Prognozowanie i planowanie sprzedaży

5/5 - (6 votes)

Prognozowanie i planowanie sprzedaży jest w rzeczywistości wielu polskich przedsiębiorstw pojęciem dosyć abstrakcyjnym. Jak bowiem można planować coś co jest zależne od tak wielu czynników, również od takich, na które firma nie ma żadnego wpływu ?

Wielkość sprzedaży w praktyce wielu firm pojawia się jako pojęcie konkretne dopiero po podsumowaniu przychodów z pewnego okresu czasu. . Podejście takie nie wywiera jednak większego efektu na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa. Pozwala co najwyżej analizować przeszłość, nie pomaga zaś znacząco na osiąganie przyszłych celów.

Czy warto wiec zalecać prognozowanie i planowanie sprzedaży w firmie ? Warto, jeżeli wymieni się wszelkie pozytywne skutki skutecznego prognozowania i planowania. Wymienić można takie aspekty jak : zmniejszenie produkcji na magazyn, lepsze wykorzystanie zdolności produkcyjnych firm, efektywność ponoszonych nakładów inwestycyjnych, optymalizację stanu zatrudnienia, stabilny rozwój firmy i inne.

Przestrzec jednak należy przed zbyt powierzchownymi, amatorskimi działaniami w tej dziedzinie. Szczególnie niebezpieczne jest podejście zbyt optymistyczne polegające na prognozowaniu sprzedaży większej niż tej , która okazuje się w rzeczywistości. Dzieje się tak głównie z dwóch powodów: po pierwsze – zakłada się, że dotychczasowa dynamika sprzedaży utrzyma się w najbliższych okresach, a po drugie – przyjmuje się istnieje warunków optymalnych, które prawie nigdy nie występują. Przykłady polskiego rynku samochodowego czy wystawy EXPO 2000 są wystarczająco wymowne. Wiele firm zbankrutowały w wyniku zbyt optymistycznego oszacowania przyszłego rynku zbytu lub własnego potencjału sprzedażowego. .

Równie poważne – choć mniej spektakularne szkody przynieść może zbyt ostrożna ocena wielkości przyszłej sprzedaży. Oznacza to utratę niewykorzystanych możliwości, a przez to rozwój mniej dynamiczny niż przy pełnym wykorzystaniu rynkowego potencjału.

W klasycznym podejściu prognoza sprzedaży firmy jest czynnikiem , który ma wpływ na wszelkie późniejsze działania firmy. W podejściu tym zawarty jest zasadniczy błąd. W sposób oczywisty prognoza sprzedaży firmy powinna bazować na potencjale rynku. , czyli ogólnej ilości danych produktów czy usług, które określony rynek jest w stanie wchłonąć. Z drugiej jednak strony prognozowany poziom sprzedaży w znacznym stopniu uzależniony jest od poziomu aktywności firmy w dziedzinie marketingu i organizacji sprzedaży. Im więcej środków i energii firma poświęca na wzrost sprzedaży – tym efekty te będą najczęściej bardziej widoczne. Istotne jest jednak to, czy efekt w postaci wzrostu sprzedaży jest wystarczająco duży, by pokryć ponoszone na to koszty działań marketingowych.

Podejście prawidłowe uwzględnia fakt, iż prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa tworzona może być przy określeniu założonego poziomu działalności marketingowej. Wskazana jest tu wielowariantowość podejścia, czyli określenie przy jakim poziomie marketingu uzyskana może być określona sprzedaż. Łatwo tu już przyłożyć miernik efektywności , by określić przy jakim poziomie nakładów na marketing osiągnąć można będzie optymalne efekty.

Właściwa prognoza sprzedaży firmy bazować musi na potencjale rynku, czyli ilości danych dóbr lub usług, które określony rynek jest w stanie wchłonąć w ustalonym czasie. Logiczną konsekwencją takiego podejścia jest uwzględnienie możliwości sprzedażowych firm konkurencyjnych , by znaleźć nasz prognozowany udział w rynku. W przypadku dóbr inwestycyjnych możliwości dosyć precyzyjnych ustaleń w tym względzie są całkiem realne, natomiast na rynkach konsumpcyjnych należy już zastosować bardziej skomplikowane metody statystyczne.

Niezmiernie istotnym elementem prognozowania sprzedaży jest trafne określenie trendów rozwojowych rynku. Największa pułapka tkwi – jak już wspomniano – w ekstrapolowaniu na najbliższe okresów dotychczasowych tendencji. Żaden trend rozwojowy nie trwa wiecznie, załamanie rynku, a nawet zmniejszenie dynamiki wzrostu powinno być uwzględnione zawsze wtedy, gdy tylko jest to możliwe. Niezbędna jest do tego nie tylko doskonała znajomość branży, ale i zdolność znacznie szerszego widzenia otoczenia marketingowego firmy. Do zasadniczych czynników mających istotny wpływ na prognozę sprzedaży firmy należą :

  • działania firm konkurencyjnych
  • rozwój w branżach pokrewnych
  • rozwój technologiczny w naszej branży
  • dostępność środków finansowych dla klientów
  • zmiana wymagań dotyczących określonych produktów
  • moda płynąca najczęściej z krajów najbardziej rozwiniętych

Potencjał sprzedaży jest następnym czynnikiem ,który ma wpływ na prognozę sprzedaży firmy. Potencjał sprzedaży jest określeniem wielkości sprzedaży, które firma maksymalnie byłaby zdolna sprzedawać przy określonym poziomie aktywności marketingowej przedsiębiorstwa. Jest więc zrozumiałe, że przy maksymalizowaniu działań marketingowych – realna sprzedaż zbliżać się może do potencjału sprzedaży.

Prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa na dany okres w znaczący sposób zależy od potencjału produkcyjnego lub handlowego przedsiębiorstwa. Potencjał ten nie tylko należy rozumieć jako możliwości produkcyjne, lecz i kompetencje firmy w zakresie działania na określonych rynkach, posiadanie grona lojalnych klientów, znajomości rynków i zdolności poruszania się na nich. Na szczególne podkreślenie zasługuje potencjał personalny przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc firma musi odpowiedzieć na pytanie, czy załoga jest wystarczająco liczna i odpowiednio wykwalifikowana, by sprostać zwiększonym wymaganiom klientów na konkurencyjnym rynku.

W praktyce przedsiębiorstw prognoza sprzedaży staje się tzw. targetem, czyli celem polegającym na założeniu osiągnięcia określonej wielkości sprzedaży w danym okresie. Istotny jest przy tym fakt, iż każda prognoza uwarunkowana jest określonymi poprzedzającymi działaniami w zakresie produkcji , marketingu i organizacji sprzedaży.

Podczas, gdy prognozy sprzedaży mogą być jeszcze rozważaniami przy różnych wariantach zaangażowania produkcyjnego i marketingowego firm – planowanie sprzedaży staje się już bardziej kompleksowym działaniem stanowiącym wybór określonej opcji sprzedażowej firmy.

Realny i logiczny plan sprzedaży musi być elementem planowania marketingowego, gdyż osiągniecie sukcesu w dziedzinie sprzedaży nie jest możliwe bez prowadzenia kompleksowych działań firmy.

Punktem wyjścia w zakresie planowania sprzedaży jest umiejętne połączenie trzech zasadniczych elementów:

  • analizy marketingowej firmy i jej dotychczasowego potencjału sprzedażowego
  • potencjału rynku oraz określenia aktualnych trendów rozwojowych i dokonujący się zmian w otoczeniu marketingowym
  • strategii marketingowej przedsiębiorstwa.

Strategia marketingowe daje bowiem odpowiedzi na podstawowe pytania związane z prowadzeniem działalności sprzedażowej firmy.

  1. na jakich rynkach działamy i zamierzamy działać
  2. jakie są segmenty rynkowe , na których nasza firma zamierza skoncentrować swoją aktywność marketingowo- sprzedażową.
  3. jaki asortyment produktów oferować mamy na określonych rynkach określonym grupom klientów
  4. na czym polegać ma przewaga konkurencyjna naszej firmy i naszych produktów
  5. jaka jest nasza strategia wobec bezpośrednich konkurentów
  6. jakie ogólne cele marketingowe powinniśmy osiągnąć w danych okresach.

Jest kwestią oczywistą , że przyjęcie określonej strategii marketingowej w dużym stopniu determinuje działania sprzedażowe firmy, i wyznacza w pewnym sensie ramy działania dla działu sprzedaży.

Na pułapie działu handlowego określonej firmy planowanie sprzedaży powinno składać się z następujących elementów:

  • strategia marketingowa szczególnie w przekroju produkty/ rynki
  • analiza dotychczasowej sprzedaży określonych produktów na określonych rynkach z wnioskami , które powinniśmy uwzględnić podczas procesu planowania
  • określenie potencjału poszczególnych rynków , na których sprzedajemy już nasze produkty lub które zamierzamy pozyskać.
  • określenie dostępnego dla naszej firmy potencjału rynku, głównie na podstawie pozycji rynkowej firm konkurencyjnych i siły ich relacji z naszymi potencjalnymi klientami.
  • porównanie mocnych stron firm konkurencyjnych z naszymi realnymi i możliwymi do zbudowania przewagami konkurencyjnymi.
  • dokonanie podziału klientów naszej firmy na segmenty rynkowe ze względu na zróżnicowane działania , które będziemy na nie kierowali
  • dokonanie podziału klientów ze względu na ich znaczenie dla naszej firmy.

Proponowanym podejściem może być określenie:

  • klientów strategicznych (kluczowych)
  • dotychczasowych klientów stałych
  • dotychczasowych klientów potencjalnych
  • klientów nowych ( lub nowe rynki) do pozyskania
  • klientów trudnych ( mających skłonności do odejścia czy też niezadowolonych ze współpracy z nami)

Jest sprawą niezbędną , by nasze planowanie sprzedaży w dużym stopniu zróżnicowane było w odniesieniu do powyższych lub inaczej ustalonych grup klientów.
W przypadku zróżnicowanej asortymentowo lub pod względem przeznaczenia produkcji
albo też bardzo szerokiej oferty towarowej firmy handlowej niezbędne jest budowanie planów sprzedaży właściwie oddzielnie dla różniących się grup produktowych.

Szczególną uwagę skupić należy na grupie klientów kluczowych – tym bardziej – jeżeli znajduje tu zastosowanie reguła Pareto . Niewielka liczebnie grupa klientów generuje większość naszych obrotów.

Plan sprzedaży powinien się więc spełniać następujące elementy bazowe.

  1. określenie – czy plan dotyczy firmy jako całości, czy też określonych grup produktów, czy określonych rynków
  2. wskazanie jakiego okresu dotyczy plan sprzedaży . Niezmiernie istotne jest tu właściwe ustalenie okresu planowania biorąc pod uwagę skalę działania firmy i rodzaj rynku , na którym ona funkcjonuje.
  3. wskazanie relacji wynikających ze strategii marketingowej firmy lub koncepcji jej działania( jeżeli takowej strategii nie ma)
  4. środki osobowe i materialne , które są niezbędne by zrealizować założoną wielkość sprzedaży.
  5. możliwości produkcyjne lub dystrybucyjne naszej firmy

Po uwzględnieniu powyższych czynników plan sprzedaży powinien składać się z następujących elementów:

– Prognoza sprzedaży w skali firmy jako całości

– Prognoza sprzedaży w rozbiciu na określone grupy produktowe i rynki działania lub segmenty rynkowe

– Prognoza sprzedaży w odniesieniu do podstawowych grup klientów ustalonych z punktu widzenia potrzeb naszej firmy
Na rynkach mniej stabilnych ( a do takich zaliczyć należy większość rynków w Polsce ) zalecane jest też podejście wariantowe , czyli ustalenie przedziałów prognozy sprzedaży w zależności od uwarunkowań zewnętrznych. Zalecane jest więc podejście takie, iż nasza działalność sprzedażowa będzie opłacalna również w wariancie , gdy nie wszystkie czynniki zewnętrzne układają się po naszej myśli.

– Polityka cenowa w odniesieniu do poszczególnych grup klientów

W modelu optymalnym wyznaczony przez nas poziom cen uwzględnia formułę kosztową oraz poziom cen konkurencyjnych , a przy tym są one odpowiednio elastyczne
– zróżnicowane metody dystrybucji dostosowane zarówno do oczekiwań naszych odbiorców lub konsumentów, a przy tym dające nam określoną przewagę konkurencyjną nad innymi firmami działającymi w tej same branży. Niezmiernie istotne jest też uwzględnienie barier wyjścia dla naszych klientów, co stanowi jedną z form tworzenia ich lojalności w stosunku do naszej firmy.
– system obsługi klientów z różnych grup, ze szczególnym uwzględnieniem klientów kluczowych.
– plany sprzedaży dla poszczególnych oddziałów handlowych aż do targetów dla poszczególnych sprzedawców lub przedstawicieli handlowych
– program działań promocyjnych
– system monitoringu działalności sprzedażowej.

W idealnej postaci analiza bieżącej sprzedaży powinna być na tyle przejrzysta, by godzinne zapoznanie się menedżera z efektami dotychczasowej działalności sprzedażowej pozwoliło stworzyć właściwy obraz dotychczasowej działalności sprzedażowej i podjąć odpowiednie decyzje.
W zakres systemu monitoringu musi być też wbudowana analiza otoczenia rynkowego, głównie z kontekście zgodności rzeczywistości zjawisk rynkowych z naszymi założeniami.
Podstawą jest tu doskonała znajomość bieżących i strategicznych działań firm konkurencyjnych.
– analiza efektywności prowadzonej działalności sprzedażowej biorąc pod uwagę aspekt zgodności relacji kosztów i efektów sprzedażowych z założeniami
Analiza realizacji planu sprzedaży stanowi podstawę określania prognoz sprzedażowych na następny okres .

Planowanie sprzedaży musi być procesem ciągłym , gdyż tylko wtedy wywiera pozytywny wpływ na rozwój firmy , a przy tym pozwala zdobywać doświadczenia niezbędne w dalszym procesie planowania.

Panel prognozowanie i planowanie sprzedaży zakłada, iż powyższe zagadnienia znane będą jego uczestnikom. Omówione zostanie to więc w formie bardzo skondensowanej. Zasadnicza część zajęć przeprowadzona będzie w formie analizy przykładu konkretnego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem błędów , które w trakcie prognozowania i planowania sprzedaży zostały popełnione.

Andrzej Kondej

Projektowanie i wdrażanie systemów TQM w aspekcie sprzedaży

5/5 - (5 votes)

Stale rosnące wymagania klientów dotyczące jakości oferowanych produktów stawiają przed przedsiębiorstwami coraz wyższe wymagania. Dotyczy to zarówno sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku, jak i organizacji procesów oraz jego wewnętrznej struktury.

Problem ten nabiera obecnie ogromnego znaczenia, zwłaszcza w aspekcie rosnącej konkurencyjności oferowanych produktów oraz globalizacji działań przedsiębiorstw międzynarodowych.

Za jedną z najskuteczniejszych metod poprawy jakości, a co za tym idzie zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw uznaje się zasady kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management – TQM).

Zgodnie z zasadą TQM celem jest zwiększenie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez zastosowanie metody systematycznej analizy bieżącej sytuacji, postawienie diagnozy i znalezienie optymalnego rozwiązania problemu. Końcowym efektem jest osiągnięcie pełnego zadowolenia klienta, zarówno ostatecznego, czyli zewnętrznego, jak i pośrednich, czyli wewnętrznych.

Sprawnie funkcjonujący system TQM opiera się na następujących zasadach:

  1. Każdy aspekt funkcjonowania przedsiębiorstwa nastawiony jest na klienta i jego potrzeby
  2. Nieustannie wdrażane są nowoczesne zasady zarządzania
  3. Ciągle identyfikowane są występujące w przedsiębiorstwie procesy i następujące w nich zmiany oraz opracowywane są systemy zarządzania nimi
  4. Wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa są zaangażowani w jego działalność i aktywnie biorą udział w rozwiązywaniu problemów
  5. Obniżanie kosztów następuje poprzez efektywne wykorzystanie wszystkich dostępnych w danym momencie zasobów
  6. Wdrażane są mechanizmy zapewniające ciągłe doskonalenie organizacji i pracowników wszystkich szczebli
  7. Wdrożony jest system zbierania i analizowania danych w czasie rzeczywistym
  8. Zbudowane są partnerskie stosunki z kooperantami, oparte na wzajemnym zaufaniu i rzetelności współpracy

System TQM wdrażany jest w następujących obszarach:

  1. Kadra przedsiębiorstwa:
  • Kadra kierownicza najwyższego szczebla
  • Kadra kierownicza średniego i najniższego szczebla
  • Szeregowi pracownicy

2. Zarządzanie:

  • Zarządzanie strategiczne
  • Zarządzanie bieżące
  • Standaryzacja
  • Kółka jakości
  • Rozwiązywanie problemów
  • Techniki statystyczne
  • Szkolenia

3. Działy nieprodukcyjne:

  • Konstrukcyjne i technologiczne
  • Zaopatrzenie
  • Przygotowania i planowania produkcji
  • Sprzedaż
  • Usługi posprzedażowe

4. Dział produkcyjny:

  • Porządek
  • Czystość
  • Bezpieczeństwo pracy
  • Zdrowie i higiena pracy
  • Kontrola procesu produkcyjnego
  • Remonty i konserwacja
  • Narzędzia pomiarowe
  • Służby kontrolne

Powyższe obszary obejmują całkowity zakres funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa i stanowią podstawę analizy podczas projektowania i wdrażania systemu TQM. Oczywiście, w rożnych sytuacjach nacisk będzie kładziony na różne funkcje przedsiębiorstwa, ale wszystkie musza zostać zdiagnozowane i przeanalizowane i w razie wystąpienia takiej potrzeby – zmodyfikowane. Nadrzędnym celem zawsze będzie skierowanie działań firmy na identyfikacje potrzeb klienta i ich pełne zaspokojenie, zgodnie z jego oczekiwaniem.

Proces projektowania i wdrażania systemów TQM proponowany przez Grupę Doradczą Praktyczna Szkola Innowacji – Holding S.A. opiera się na serii treningów, warsztatów menedżerskich, warsztatów projektujących i konsultacji. Wymagają one udziału całej grupy kadry kierowniczej, zwłaszcza podczas warsztatów projektujących. Ponadto cała kadra organizacji powinna zostać przeszkolona z umiejętności stosowania podstawowych narzędzi TQM.

Treningi menedżerskie powinny obejmować następujące spotkania:

  1. BUDOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PRACOWNICZYMI (TRENING INTEGRACYJNY)

Trening BUDOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PRACOWNICZYMI ma na celu przede wszystkim zbudowanie zespołu, który będzie planować, nadzorować i koordynować wszystkie działania związane z projektowaniem i wdrażaniem systemu TQM. Ponadto w treningu powinny wziąć udział wszystkie osoby zajmujące stanowiska kierownicze na poszczególnych szczeblach zarządzania – ich postawa ma duży wpływ na powodzenie projektu. Osoby te będą odpowiedzialne za podstawowe działania związane z wdrażaniem projektowanych rozwiązań i ich umiejętności współpracy ze swoimi pracownikami będą miały decydujące znaczenie.

  1. ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA (TRENING DIAGNOSTYCZNY)

Podczas treningu ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA dokonana zostaje analiza funkcjonowania firmy. W jej wyniku oceniane są aktualne potrzeby i projektowane dalsze działania związane z wdrażaniem systemu TQM, wraz z harmonogramem realizacji poszczególnych kroków.

  1. TQM – PODSTAWOWE INFORMACJE O SYSTEMIE

Trening TQM – PODSTAWOWE INFORMACJE O SYSTEMIE ma na celu przedstawienie podstawowych informacji na temat systemu TQM, stosowanych narzędzi i technik, takich jak kółka jakości, system Kaizen Teian, narzędzia statystyczne do analizy i rozwiązywania problemów, itp. Przekazane są wiadomości na temat funkcji marketingowych przedsiębiorstwa i rozpoczęty zostaje proces budowania zasad funkcjonowania firmy zgodnie z założeniami systemu TQM.

  1. RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA (FINANSE DLA NIEFINANSISTOW)

Trening RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA ma na celu przygotowanie tej części kadry przedsiębiorstwa, która nie jest związana bezpośrednio ze służbą finansowo-księgową do korzystania z podstawowych instrumentów analityki finansowej, niezbędnych w codziennej pracy. Jednak podstawowym celem długofalowym jest przygotowanie przedsiębiorstwa do wdrożenia systemu rejestracji i analizy kosztów w celu optymalizacji funkcjonowania poszczególnych komórek, a w rezultacie całego przedsiębiorstwa. Są to treningi rozpoczynające prace nad zaprojektowaniem i wdrożeniem systemu rachunkowości zarządczej i controllingu.

  1. NARZĘDZIA I TECHNIKI TQM

Trening NARZĘDZIA I TECHNIKI TQM ma na celu opanowanie umiejętności stosowania odpowiednich metod rozwiązywania problemów. Są to podstawowe umiejętności, które powinny być opanowane przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, zwłaszcza zaangażowanych w wytwarzanie produktów oraz proces obsługi klientów. Omawiane są takie metody i techniki rozwiązywania problemów, jak metody algorytmiczne i heurystyczne, narzędzia sterowania jakością, zasady 5S, itp.

  1. TECHNIKI PLANISTYCZNE I PLANOWANIE DZIAŁAŃ

Trening TECHNIKI PLANISTYCZNE I PLANOWANIE DZIAŁAŃ ma na celu przedstawienie i opanowanie metodologii zarządzania projektami, niezbędnej podczas całego procesu projektowania i wdrażania systemu TQM.

Wyżej wymienione treningi obejmują różne grupy kadry przedsiębiorstwa, część adresowana jest tylko do kadry kierowniczej, część do kadry niższego szczebla i szeregowych pracowników, część wreszcie do wszystkich pracowników danego przedsiębiorstwa. Treningi są realizowane podczas przeważnie trzydniowych modułów, a każdy trening składa się od jednego do kilku modułów.

Warsztaty projektujące, konsultacje oraz prace doradcze trwają przez cały czas realizacji projektu i mają na celu osiągnięcie następujących celów:

  1. Zbudowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa
  2. Zbudowanie strategii marketingowej
  3. Zbudowanie systemu rachunkowości zarządczej
  4. Zbudowanie pełnego systemu motywacyjnego
  5. Wdrożenie metod i narzędzi TQM (w tym 5S, Kółka Jakości,
    itd.)
  6. Wdrożenie systemu wewnętrznego audytu

Poszczególne prace doradcze wykorzystują wyżej wymienione treningi jako podstawowe narzędzia opracowywania założeń systemów, projektowania szczegółowych rozwiązań, określania niezbędnych zasobów oraz ustalania szczegółowych harmonogramów realizacji.

Krzysztof Wojtczak

Obsługa klienta – sprzedaż partnerska

5/5 - (4 votes)

Kupowanie jest procesem zamierzonym, umotywowanym i wynikającym z przekonania, że dzięki temu procesowi życie staje się przyjemniejsze i bardziej interesujące. Dokonywany zakup świadczy o celach i potrzebach konsumenta odzwierciedlających wizerunek lepszego życia.

Uporządkowanie celów życiowych przez klienta jest odzwierciedleniem jego systemu wartości. Różne systemy wartości dają w rezultacie różne style życia. Niejednokrotnie konsument waha się, który system wartości ma przyjąć. Oznacza to, że nie zawsze potrafi zdefiniować, który model życia najbardziej go interesuje i trudno mu ustalić priorytety.
Systemy wartości są na ogół zdefiniowane kulturowo, co oznacza, że inne potrzeby w zakresie zakupów mają np. mieszkańcy krajów północnych a inne np. mieszkańcy krajów śródziemnomorskich. Celami podstawowymi w procesie kupowania dóbr i usług są najczęściej cele społeczne, które zmierzają do:

  • Informowania otoczenia o randze klienta, o wyznawanych przez niego wartościach i wizerunku własnym /np. intencją zakupu działki lub domu bywa niekiedy podkreślenie swojego statusu/.
  • Uhonorowania istotnych wydarzeń w życiu klienta, które uważa on za godne podkreślenia /np. ślub, w związku, z którym dokonuje się specjalnych zakupów /.
  • Efektywnego wykorzystania czasu /wzrost poziomu dochodów powoduje zwiększenie popytu na technologie, które eliminują konieczność całkowitego angażowania się w prace domowe – centralne ogrzewanie gazowe lub elektryczne, kuchenki mikrofalowe, produkty do przygotowania szybkich posiłków /.

Znajomość klienta i jego potrzeb oznacza m.in. umiejętność przewidywania jego decyzji. Raczej nie sprzedamy gorącego kubka tradycyjnej gospodyni domowej, a tylko osobie, np. bardzo aktywnej zawodowo kobiecie, dla której czas spędzany przy kuchni stanowi wartość, a jego skrócenie pozwoli na realizację jej wewnętrznych potrzeb, choć czasami nieuświadomionych. Naszym zadaniem jako sprzedawcy, w cudzysłowie, jest uzmysłowienie klientowi jego potrzeb, a w dalszej kolejności zaspokojenie ich poprzez podjęcie przez klienta konkretnej decyzji i w efekcie zawarcie kontraktu.
Na decyzje klienta odnośnie każdego zakupu, bez względu na to czy jest to szczoteczka do zębów czy dom, wpływa bardzo wiele czynników, które można podzielić na dwie grupy charakteryzujące te decyzje:

  • czynniki społeczne determinujące decyzje klientów
  • czynniki psychologiczne wpływające na decyzje klientów

Czynniki społeczne to: warstwa społeczna, do której klient należy lub do, której pretenduje; wartości kulturowe; grupy odniesienia czyli te, których styl życia stanowi dla klienta pożądany wzorzec; liderzy opinii; faza cyklu życia rodziny klienta i inne.

Warstwy społeczne stanowią szerokie liczebnie grupy, do których należą klienci. Będąc członkami tych grup, identyfikując się z nimi, klienci przejmują ich cechy i sposoby zachowania. Znajduje to swoje odzwierciedlenie we wzorcach ich zachowań i co najważniejsze z punktu widzenia sprzedających. Wartości kulturowe determinują zachowania członków społeczeństwa – naszych potencjalnych klientów – znajdując wyraz strukturze określonej strukturze społecznej, intelektualnej czy artystycznej. Znajomość owych wartości akceptowanych bądź odrzucanych przez klientów stanowi podstawę do zaspokojenia ich potrzeb, czyli w efekcie dokonania sprzedaży dóbr lub usług.

Wartości istotne dla klientów to przykładowo:

  • Aktywne życie
  • Mądrość
  • Bezpieczeństwo rodziny
  • Równość
  • Szczęście
  • Wolność
  • Harmonia
  • Dojrzała miłość
  • Przyjemność

Sprzedając klientowi produkt firmy, przekonując klienta, że powinien zainwestować, negocjując warunki umowy warto zastanowić się, które z tych wartości dajemy klientowi szansę zrealizować w rzeczywistości. Czym dla niego jest ten zakup, po co podejmuje ten decyzję, jaką funkcję on pełni? Jeżeli będziemy umieli odpowiedzieć na tak postawione pytania, łatwiej nam będzie sformułować argumenty, które przekonają potencjalnego klienta, że jego pozytywna decyzja jest jedynie słuszna.

Rozwój środków masowego przekazu przewiduje przenoszenie się różnych składników kultury z jednego kraju do drugiego. Przenikanie wzorców kulturowych jest potęgowane dążeniem do wyróżniania się na tle innych /demonstracja/ oraz powielaniem określonych wzorców zachowań /naśladownictwo/. Kolejny czynnik społeczny mający wagę przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych to grupa odniesienia, czyli grupa społeczna (o niedużej liczebności), do której klient należy lub, do której aspiruje. Aspirowanie do określonej grupy pociąga za sobą przyjęcie obowiązujących w niej norm postępowania, zwyczajów, celów itp. Grupa odniesienia ma, więc charakter opiniotwórczy i wywiera niemały wpływ na decyzje zakupu podejmowane przez jej członków.

Następny z czynników społecznych to lider opinii, czyli najczęściej osoba nienależąca do tej grupy klientów, na którą oddziałuje. Oddziaływanie to jest związane z prezentowaniem przez lidera określonego wzorca zaspokajania potrzeb. Jeżeli osoba będąca takim liderem np. robi zakupy w jednym określonym sklepie, to jej śladem środowisko, na które oddziałuje zacznie odwiedzać ten właśnie sklep. Strzec się należy przed podważaniem opinii takiej osoby, bowiem możemy utracić z trudem pozyskanego potencjalnego klienta. Najlepiej dyplomatycznie wybadać, kto może być liderem opinii dla naszego klienta i skorzystać z jego osoby jako wzoru zachowania. ( np. “czy słyszał Pan, że Pan Iksinski kupuje produkty tylko naszej firmy …” Przyjmowanie tych wzorców jest oparte na efekcie naśladownictwa. Lider opinii jest na ogół osobą o wysokich aspiracjach i wysokiej samoocenie, dążącą do sukcesu, dynamiczną, aktywną, o wysokim statusie społecznym i materialnym, chętnie dokonującą nowych inwestycji i zakupów.

Bardzo istotnym czynnikiem psychologicznym jest faza cyklu życia rodziny. Każda rodzina przechodzi określony proces rozwoju, a występujące w nim etapy nazywa się fazami cyklu życia. W każdej z faz zmieniają się potrzeby, doświadczenia, skład rodziny, jej zasoby materialne. Między fazą cyklu życia rodziny a dokonywanymi przez nią działaniami inwestycyjnymi zachodzą silne związki.

Czynniki psychologiczne wpływające na rodzaj podejmowanych przez klienta decyzji są rezultatem oddziaływania takich elementów, jak np.: osobowość, motywacja, opinie i postawy, tendencja do ryzyka, innowacyjność. Wiemy z doświadczenia, że bywają klienci, którzy gonią za wszelkimi nowinkami, są i tacy którzy preferują tradycyjne podejście do żywienia i przygotowywania posiłków, zależy to właśnie od czynników psychologicznych. Podsumowując, chcąc sprzedać jakiś produkt – poznaj swoich klientów. Ich status społeczny, grupę odniesienia, niezaspokojone potrzeby, osobowość, fazę życia rodziny lub biznesu, pomoże to w przygotowaniu działań ukierunkowanych na zaspokojenie potrzeb klientów, bo przecież temu służy sprzedaż.

Cena – punkt krytyczny w obsłudze klienta

Bardzo wielu konsumentów dóbr zwraca uwagę na ceny oferowanych im produktów ( nie ma znaczenia czy jest to pęczek marchewki, czy willa w otulinie wielkiego miasta). Wydawać się możne, że cena produktu jest wówczas jedynym kryterium wyboru. Nie jest to jednak twierdzenie prawdziwe, bowiem ludzie dokonują zakupów z bardzo wielu powodów: czasami jest to kwestia chęci wyróżnienia się, innym razem – sprawa wysokiej jakości produktów zawsze zaś realizacji potrzeb odczuwanych przez konsumenta. Wartość nabywanego produktu nie może być utożsamiana jedynie z jego ceną. Konsumenci wybierają określone produkty ze względu na oferowane przez nie korzyści, np. przy zakupie produktów żywnościowych nie zawsze najważniejsza jest cena, natomiast wagi nabiera termin przydatności, zawartość kaloryczna, składniki. Klient poszukuje korzyści i tylko za te korzyści jest skłonny zapłacić.

Obszary potencjalnych korzyści oferowanych przez produkt lub usługę:

  • usługi przedsprzedażowe,
  • właściwości funkcjonalne,
  • cena,
  • wizerunek /image/i marka produktu,
  • reputacja producenta /sprzedawcy/,
  • usługi posprzedażowe.

Spośród powyżej wymienionych obszarów oczywistymi są: właściwości funkcjonalne i cena, bowiem na te elementy zwracają uwagę prawie wszyscy klienci i sprzedawcy. Uwaga klientów bywa także skierowana w inną stronę.

Coraz więcej klientów skupia się na marce i wizerunku produktu, który można określić jako “ekstra wartość” dodawaną do produktu. Dzięki nim produkt nie jest anonimowy, co w konsekwencji wpływa na wzrost zaufania nabywców do jego jakości. Z tego faktu odnosi korzyści nie tylko klient, ale i przedsiębiorca. Przykładowo, inwestorzy chętniej kupią sok Hortexu, niż nikomu nieznany “Doskonały sok”. Dzięki lojalności nabywców, kształtowanej zaufaniem do marki i wizerunku produktu utrzymuje się lub wzrasta jego sprzedaż.

Produkt, który został zaakceptowany i którego marka jest wysoko ceniona, może być oferowany po niższej cenie. Produkt o dobrze wykreowanej marce jest zazwyczaj droższy od produktu anonimowego nawet wtedy, gdy ich jakość jest zbliżona. Kolejnym i niezwykle istotnym czynnikiem jest reputacja firmy na rynku. Nie łudźmy się, że nasi klienci nie będą sprawdzali naszych referencji, stabilności, rzetelności, jakości usług. Dlatego tak trudno jest na rynku konkurować małym i średnim firmom z potentatami. Klienci sądzą, że duże firmy, posiadające wielką sieć i infrastrukturę, dają większą pewność wykonania usługi zgodnie z życzeniem klienta, niż małe kilkuosobowe firmy nieznane na rynku. Za tę pewność, że firma nie zniknie nagle z horyzontu klienci są skłonni dodatkowo zapłacić. A zatem budujmy wizerunek naszej firmy.

Jak ? – poprzez reklamę na łamach branżowych i nie tylko pism, zbieranie referencji od usatysfakcjonowanych klientów, prezentację naszej pracy potencjalnym klientom, dbałość o “estetykę” produktów i pracowników . Warto dbać o nasz image, często to w jaki jest garnitur ubrany przedstawiciel firmy, czy jej właściciel decyduje o wyborze dokonanym przez klienta. Nie należy lekceważyć zatem tych , wydawałoby się drobiazgów, życie składa się z nich właśnie i to one zazwyczaj pełnią decydująca rolę o przebiegu wydarzeń.

Dla klienta istotne są także usługi przed – i posprzedażowe, dotyczące np. rzetelnej gwarancji i rękojmi, możliwościami dalszej współpracy np. rozszerzenia oferty.

Jako istoty społeczne, klienci oddziałują na siebie wzajemnie, a swoje potrzeby nierzadko spostrzegają w odniesieniu do potrzeb innych ludzi czy grup społecznych. Ludzie dziedziczą wspólny dorobek kulturowy, należą do określonej klasy społecznej i tworzą grupy o silnych powiązaniach /rodzina, środowisko zawodowe/.

Potrzeba “utożsamiania się” z określoną grupą może oznaczać, że będziemy kupować wybrane gatunki wina i osiedlać się w określonej dzielnicy. Z podobnych powodów nie będziemy kupować innych “produktów”, które kojarzą nam się z klasami społecznymi, do których nie chcemy należeć.

Najprostszym przykładem oddziaływań społecznych i swoistego konformizmu jednostek należących do danej grupy jest właśnie nabywanie produktów określonej grupy firm.
A zatem czego tak naprawdę potrzebuje klient? Jakie są jego potrzeby?

Potrzeba oznacza stan braku czegoś, dostrzeganie różnicy między stanem istniejącym a pożądanym /preferowanym/. Inaczej mówiąc – potrzebę można określić w kategoriach skłonności do pewnego postępowania. Potrzeba określonego produktu oznacza skłonność do posiadania lub użytkowania tego produktu. Jeżeli np. ktoś chce posiadać nowe meble ogrodowe, można pośrednio wnioskować, że myśli on o ich zakupie.

Klientem kierują motywy. Potrzeby kreują ogólną tendencję do reakcji, motywy natomiast – konkretne zachowanie. Zaspokojeniu potrzeb służą oferowane na rynku środki, czyli produkty i usługi.
Przyjmując najbardziej ogólny podział, można wyróżnić następujące potrzeby: fizjologiczne, emocjonalne, intelektualne, duchowe.

Aby te potrzeby zostały zaspokojone, muszą być wcześniej uświadomione. Źródła uświadomienia potrzeb klienta to pojawienie się nowych potrzeb /np. poprzez zaobserwowanie danego dobra u znajomych/, dojmujący brak produktu, zdobycie informacji o nowym produkcie, polepszenie sytuacji materialnej.

Poszczególne potrzeby można klasyfikować w zależności od tego, jakie mają one znaczenie dla ludzi. Potrzeby wyższego rzędu mogą być zaspokajane dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego szczebla. Bardzo często podaje się tutaj za przykład hierarchię potrzeb Abrahama Maslowa. W hierarchii tej wyróżnia się następujące potrzeby /rozpoczynając od potrzeb najniższego szczebla/: potrzeby fizjologiczne /głód, pragnienie, sen/; potrzeby bezpieczeństwa /opieka, stałość/; potrzeby przynależności /miłość, przynależność do grup/; potrzeby uznania i szacunku /osiągnięcia, prestiż/; potrzeby samorealizacji /rozwój osobowości, realizacja wyższych celów/.

Zgodnie z tą teorią, wszystkie potrzeby i motywy są wrodzone. W działaniach promocyjnych i marketingowych naszych firm należy jak najkorzystniej przedstawić naszą ofertę z punktu widzenia potrzeb, które mają być klientom zaspokojone. Np. budowa sklepu lub hurtowni pozwoli klientowi zrealizować potrzebę przynależności – do klasy posiadaczy nieruchomości, potrzebę bezpieczeństwa – zabezpieczenie finansowe, potrzebę uznania – będą ze mnie dumni i będą mi zazdrościć, potrzebę samorealizacji – udało się zbudowałam coś, jeżeli mam syna i posadziłem drzewo to jestem człowiekiem spełnionym.

Istnienie potrzeb pociąga za sobą następujące konsekwencje:

  • Klient nie zawsze jest świadomy swoich potrzeb do czasu, gdy zadziała bodziec uświadamiający mu te potrzeby /np. reklama/
  • Klient może zrezygnować z zapotrzebowania na produkty przekraczające jego możliwości finansowe lub, które są niedostępne.
  • Jako sprzedawcy dóbr i usług pamiętajmy, że potrzeby mogą pozostać aktywne i pobudzić do działania w kierunku zaradzenia.

Nie kupuje się szklanki dla samej szklanki, lecz dlatego, że jest ona potrzebna. Nie kupuje się produktów KNORRA, żeby stały na półce i ładnie wyglądały, tylko aby je zużytkować handlowo lub konsumpcyjnie. Tak naprawdę kupując produkty określonej grupy firm, kupujemy prestiż, wizerunek oraz szacunek otoczenia.

Powyższy fakt nie zawsze jest uświadamiany przez klientów. Powinien być znany przedsiębiorcom, którzy chcąc sprzedać swoje wyprodukowane dobra i usługi, muszą wiedzieć, jaki rodzaj problemów klienta są w stanie rozwiązać.

Podsumowując

Myślenie kategoriami klienta wymaga od przedsiębiorstwa: porozumienia i zrozumienia istoty potrzeb klientów, określenia, za co klient jest skłonny zapłacić, zrozumienia, że to klienci płacą pensję wszystkim zatrudnionym w firmie i decydują o tym, gdzie rozpoczyna się i gdzie kończy biznes.

Agnieszka Bergtold

Co techniki sprzedaży mają wspólnego z manipulacją?

5/5 - (7 votes)

Często spotykamy dziwny pogląd, że każda osoba, która świadomie postanowiła wywierać wpływ na innych – manipuluje nimi. Jest też rozpowszechniony mit o istnieniu czegoś takiego jak dobra manipulacja i zła manipulacja.

Podejrzewam, że ten mit jest rozpowszechniany przez jakiegoś „złego manipulanta”!

Istotą manipulacji jest służenie wyłącznie osiąganiu zysków przez stronę manipulującą, kosztem strat osoby manipulowanej. Tak więc, nie każde wywieranie wpływu na innych i stosowanie technik perswazji oznacza manipulowanie!

Sprzedawanie, z kolei, to pomaganie ludziom w dostawaniu tego, czego pragną. Kiedy sprzedawca zapomina o kupującym, czyni ze sprzedaży proces jednokierunkowy.
Myślenie o sprzedaży jako o czymś, co się robi klientowi,
a nie z klientem, fałszuje jej istotę.

Najważniejszą cechą sprzedawcy jest umiejętność budowania dobrych relacji z klientem.

Niezbędne jest również przekonanie handlowca, że możliwa jest partnerska sprzedaż, a więc, że obie strony mają korzyści i zyski, z których są zadowolone. To prowadzi do powstania u sprzedawcy wewnętrznej spójności, kiedy:

  • handlowiec wierzy w swój produkt i firmę,
  • uważa, że cena jest adekwatna do wartości produktu,
  • wierzy we własne kompetencje,
  • akceptuje zasadność wykonywanej pracy.

Sprzyja temu taki sposób kierowania zespołem handlowym, który wzmacnia poczucie wartości jego członków i pomaga im stale wytyczać nowe, atrakcyjne cele.
Rosnące znaczenie na kształtującym się obecnie nowym rynku ma dostosowanie się do klienta takiego, jaki jest.

Najłatwiejszy interes, to kolejny interes z zadowolnoym klientem.

Cieniem starego rynku jest manipulacja, czyli próba uzyskania przez handlowca rezultatu, który klient uzna za stratę dla siebie albo jeszcze w czasie sprzedaży, albo już po zakupie. Na krótką metę rzeczywiście powstaje układ wygrany-przegrany na rzecz sprzedawcy, ale w dłuższym okresie zawsze dochodzi się do układu przegrany – przegrany. W handlu manipulacja kończy się pretensjami kupującego, złą opinią o sprzedawcy i całej firmie oraz nieufnością do zupełnie innych firm i sprzedawców. Złe wiadomości rozprzestrzeniają się szybciej i na większe odległości niż dobre.

Wywieranie wpływu na klienta poprzez profesjonalne stosowanie technik sprzedaży prowadzi do uzyskania większej celowości i skuteczności działania handlowca, która jest również korzystna dla klienta pod warunkiem, że sprzedawca działa w ramach strategii partnerskiej:
wygrany-wygrany.

Świadome wywieranie wpływu, które ma na celu uzyskanie układu wygrany – wygrany jest uczciwe od początku do końca.
Jest również bardzo skuteczne w perspektywie wieloletniego rozwoju firmy na rynku!

Żadna technika perswazji sama z siebie nie może być rozpatrywana w kategoriach manipulacji lub partnerskiego wpływu – wszystko zależy od kontekstu i celu, w jakim została użyta.

Anna Mikołajewska

KOMENTARZE

Piotr, marketing specialist, EVERAL group

Wydaje mi się Szanowni Państwo iż pomieszane zostały tu wypowiedzi, wydaje mi się iż artykuł jest rozbity i mało spójny. Z jednej strony Autorka pisze o niezadowolnym kliencie sklepu spożywczego a z drugiej porusza problem manipulacji pomiędzy negocjatorami, menadżerami… handlowcami

Czy aby istota manipulacji nie bazuje na założeniu „on nie widzi jak nim manipuluję, osiągam cel tak aby on był zadowolony”

Manipulacja to nic innego jak osiąganie korzyści w sprzedaży, życiu prywatnym, zawodowym……czy nie manipulujemy Panią w zieleniaku aby dostać ładniejsze pomidory, czy nie manipulujemy portierem na parkingu aby nam przytrzymał miejsce bliżej biura i czy oby OOO Drodzy Panowie czy nie manipulujemy kobietami naszego życia aby dały nam to czego chcemy wtedy kiedy my tego chcemy.

Serdecznie pozdrawiam

Rafał, kierownik działu handlowego, Polmozbyt Jelcz S.A.

Wszystko prawda tyle tylko, że jak dla mnie troszkę pomieszana. Być może źle robię rozumiejąc słowo „manipulacja” dosłownie, ale uważam, że większość społeczeństwa nie mająca kontaktu z nowymi trendami w handlu, tak właśnie je odbiera. Idąc dalej, manipulowanie odbierane jest jako działania z gruntu nieetyczne i niemoralne – nikt lub prawie nikt nie lubi być sterowanym. Z drugiej strony, jeżeli mówimy o uświadamianiu klientowi jego nieujawnionych potrzeb, to nim nie manipulujemy a raczej go przekonujemy dzięki mniej lub bardziej racjonalnym argumentom.

Różnica – klient, który stwierdzi, że faktycznie potrzebuje naszego produktu będzie happy, klient, którego przekonamy do zakupu dzięki zbiorowi kilku technik może być później bardzo nieszczęśliwy (co zresztą szanowna autorka podkreśliła w swoim artykule).
Reasumując – nie mieszajmy partnerstwa i manipulacji.

P.S.

Upss – popisałem głupoty – chyba muszę się bardziej wyspać bo niezbyt dokładnie przeczytałem artykuł albo raczej komentarz powstał pod wpływem wypowiedzi moich szanownych przedmówców.

Co do artykułu – generalnie zgadzam się z autorką.

Rafał, Product Manager, Dekofilm Polska Sp. z o.o.

Są to kluczowe kwestie, na które zwróciłem uwagę podczas czytania artykułu oraz permanentnie zwracam uwagę, od kiedy autorka artykułu uświadomiła mnie w pewnej mierze w kwestii wyżej wspomnianych mechanizmów. Spektrum narzędzi, o którym wspomina autorka zdecydowanie korzystnie wpływa zarówno na samopoczucie korzystającego z nich, jak i skuteczność podejmowanych przez niego działań. Sądzę, że te dwa elementy w sytuacji, gdy działania podejmowane przez nas w ramach pracy zawodowej są ekstremalnie wymagające powinny być wystarczająco zachęcającymi do pracy z tematyką dotyczącą NLP, jakości i skuteczności komunikatu, którym się posługujemy i innymi jakże istotnymi aspektami komunikacji.

Rafał, Dekofilm Polska Sp. z o.o.

Przepraszam, ale nie zostały wyemitowane kwestie, które omówiłem w swym komentarzu, czyli wewnętrzna spójność i skuteczność/przejrzystość komunikatu, którym się posługujemy. Proszę o wybaczenie i oczywiście niniejszym uzupełniam braki 🙂

Rafał, Product manager, Dekofilm Polska Sp. z o.o.

Jedno co chciałbym dodać po zapoznaniu się z opiniami innych czytelników to wrażenie, które mówi mi, że nim przejdziemy do komentowania wypowiedzi profesjonalisty z danej dziedziny powinniśmy zapoznać się z tematyką, którą chcemy opiniować, w przeciwnym razie wystąpi „BRAK SPÓJNOŚCI”:-)

Krzysztof, specjalista d/s marketingu, Fast

Drodzy państwo! Według mnie w artykule tym jest dużo prawdy, ale jest też kilka nieścisłości. Owszem, idealny układ to taki, w którym zarówno sprzedawca i kupujący są wygranymi. Sytuacja ta jednak ma miejsce w przypadku produktu, który satysfakcjonuje klienta, czyli jest po prostu dobry. Sprawa staje się trudniejsza, gdy produkt nie jest najlepszej jakości, lub należy do klasy produktów, które kupowane są w wyniku impulsu. Wtedy, według mnie, mamy do czynienia z czystą manipulacją. Klient na pewno nie zdaje sobie sprawy, że tego typu produkt jest mu niezbędny. Nasza rola (i marketingu) to przekonanie go, że tak jednak jest. Pozdrawiam, KP

Agresywna sprzedaż

5/5 - (5 votes)

Dzisiejsza sytuacja rynkowa wymaga od firm dużego wysiłku, aby utrzymać się „na powierzchni”. Dla większości firm ich być albo nie być zależy od zespołu handlowego. Z tego powodu dobry system wynagradzania handlowców jest niezwykle ważny. Dobry system to taki, który zapewnia jednocześnie najwyższy poziom zysku oraz wysoki poziom motywacji handlowców.

Przyjęta przez firmę polityka wynagrodzeń powinna w każdym przypadku uwzględniać zarówno jej wewnętrzne możliwości, jak i czynniki zewnętrzne wpływające na charakter i wysokość wynagrodzeń. Praktyka udowadnia, że specyfika działalności przedsiębiorstwa nie może być pominięta przy projektowaniu systemów wynagrodzeń. Czynniki takie jak rodzaj towaru bądź usługi, sezonowość sprzedaży, skala działalności, faza rozwoju firmy i sytuacja rynkowa, warunkują możliwość zastosowania konkretnych rozwiązań w zakresie wynagrodzeń. Ponadto system wynagrodzeń nie jest i nie powinien być tworem istniejącym sam dla siebie, ale narzędziem wspomagającym realizację celów działu sprzedaży. W takiej sytuacji jedynie rozwiązania zaprojektowane dla danego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem jego aktualnej sytuacji mogą działać naprawdę motywacyjnie i spełnić pokładane w nich nadzieje. W rzeczywistości można to osiągnąć na wiele różnych sposobów.

Szybka sprzedaż z zyskiem

Opisane tu zmiany w sposobie wynagradzania handlowców wprowadzono w średniej wielkości amerykańskiej firmie inżynieryjnej. Firma sprzedaje skomplikowane technologicznie produkty na wąskim rynku. Produkty te mają krótki cykl życia, dlatego handlowcy muszą je szybko i z zyskiem sprzedać. W poprzednim systemie wynagrodzeń handlowcy otrzymywali wyłącznie wynagrodzenie podstawowe. Nic dziwnego, że rezultaty sprzedaży były niskie. Do tej pory produkty sprzedawały się praktycznie same, ze względu na swoją jakość i poziom techniczny. Do sprzedawanych maszyn firma produkowała również dodatki, i to właśnie na nich zarabiała. Niestety handlowcy mieli problemy ze sprzedażą tych rzeczy. Stworzenie nowego planu wynagradzania miało na celu skierowanie wysiłków handlowców na zyskowne dodatki, zamykające sprzedaż. Firma postanowiła wprowadzić kwartalną wypłatę premii w celu zwiększenia motywacji, a co za tym idzie zwiększenia sprzedaży.

Przy udziale handlowców skonstruowano osiągalny, choć wymagający plan sprzedaży. Poniższa tabela zawiera przykład działania tego systemu.

Ustalono siedem wzrastających poziomów marży brutto, którym odpowiadała wzrastająca stopa prowizji. Handlowcy zaczynali otrzymywać wyższą prowizję za osiągnięcie wyższej marży brutto. Zespół handlowy uważał, że plany są do zrealizowania, jednak w porównaniu do poprzedniego sposobu sprzedaży tym razem zawierały w sobie element ryzyka. Jeden handlowiec nie zdołał zrealizować planu, natomiast większości się to udało. Zmiana ta miała duży wpływ na sytuację finansową firmy. Handlowcy zaczęli być zorientowani na uzyskiwanie jak najwyższej marży, poświęcali dużo więcej energii na sprzedaż dodatkowych części, serwis i organizację szkoleń. Otrzymywali premie co kwartał, punktualnie i w dodatku łatwe do obliczenia.

Zyskowne relacje z klientami

Drugi przykład dotyczy firmy ubezpieczeniowej o regionalnym zasięgu (USA). Dla firmy sprzedaż produktu jest nawiązaniem długoterminowych i zyskownych relacji z klientem. Nowy plan wynagrodzeń miał na celu skoncentrowanie się handlowców na umowach przynoszących znaczący zysk. Firma stosowała do tej pory tradycyjnie skonstruowany system wynagrodzeń handlowców. Prowizje były w nim stałe, natomiast zyski firmy różniły się w zależności od okresu. Kierownictwo postanowiło więc powiązać wynagrodzenia handlowców z zyskami spółki. W firmie ubezpieczeniowej umowy o tej samej wartości z jednymi klientami mogą być bardzo zyskowne, dzięki wysokiej marży, a jednocześnie nie wymagają wiele czasu i nakładów. Inne umowy natomiast nie przynoszą takich zysków, a mogą wymagać więcej starań i środków. Zyskowność umowy zależy od liczby przeprowadzanych transakcji, liczby zgłoszonych żądań o odszkodowania i stopnia ważności umowy dla klienta.

Firma stara się uzyskać równowagę pomiędzy wkładanym przez handlowca wysiłkiem a wysokością otrzymywanego przez niego wynagrodzenia. Okazuje się, że otrzymywane wynagrodzenie nie zawsze jest motywujące. Natomiast naprawdę motywujące jest zrealizowanie zadania. Firma postanowiła stworzyć pulę nagród, którą na końcu roku mieli między siebie rozdzielić sami handlowcy. Okazało się, że poszczególni handlowcy różnie widzieli swój wkład, więc rozmowa skoncentrowała się na rezultatach. Zdarzyło się jednak także, że w przypadku nowego członka zespołu postanowiono wynagrodzić go za starania, a nie rezultaty bo ich jeszcze nie miał. Wprowadzenie takiego sposobu wynagradzania handlowców zwiększyło kontrolę firmy nad wynagrodzeniami.

Zmusiło ponadto do dyskusji nad wkładem handlowców w wyniki firmy i osiągany zysk. Każdy z handlowców uczestniczy w tej dyskusji, a także konstruuje swój własny plan poprawy osiągnięć. W ten sposób dyskusja o wynagrodzeniach spełnia również rolę szkoleniową. Firma uważa, że w branży ubezpieczeniowej bardzo ważna jest rekrutacja nowych handlowców, będąca w sumie jedyną możliwość rozwoju tego typu firmy. Stworzyła w tym celu własną strategię rekrutacji, dbając o to aby jak najwięcej ludzi wiedziało o możliwościach odniesienia w firmie sukcesu. Najlepszą wizytówką firmy i potwierdzeniem słuszności jej sposobu wynagradzania są zdaniem jej kierownictwa zatrudnieni w firmie handlowcy.

Mimo, że obie firmy zastosowały odmienne podejścia, obie osiągnęły cel. Wynika to z innej charakterystyki obu firm. Firma produkcyjna, mogąca łatwo policzyć osiągany zysk, wynagradzała swoich handlowców za agresywną sprzedaż. Zwracano szczególną uwagę na podniesienie wysokości marży. Firma chciała, aby handlowcy zaczęli myśleć w kategoriach maksymalizowania zysku.

W firmie ubezpieczeniowej nie było możliwe łatwe policzenie osiąganego w krótkim okresie zysku, można było to robić dopiero pod koniec roku. Firma ponadto nie chciała się koncentrować na krótkoterminowych korzyściach, ale na budowaniu długotrwałych relacji z klientami. W związku z tymi różnicami w specyfice, obie firmy inaczej postrzegały motywatory dla handlowców. W firmie produkcyjnej kładziono nacisk na częste, proste w administracji i sprawiedliwe wypłaty. Firma ubezpieczeniowa działała raczej w perspektywie długoterminowej, dlatego jej okresem wynagrodzeniowym był rok. Dlatego również w konstrukcji systemu wynagrodzeń położono duży nacisk na poprawę relacji w zespole. Oba te plany, w innych sytuacjach, okazały się równie skuteczne.

Lepsze nagrody dla handlowców

W dzisiejszej sytuacji na rynku firma, która nie potrafi podnieść zyskowności, tak aby móc inwestować w szybszy niż konkurencja rozwój, przyciągnąć i zatrzymać utalentowanych handlowców przy obecnych warunkach rynku pracy, jest skazana na kłopoty. Oba te cele można jednak łatwo osiągnąć poprzez skonstruowanie systemu wynagrodzeń, który preferuje najbardziej zyskowne transakcje oraz zapewnia lepsze nagrody handlowcom. System taki powinien być skoncentrowany na zysku, a nie tylko na przychodzie. Powinien kierować energię handlowców na produkty i umowy, które zapewnią najwyższą prowizję.

W Readers Digest przedstawiciele handlowi, sprzedający miejsce reklamowe w czasopiśmie, wydawali duże sumy zabiegając o klientów, z niewielką dbałością o najważniejszy atut czasopisma, czyli o jego image. Kupcy zaczęli rezygnować z reklam w piśmie ze względu na utratę przez niego renomy. Przyszłość czasopisma zależała od handlowców mogących zmienić jego niekorzystny image. Zamiast więc wydawać pieniądze na przyjęcia dla najlepszych klientów musieli oni opracować strategie działania, korzystne i dla nich i dla klientów.

W 1993 kierownikiem działu sprzedaży został James Coleman. Wprowadził on siatkę cen z sugerowanymi cenami różnych produktów. Handlowcy mogli dzięki niej w prosty sposób odczytać sugerowaną cenę w przypadku danego produktu i co ważniejsze przysługującą im prowizję. Jeżeli handlowiec obniży cenę poniżej pewnego poziomu, ani on ani firma nie zarabia. W ten sposób do 1996 roku zespół handlowy Colemana podniósł zyski z reklam o ponad 90%. W wyniku tego, Readers Digest mógł inwestować większe sumy na zwiększenie nakładu. Przykładowo, jeżeli handlowiec podniósł marżę z 25% do 30%, proporcjonalnie rosła też jego prowizja, np. z 2% do 2,4%. Należy przy tym zadbać o to, aby podnosząc proporcjonalnie do efektów prowizje, nie przekroczyć zbytnio zasad panujących w branży. Również ważne jest aby na każdym etapie dbać o możliwy do przyjęcia poziom kosztów sprzedaży.

W omawianych powyżej firmach zostały zastosowane różne systemy wynagrodzeń handlowców. Mimo że różniły się one od siebie, każdej z omawianych firm udało się odnieść sukces rynkowy. Fakt, że wszystkie plany okazały się skuteczne wynika z tego, że w każdej z opisywanych firm zostały one dopasowane do specyfiki branży i otoczenia, w których firma działała. Dopiero dopasowanie planu wynagrodzeń handlowców do charakterystyki firmy może przynieść wymierne rezultaty. Nie istnieją uniwersalne plany wynagrodzeń handlowców, które można by zastosować w celu poprawienia wyników działu handlowego. Można natomiast zakreślić pewne ramy, w obrębie których należy poszukiwać rozwiązania optymalnego dla danej firmy.

Bibliografia:

  1. saleslobby.com.
  2. saleslobby.com/Mag/0301/SCCG.asp.
  3. rewardstrategies.com.

Anna Postół