Artykuły naukowe

Artykuły naukowe o negocjacjach

Negocjacje windykacyjne – tworzenie standardów rozmów z dłużnikami

5/5 - (1 vote)

W gospodarce wolnorynkowej codzienną praktyką jest sprzedaż towarów i usług stosując przy tym przedłużone terminy płatności. Powodem takiej praktyki najczęściej jest chęć ułatwienia współpracy oraz spowodowanie, żeby nasza oferta jawiła się jako atrakcyjniejsza lub przynajmniej nie gorsza niż oferty konkurencji. Najczęściej zapomina się, że taka forma sprzedaży to nic innego jak nie oprocentowany kredyt, który w dodatku wiele firm daje bez odpowiedniego zabezpieczenia i bez stworzenia odpowiedniej polityki windykacyjnej.

Tymczasem, niezależnie od powodów przeciągania płatności przez klientów, posiadanie spójnych narzędzi zarządzania należnościami, procedur, standardów oraz konsekwencja w ich stosowaniu może znacznie poprawić statystyczną ściągalność długów oraz zniechęcić dużą część kontrahentów do powtarzania sytuacji w przyszłości. Brak takowych może spowodować natomiast sytuacje lawinowego wzrostu dłużników, wzrost kosztów działalności firmy a w konsekwencji narazić ją na duże straty. To my stwarzamy naszym klientom warunki do przeciągania płatności zgodnie z zasadą: okazja czyni złodzieja.

Tymczasem nasz system prawny nie służy wierzycielom. Droga prawna pociąga za sobą duże koszty, stratę czasu oraz nerwów, często bez gwarancji powodzenia. Poza tym taka droga zwiększa ryzyko utraty klienta, dlatego też warto ją stosować jedynie w stosunku do notorycznych dłużników z którymi współpraca przysparza nam więcej kłopotów niż zysków
Warto więc zrobić wszystko, żeby odzyskać pieniądze zanim sprawa znajdzie się w sądzie a jeżeli już do tego dojdzie, posiadać jak najwięcej atutów w ręku, tak, żeby mieć szansę na jak najszybszy i korzystny dla siebie wynik sprawy.

Czynniki skłaniające klientów do unikania płatności

W ciągu kilku lat zajmowania się problemami windykacji udało nam się zaobserwować jakie zachowania wierzyciela najczęściej zachęcają klientów do przeciągania płatności i zmniejszają szanse na odzyskanie płatności lub znacznie zwiększają koszta ich odzyskania.

Są to:

  • brak odpowiednich wymagań formalnych w stosunku do klientów, którzy otrzymują towar lub usługę na kredyt (dokumenty firmy, gwarancje)
  • brak odpowiednich systemów motywacyjnych dla handlowców (uzależnienia wynagrodzenia nie tylko od sprzedaży towaru/usługi ale od spływu gotówki), tak żeby nie podejmowali ryzykownych transakcji i dbali o płatności w bieżących kontaktach z klientami
  • długi czas reakcji na opóźnienia w płatnościach
  • brak spójnych procedur postępowania wobec dłużników (kolejnych podejmowanych kroków)
  • niekonsekwencja w działaniu i zbyt duża ilość wyjątków w procedurach – brak nieuchronności konsekwencji
  • brak standardów rozmów z dłużnikami w zakresie: stanowczego prowadzenia rozmowy, radzenia sobie z wymówkami, zapowiadania sankcji, precyzyjnego umawiania się co do spłat oraz sposobów ich wdrażania i podtrzymywania w firmie
  • brak procedur mających na celu zmniejszenie kosztów windykacji dotyczących np. dróg kontaktu z dłużnikami, przerzucania pewnych kosztów windykacji na dłużnika, przerwania procesu windykacji w odpowiednim momencie, kiedy szanse na odzyskanie należności są małe, tak, żeby nie mnożyć dodatkowych kosztów.

Dłużnik, podobnie jak dziecko, bada gdzie są granice do których może się posunąć. Brak szybkiej reakcji, konsekwencji w działaniu, stanowczości, zbyt duża ilość wyjątków powoduje, że nie jest on skłonny zapłacić, mając w tym wypadku uzasadnioną nadzieję, że być może się uda, może odpuszczą. Wymyśla wymówki, tworzy sobie hierarchię płatności, na końcu której znajdują się Ci, którzy nie dość dobrze pilnują swoich wierzytelności. Proponuję zrobić sobie rachunek sumienia ile razy z różnych powodów każdy z nas sobie taką hierarchię tworzył: „za komórkę zapłacę od razu, bo mi odetną, za prąd nie muszę, przypomną sobie za dwa miesiące, za gaz podobnie, a tutaj też rzucę kilka wymówek i na jakiś czas dadzą mi spokój..”

Dłużnicy częściej są skłonni płacić wtedy, kiedy konsekwencje, które ich czekają w wyniku niepłacenia są odpowiednio dotkliwe. I nie chodzi tutaj tylko o konsekwencje prawne czy finansowe, ale także psychologiczne, które mogą wywrzeć bardzo duży wpływ na zmianę zachowania dłużnika. Taką psychologiczną przykrość może sprawić odpowiednio poprowadzona rozmowa, która sprawi że dłużnik, nie chcąc powtarzać podobnej sytuacji w przyszłości, przesunie nas w swojej hierarchii płatności i choćby dla świętego spokoju będzie płacił wcześniej.

Warto tylko pamiętać, że takie rozmowy, choć trudne, nie mogą być urażające dla klienta. Nie warto go oceniać, pouczać (tzw. „gadka wychowawcza”), straszyć. Wtedy bowiem może się zdarzyć, że urażonemu klientowi potwierdzą się podświadomie zakodowane stereotypy np.: „każdy wierzyciel to bezwzględny krwiopijca” lub też uruchomi mu się reakcja obronna wynikająca z poczucia naruszenia jego godności osobistej. I wtedy, choćby dla zasady, będzie chciał pokazać jak niewiele mu możemy zrobić. Bardzo często można zaobserwować sytuacje, kiedy osoby, których poczucie godności osobistej zostało naruszone są gotowe, nawet narażając się na straty finansowe, stratę czasu itp., zapierać się przy swoim. Gdzie wchodzą w grę silne emocje, nie ma mowy o rozsądku. W takiej sytuacji będzie nam bardzo trudno odzyskać pieniądze, nie mówiąc już o utrzymaniu klienta.

Jednym ze sposobów na polepszenie statystycznej skuteczności w odzyskiwaniu należności jest więc zbudowanie standardów rozmów windykacyjnych, tj. gotowych procedur postępowania na powtarzalne zachowania dłużników. Standardy te powinny być oczywiście wprowadzone na wszystkich szczeblach w firmie, które zajmują się kontaktem z dłużnikami (np. w procesie szkoleń lub coachingu) oraz powinno się je konsekwentnie egzekwować. Poniżej podajemy przykłady procedury windykacyjnej oraz standardów rozmowy z dłużnikiem.

Procedura kolejnych kroków postępowania z dłużnikiem (tzw. sprężyna windykacyjna)

Ma ona na celu stopniowanie siły presji stosowanej wobec dłużnika. Chroni nas przed „przedwczesnym wystrzelaniem” najcięższej amunicji. Zmniejsza poczucie bezradności. Pozwala dostosować siłę presji adekwatnie do sytuacji. W kontakcie z dłużnikiem zwiększa możliwości wpływu i targowania podczas ustalania warunków ponownego kontraktu. Chroni też przed ryzykiem urażenia klienta poprzez potraktowanie go zbyt surowo w stosunku do przewinienia, które popełnił.

Poniżej podajemy przykładową procedurę:

  1. Poinformowanie o fakcie i wyjaśnienie sytuacji – rozmowa telefoniczna lub list. Cel: zdobycie pierwszych informacji, uniknięcie nieporozumień i ryzyka zrażenia klienta. Zastosowanie: zawsze przy pierwszym razie
  2. Diagnoza sytuacji i wynegocjowanie terminu i warunków spłaty – rozmowa osobista. Zastosowanie: gdy jesteśmy pewni, że klient nie zapłacił a nie mamy do czynienia z nieporozumieniem. Gdy sytuacja się powtarza zaczynamy już od tego etapu

Cele:

  1. Poradzenie sobie z grami i wymówkami
  2. Zdobycie informacji na temat prawdziwych powodów opóźnienia i spowodowanie dolegliwości
  3. Przełożenie odpowiedzialności i zmuszenie dłużnika do współpracy
  4. Zawarcie ponownego kontraktu.
  5. Zapowiedź sankcji (we współpracy, psychologiczno-społecznych, prawnych)
  6. Wdrożenie sankcji
  7. Odsprzedanie lub zlecenie windykacji osobie trzeciej
  8. Wkroczenie na drogę sądową
  9. Wniosek o ustanowienie upadłości (w uzasadnionych przypadkach).

Standard rozmów windykacyjnych na poziomie operacyjnym (konkretnych sformułowań, pytań itp.) na najczęściej powtarzające się trudne sytuacje w rozmowach z dłużnikami

  • Przedstaw się: imię…, nazwisko…, firma…
  • Sprawdź z kim rozmawiasz: …czy rozmawiam z Panem…
  • Przedstaw zaistniały fakt: …. do dnia dzisiejszego nie otrzymaliśmy płatności na kwotę……., z tytułu faktury nr…….termin minął….
  • Stanowczo zażądaj pieniędzy: „…Czy prześle Pan dziś należną kwotę w wysokości …” albo: „Oczekuję, że zapłaci Pan dzisiaj całość tej kwoty…”.Domagaj się zawsze całości i to w konkretnym terminie – najlepiej dziś
  • Reakcja dłużnika – słuchaj uważnie, jeżeli rozmawiasz przez telefon to notuj wymówki i argumenty dłużnika
  • Przełóż odpowiedzialność na dłużnika, jeżeli nie idzie na współpracę: „Czy uznaje Pan tę płatność?”, „Co Pan w takim razie proponuje?”

PRZESZŁOŚĆ

  • Kontrakt na pytania „Czy mogę zadać Panu kilka pytań, żeby wyjaśnić tę sytuację?”
  • „Trudne pytania” „Co konkretnie się stało?” „Od kiedy?”, Kto?, Gdzie?, Jak? Dlaczego?

PRZYSZŁOŚĆ

  • Precyzyjny kontrakt co do zapłaty Kiedy?, O której godzinie?, W jakim banku?
  • Zasady targowania
  • Zdobycie gwarancji
  • Podsumowanie ustaleń ” Czyli deklaruje się Pan do …”

Warto też przestrzegać poniższych wskazówek:

  • ROZMAWIAJ MIĘKKO DO OSOBY, TWARDO W SPRAWIE!
  • kontaktuj się o odpowiedniej porze (7-22)
  • z odpowiednią osobą (jest nią dłużnik, w przedsiębiorstwach jest to osoba odpowiedzialna za wypłacenie należności)
  • nie używaj niegrzecznych sformułowań czy obraźliwych słów – zachowaj swoją godność
  • używaj jasnego języka, tak by dłużnik nie miał nowych wymówek wynikających z Twoich nieprecyzyjnych sformułowań
  • unikaj długich, wielokrotnie złożonych zdań
  • unikaj żargonu branżowego
  • używaj precyzyjnych sformułowań np. zamiast „o kontakt” poproś dłużnika o „wykonanie telefonu”
  • buduj atmosferę powagi (nie używaj zdrobnień: fakturka, pieniążki)
  • umawiaj się bardzo precyzyjnie: na dzień, godzinę oraz sposób przekazania płatności (poczta, bank, jaki bank)
  • nie wychowuj klienta
  • unikaj ocen („jest Pan nie w porządku”, „okłamał nas Pan” itp.)
  • nie pouczaj (nie mów klientowi co powinien a czego nie powinien robić)
  • zadawaj pytania: Co? Kto? Gdzie? Kiedy? Dlaczego? (Rozpoznawaj istotne interesy i ograniczenia dłużnika)
  • bądź pomocny w znalezieniu pieniędzy przez dłużnika (przykładowe możliwości dłużnika w zdobyciu pieniędzy: konsolidacja zadłużenia, hipoteka, przyjaciele, rodzina, posiadany majątek, cesje itp.)
  • nie rzucaj słów na wiatr. Dłużnicy bardziej liczą się z konsekwentnymi wierzycielami jeśli zapowiadasz wprowadzenie jakiejś sankcji, to bądź gotów ją wprowadzić.

Jarosław Holwek

Metody i narzędzia premiowania zewnętrznych sił sprzedaży

5/5 - (2 votes)

Nawet dzisiaj, w dobie tak zaawansowanych technik marketingowych i sprzedażowych, firmy często nie uwzględniają w swojej strategii zarządzania produktywnością ludzi, co prowadzi do utraty przewagi konkurencyjnej firmy na coraz trudniejszym rynku. Termin zarządzania produktywnością ludzi obejmuje strategiczne zorientowanie firmy na osiągnięcie celów finansowych poprzez lojalnych klientów oraz efektywnych pracowników.

Z pewnością właśnie ta strategia stanie się dominującą w nadchodzących latach. Klienci, zarówno indywidualni jak i instytucjonalni, na rynku zunifikowanych produktów przykładają coraz większą wagę do serwisu i wartości dodanej, która coraz częściej stanowi jedyną przewagę konkurencyjną firm w walce o lojalnego klienta, który jest największą wartością firmy. Lojalny klient to dla firmy niższe koszty sprzedaży i niższe koszty operacyjne, większe zyski dzięki powtarzanym zakupom i referencjom. Najwyższe marże realizowane są przez firmy, które potrafiły sprostać rosnącym wymaganiom klientów. Dobry produkt to jednak nie wszystko. Obsługa na najwyższym poziomie ma czasami jeszcze większe znaczenie. Ale jak oferować najlepszy serwis bez najlepszych, zmotywowanych i zaangażowanych ludzi? W jaki sposób wpływać na obsługę własnego klienta, gdy dzieli nas od niego kanał dystrybucji, pośrednik, dealer? Efektywne programy motywacyjne wykorzystujące właściwe narzędzia nie muszą kosztować więcej czy stwarzać dodatkowe problemy organizacyjne dla firmy, natomiast dokonują alokacji środków w kierunku najistotniejszych celów: zaangażowania, sprzedawcy, pracownika, kontrahenta, aby przyciągnąć, zatrzymać i ciągle podnosić poziom zadowolenia klienta.

Premiowe kupony usługowe, ze względu na swoje cechy stają się coraz popularniejszym narzędziem stosowanym przez firmy w celu wynagradzania klientów, kontrahentów, zewnętrznych sił sprzedaży. Stosowane przez firmy wszystkich sektorów i branż w promocjach, konkursach, programach motywacyjnych czy lojalnościowych i kampaniach marketingowych jako prezenty, zawsze stanowią atrakcyjną nagrodę dla każdego. Szeroka gama placówek akceptujących kupony premiowe począwszy od sektora detalicznego po turystyczny gwarantuje, że kupony mogą być wymieniane na szeroką gamę produktów i usług: artykuły gospodarstwa domowego, produkty spożywcze, zabawki, odzież i obuwie, usługi turystyczne czy gastronomiczne.

Programy motywacyjne oraz narzędzia premiowania

Ogromny wpływ na osiągane rezultaty ma motywacja nie tyko wewnętrznych sił sprzedaży, ale także kontrahentów i sprzedawców zatrudnionych przez kontrahentów. Niezwykle istotne jest, więc zastosowanie metody motywacji sprzedawców, konkurencyjnej i lepiej postrzeganej w stosunku do oferty konkurencji. Właściwy dobór metod i narzędzi wynagradzania gwarantuje umacnianie związków firmy i klienta bądź kontrahenta oraz sukces w osiąganiu zamierzonych celów. Programy motywacyjne to także sposób na mierzenie rezultatów i monitorowanie efektywności pracy poszczególnych sprzedawców, co jest bardzo trudne w przypadku, gdy mamy do czynienia z zewnętrznymi siłami sprzedaży. W tego typu przypadkach warto wprowadzić do programu dodatkowy element oceny jakości obsługi klienta ostatecznego wpływający na możliwości zdobycia nagrody przez sprzedawcę.

Najczęściej stosowane schematy programów mających na celu motywację zewnętrznych sił sprzedaży to konkursy na najlepszego sprzedawcę (wygrywa osoba lub kilka osób, które wykażą się najlepszymi wynikami), programy zbierania szans na wygraną, uzyskanie nagrody po osiągnięciu lub przekroczeniu wyznaczonego limitu, czy w końcu takie rozwiązania, które przyznają określoną ilość punktów, kwotę pieniędzy za każdą kolejną dokonaną sprzedaż.

W przypadku wymienionej jako pierwsza, formuły konkursowej, konkurs na najefektywniejszego sprzedawcę, nagrody przypadają w udziale bardzo wąskiej grupie najlepszych. Mitem jest przeświadczenie wielu organizatorów, iż dzięki temu, że tak nieliczni zdobywają nagrodę, jest ona postrzegana jako bardziej pożądana i ekskluzywna. W rzeczywistości tego typu programy odbierane są negatywnie. Wiele osób nie przystępuje nawet do programu w przeświadczeniu, że nie mają szans na wygraną, więc działanie to może w wielu przypadkach odnieść odwrotny do zamierzonego, demotywujący skutek.

Schematy bazujące na przyznawaniu szans na wygraną w postaci punktów, czy losów za każdą sprzedaną jednostkę produktu nie są najlepszym rozwiązaniem, gdy naszym celem jest zwiększenie sprzedaży. Znamiona losowości i brak wiary uczestnika, że większy wysiłek zostanie wynagrodzony sprawia, że jest to rozwiązanie znajdujące stosowane raczej w przypadku krótkich, jednorazowych akcji.

Znacznie lepsze rezultaty w długoterminowych programach motywujących zewnętrzne siły sprzedaży przynoszą akcje zorientowane na wyniki i dające uczestnikowi przeświadczenie, że od niego zależy nagroda, jaką może uzyskać. Bardzo istotny jest tu zarówno horyzont czasowy jak i realność osiągnięcia celów gwarantujących nagrodę oraz dostosowanie ich do czasu trwania programu. Metoda ta jest często łączona z innymi technikami takimi jak progi punktowe i rabatowe wspomagające cele pośrednie.

Sama formuła konkursu jest bardzo istotna. Niemniej ważne są jednak nagrody, które stymulują uczestników kierują się czysto egoistycznymi przesłankami.

Kupony premiowe grają kluczową rolę w motywowaniu I wynagradzaniu sił sprzedaży szczególnie, gdy wykorzystywane są jako narzędzia w programach motywacyjnych. Ich przewaga nad nagrodami rzeczowymi i gotówką wynika zarówno ze względów operacyjnych, kosztów, ale przede wszystkim preferencji samych potencjalnych obdarowanych, a przecież celem każdej akcji jest zainteresowanie i zmotywowanie uczestnika do określonych działań, które są celem danej kampanii. Trudnym zadaniem jest wpływanie na uczestnika poprzez nagrodę rzeczową. Nagroda musi, bowiem stanowić przedmiot pożądania każdej osoby reprezentującej naszą grupę docelową, co jest prawdziwą sztuką szczególnie w sytuacji, gdy grupa ta jest zdywersyfikowana pod względem preferencji.

Łatwo w takim przypadku popełnić błąd, szczególnie, gdy organizator przy wyborze nagrody kieruje się własnym zdaniem. Jest to najczęściej popełniany błąd. Oferowanie kuponów premiowych wymienianych zgodnie z potrzebami obdarowanego jest rozwiązaniem tego problemu. Gotówka z kolei, oprócz kłopotliwych rozliczeń, jakie za sobą pociąga jej wykorzystanie w programach marketingowych, zarówno po stronie organizatora jak i laureata, nie nosi znamion trofeum do zdobycia, co jest cechą kuponów premiowych przy zachowaniu wszelkich zalet gotówki, dającej prawo nieograniczonego wyboru.

Adam Kompowski; Dariusz Malinowski

Prognozowanie i planowanie sprzedaży

5/5 - (6 votes)

Prognozowanie i planowanie sprzedaży jest w rzeczywistości wielu polskich przedsiębiorstw pojęciem dosyć abstrakcyjnym. Jak bowiem można planować coś co jest zależne od tak wielu czynników, również od takich, na które firma nie ma żadnego wpływu ?

Wielkość sprzedaży w praktyce wielu firm pojawia się jako pojęcie konkretne dopiero po podsumowaniu przychodów z pewnego okresu czasu. . Podejście takie nie wywiera jednak większego efektu na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa. Pozwala co najwyżej analizować przeszłość, nie pomaga zaś znacząco na osiąganie przyszłych celów.

Czy warto wiec zalecać prognozowanie i planowanie sprzedaży w firmie ? Warto, jeżeli wymieni się wszelkie pozytywne skutki skutecznego prognozowania i planowania. Wymienić można takie aspekty jak : zmniejszenie produkcji na magazyn, lepsze wykorzystanie zdolności produkcyjnych firm, efektywność ponoszonych nakładów inwestycyjnych, optymalizację stanu zatrudnienia, stabilny rozwój firmy i inne.

Przestrzec jednak należy przed zbyt powierzchownymi, amatorskimi działaniami w tej dziedzinie. Szczególnie niebezpieczne jest podejście zbyt optymistyczne polegające na prognozowaniu sprzedaży większej niż tej , która okazuje się w rzeczywistości. Dzieje się tak głównie z dwóch powodów: po pierwsze – zakłada się, że dotychczasowa dynamika sprzedaży utrzyma się w najbliższych okresach, a po drugie – przyjmuje się istnieje warunków optymalnych, które prawie nigdy nie występują. Przykłady polskiego rynku samochodowego czy wystawy EXPO 2000 są wystarczająco wymowne. Wiele firm zbankrutowały w wyniku zbyt optymistycznego oszacowania przyszłego rynku zbytu lub własnego potencjału sprzedażowego. .

Równie poważne – choć mniej spektakularne szkody przynieść może zbyt ostrożna ocena wielkości przyszłej sprzedaży. Oznacza to utratę niewykorzystanych możliwości, a przez to rozwój mniej dynamiczny niż przy pełnym wykorzystaniu rynkowego potencjału.

W klasycznym podejściu prognoza sprzedaży firmy jest czynnikiem , który ma wpływ na wszelkie późniejsze działania firmy. W podejściu tym zawarty jest zasadniczy błąd. W sposób oczywisty prognoza sprzedaży firmy powinna bazować na potencjale rynku. , czyli ogólnej ilości danych produktów czy usług, które określony rynek jest w stanie wchłonąć. Z drugiej jednak strony prognozowany poziom sprzedaży w znacznym stopniu uzależniony jest od poziomu aktywności firmy w dziedzinie marketingu i organizacji sprzedaży. Im więcej środków i energii firma poświęca na wzrost sprzedaży – tym efekty te będą najczęściej bardziej widoczne. Istotne jest jednak to, czy efekt w postaci wzrostu sprzedaży jest wystarczająco duży, by pokryć ponoszone na to koszty działań marketingowych.

Podejście prawidłowe uwzględnia fakt, iż prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa tworzona może być przy określeniu założonego poziomu działalności marketingowej. Wskazana jest tu wielowariantowość podejścia, czyli określenie przy jakim poziomie marketingu uzyskana może być określona sprzedaż. Łatwo tu już przyłożyć miernik efektywności , by określić przy jakim poziomie nakładów na marketing osiągnąć można będzie optymalne efekty.

Właściwa prognoza sprzedaży firmy bazować musi na potencjale rynku, czyli ilości danych dóbr lub usług, które określony rynek jest w stanie wchłonąć w ustalonym czasie. Logiczną konsekwencją takiego podejścia jest uwzględnienie możliwości sprzedażowych firm konkurencyjnych , by znaleźć nasz prognozowany udział w rynku. W przypadku dóbr inwestycyjnych możliwości dosyć precyzyjnych ustaleń w tym względzie są całkiem realne, natomiast na rynkach konsumpcyjnych należy już zastosować bardziej skomplikowane metody statystyczne.

Niezmiernie istotnym elementem prognozowania sprzedaży jest trafne określenie trendów rozwojowych rynku. Największa pułapka tkwi – jak już wspomniano – w ekstrapolowaniu na najbliższe okresów dotychczasowych tendencji. Żaden trend rozwojowy nie trwa wiecznie, załamanie rynku, a nawet zmniejszenie dynamiki wzrostu powinno być uwzględnione zawsze wtedy, gdy tylko jest to możliwe. Niezbędna jest do tego nie tylko doskonała znajomość branży, ale i zdolność znacznie szerszego widzenia otoczenia marketingowego firmy. Do zasadniczych czynników mających istotny wpływ na prognozę sprzedaży firmy należą :

  • działania firm konkurencyjnych
  • rozwój w branżach pokrewnych
  • rozwój technologiczny w naszej branży
  • dostępność środków finansowych dla klientów
  • zmiana wymagań dotyczących określonych produktów
  • moda płynąca najczęściej z krajów najbardziej rozwiniętych

Potencjał sprzedaży jest następnym czynnikiem ,który ma wpływ na prognozę sprzedaży firmy. Potencjał sprzedaży jest określeniem wielkości sprzedaży, które firma maksymalnie byłaby zdolna sprzedawać przy określonym poziomie aktywności marketingowej przedsiębiorstwa. Jest więc zrozumiałe, że przy maksymalizowaniu działań marketingowych – realna sprzedaż zbliżać się może do potencjału sprzedaży.

Prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa na dany okres w znaczący sposób zależy od potencjału produkcyjnego lub handlowego przedsiębiorstwa. Potencjał ten nie tylko należy rozumieć jako możliwości produkcyjne, lecz i kompetencje firmy w zakresie działania na określonych rynkach, posiadanie grona lojalnych klientów, znajomości rynków i zdolności poruszania się na nich. Na szczególne podkreślenie zasługuje potencjał personalny przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc firma musi odpowiedzieć na pytanie, czy załoga jest wystarczająco liczna i odpowiednio wykwalifikowana, by sprostać zwiększonym wymaganiom klientów na konkurencyjnym rynku.

W praktyce przedsiębiorstw prognoza sprzedaży staje się tzw. targetem, czyli celem polegającym na założeniu osiągnięcia określonej wielkości sprzedaży w danym okresie. Istotny jest przy tym fakt, iż każda prognoza uwarunkowana jest określonymi poprzedzającymi działaniami w zakresie produkcji , marketingu i organizacji sprzedaży.

Podczas, gdy prognozy sprzedaży mogą być jeszcze rozważaniami przy różnych wariantach zaangażowania produkcyjnego i marketingowego firm – planowanie sprzedaży staje się już bardziej kompleksowym działaniem stanowiącym wybór określonej opcji sprzedażowej firmy.

Realny i logiczny plan sprzedaży musi być elementem planowania marketingowego, gdyż osiągniecie sukcesu w dziedzinie sprzedaży nie jest możliwe bez prowadzenia kompleksowych działań firmy.

Punktem wyjścia w zakresie planowania sprzedaży jest umiejętne połączenie trzech zasadniczych elementów:

  • analizy marketingowej firmy i jej dotychczasowego potencjału sprzedażowego
  • potencjału rynku oraz określenia aktualnych trendów rozwojowych i dokonujący się zmian w otoczeniu marketingowym
  • strategii marketingowej przedsiębiorstwa.

Strategia marketingowe daje bowiem odpowiedzi na podstawowe pytania związane z prowadzeniem działalności sprzedażowej firmy.

  1. na jakich rynkach działamy i zamierzamy działać
  2. jakie są segmenty rynkowe , na których nasza firma zamierza skoncentrować swoją aktywność marketingowo- sprzedażową.
  3. jaki asortyment produktów oferować mamy na określonych rynkach określonym grupom klientów
  4. na czym polegać ma przewaga konkurencyjna naszej firmy i naszych produktów
  5. jaka jest nasza strategia wobec bezpośrednich konkurentów
  6. jakie ogólne cele marketingowe powinniśmy osiągnąć w danych okresach.

Jest kwestią oczywistą , że przyjęcie określonej strategii marketingowej w dużym stopniu determinuje działania sprzedażowe firmy, i wyznacza w pewnym sensie ramy działania dla działu sprzedaży.

Na pułapie działu handlowego określonej firmy planowanie sprzedaży powinno składać się z następujących elementów:

  • strategia marketingowa szczególnie w przekroju produkty/ rynki
  • analiza dotychczasowej sprzedaży określonych produktów na określonych rynkach z wnioskami , które powinniśmy uwzględnić podczas procesu planowania
  • określenie potencjału poszczególnych rynków , na których sprzedajemy już nasze produkty lub które zamierzamy pozyskać.
  • określenie dostępnego dla naszej firmy potencjału rynku, głównie na podstawie pozycji rynkowej firm konkurencyjnych i siły ich relacji z naszymi potencjalnymi klientami.
  • porównanie mocnych stron firm konkurencyjnych z naszymi realnymi i możliwymi do zbudowania przewagami konkurencyjnymi.
  • dokonanie podziału klientów naszej firmy na segmenty rynkowe ze względu na zróżnicowane działania , które będziemy na nie kierowali
  • dokonanie podziału klientów ze względu na ich znaczenie dla naszej firmy.

Proponowanym podejściem może być określenie:

  • klientów strategicznych (kluczowych)
  • dotychczasowych klientów stałych
  • dotychczasowych klientów potencjalnych
  • klientów nowych ( lub nowe rynki) do pozyskania
  • klientów trudnych ( mających skłonności do odejścia czy też niezadowolonych ze współpracy z nami)

Jest sprawą niezbędną , by nasze planowanie sprzedaży w dużym stopniu zróżnicowane było w odniesieniu do powyższych lub inaczej ustalonych grup klientów.
W przypadku zróżnicowanej asortymentowo lub pod względem przeznaczenia produkcji
albo też bardzo szerokiej oferty towarowej firmy handlowej niezbędne jest budowanie planów sprzedaży właściwie oddzielnie dla różniących się grup produktowych.

Szczególną uwagę skupić należy na grupie klientów kluczowych – tym bardziej – jeżeli znajduje tu zastosowanie reguła Pareto . Niewielka liczebnie grupa klientów generuje większość naszych obrotów.

Plan sprzedaży powinien się więc spełniać następujące elementy bazowe.

  1. określenie – czy plan dotyczy firmy jako całości, czy też określonych grup produktów, czy określonych rynków
  2. wskazanie jakiego okresu dotyczy plan sprzedaży . Niezmiernie istotne jest tu właściwe ustalenie okresu planowania biorąc pod uwagę skalę działania firmy i rodzaj rynku , na którym ona funkcjonuje.
  3. wskazanie relacji wynikających ze strategii marketingowej firmy lub koncepcji jej działania( jeżeli takowej strategii nie ma)
  4. środki osobowe i materialne , które są niezbędne by zrealizować założoną wielkość sprzedaży.
  5. możliwości produkcyjne lub dystrybucyjne naszej firmy

Po uwzględnieniu powyższych czynników plan sprzedaży powinien składać się z następujących elementów:

– Prognoza sprzedaży w skali firmy jako całości

– Prognoza sprzedaży w rozbiciu na określone grupy produktowe i rynki działania lub segmenty rynkowe

– Prognoza sprzedaży w odniesieniu do podstawowych grup klientów ustalonych z punktu widzenia potrzeb naszej firmy
Na rynkach mniej stabilnych ( a do takich zaliczyć należy większość rynków w Polsce ) zalecane jest też podejście wariantowe , czyli ustalenie przedziałów prognozy sprzedaży w zależności od uwarunkowań zewnętrznych. Zalecane jest więc podejście takie, iż nasza działalność sprzedażowa będzie opłacalna również w wariancie , gdy nie wszystkie czynniki zewnętrzne układają się po naszej myśli.

– Polityka cenowa w odniesieniu do poszczególnych grup klientów

W modelu optymalnym wyznaczony przez nas poziom cen uwzględnia formułę kosztową oraz poziom cen konkurencyjnych , a przy tym są one odpowiednio elastyczne
– zróżnicowane metody dystrybucji dostosowane zarówno do oczekiwań naszych odbiorców lub konsumentów, a przy tym dające nam określoną przewagę konkurencyjną nad innymi firmami działającymi w tej same branży. Niezmiernie istotne jest też uwzględnienie barier wyjścia dla naszych klientów, co stanowi jedną z form tworzenia ich lojalności w stosunku do naszej firmy.
– system obsługi klientów z różnych grup, ze szczególnym uwzględnieniem klientów kluczowych.
– plany sprzedaży dla poszczególnych oddziałów handlowych aż do targetów dla poszczególnych sprzedawców lub przedstawicieli handlowych
– program działań promocyjnych
– system monitoringu działalności sprzedażowej.

W idealnej postaci analiza bieżącej sprzedaży powinna być na tyle przejrzysta, by godzinne zapoznanie się menedżera z efektami dotychczasowej działalności sprzedażowej pozwoliło stworzyć właściwy obraz dotychczasowej działalności sprzedażowej i podjąć odpowiednie decyzje.
W zakres systemu monitoringu musi być też wbudowana analiza otoczenia rynkowego, głównie z kontekście zgodności rzeczywistości zjawisk rynkowych z naszymi założeniami.
Podstawą jest tu doskonała znajomość bieżących i strategicznych działań firm konkurencyjnych.
– analiza efektywności prowadzonej działalności sprzedażowej biorąc pod uwagę aspekt zgodności relacji kosztów i efektów sprzedażowych z założeniami
Analiza realizacji planu sprzedaży stanowi podstawę określania prognoz sprzedażowych na następny okres .

Planowanie sprzedaży musi być procesem ciągłym , gdyż tylko wtedy wywiera pozytywny wpływ na rozwój firmy , a przy tym pozwala zdobywać doświadczenia niezbędne w dalszym procesie planowania.

Panel prognozowanie i planowanie sprzedaży zakłada, iż powyższe zagadnienia znane będą jego uczestnikom. Omówione zostanie to więc w formie bardzo skondensowanej. Zasadnicza część zajęć przeprowadzona będzie w formie analizy przykładu konkretnego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem błędów , które w trakcie prognozowania i planowania sprzedaży zostały popełnione.

Andrzej Kondej

Projektowanie i wdrażanie systemów TQM w aspekcie sprzedaży

5/5 - (5 votes)

Stale rosnące wymagania klientów dotyczące jakości oferowanych produktów stawiają przed przedsiębiorstwami coraz wyższe wymagania. Dotyczy to zarówno sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku, jak i organizacji procesów oraz jego wewnętrznej struktury.

Problem ten nabiera obecnie ogromnego znaczenia, zwłaszcza w aspekcie rosnącej konkurencyjności oferowanych produktów oraz globalizacji działań przedsiębiorstw międzynarodowych.

Za jedną z najskuteczniejszych metod poprawy jakości, a co za tym idzie zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw uznaje się zasady kompleksowego zarządzania jakością (Total Quality Management – TQM).

Zgodnie z zasadą TQM celem jest zwiększenie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez zastosowanie metody systematycznej analizy bieżącej sytuacji, postawienie diagnozy i znalezienie optymalnego rozwiązania problemu. Końcowym efektem jest osiągnięcie pełnego zadowolenia klienta, zarówno ostatecznego, czyli zewnętrznego, jak i pośrednich, czyli wewnętrznych.

Sprawnie funkcjonujący system TQM opiera się na następujących zasadach:

  1. Każdy aspekt funkcjonowania przedsiębiorstwa nastawiony jest na klienta i jego potrzeby
  2. Nieustannie wdrażane są nowoczesne zasady zarządzania
  3. Ciągle identyfikowane są występujące w przedsiębiorstwie procesy i następujące w nich zmiany oraz opracowywane są systemy zarządzania nimi
  4. Wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa są zaangażowani w jego działalność i aktywnie biorą udział w rozwiązywaniu problemów
  5. Obniżanie kosztów następuje poprzez efektywne wykorzystanie wszystkich dostępnych w danym momencie zasobów
  6. Wdrażane są mechanizmy zapewniające ciągłe doskonalenie organizacji i pracowników wszystkich szczebli
  7. Wdrożony jest system zbierania i analizowania danych w czasie rzeczywistym
  8. Zbudowane są partnerskie stosunki z kooperantami, oparte na wzajemnym zaufaniu i rzetelności współpracy

System TQM wdrażany jest w następujących obszarach:

  1. Kadra przedsiębiorstwa:
  • Kadra kierownicza najwyższego szczebla
  • Kadra kierownicza średniego i najniższego szczebla
  • Szeregowi pracownicy

2. Zarządzanie:

  • Zarządzanie strategiczne
  • Zarządzanie bieżące
  • Standaryzacja
  • Kółka jakości
  • Rozwiązywanie problemów
  • Techniki statystyczne
  • Szkolenia

3. Działy nieprodukcyjne:

  • Konstrukcyjne i technologiczne
  • Zaopatrzenie
  • Przygotowania i planowania produkcji
  • Sprzedaż
  • Usługi posprzedażowe

4. Dział produkcyjny:

  • Porządek
  • Czystość
  • Bezpieczeństwo pracy
  • Zdrowie i higiena pracy
  • Kontrola procesu produkcyjnego
  • Remonty i konserwacja
  • Narzędzia pomiarowe
  • Służby kontrolne

Powyższe obszary obejmują całkowity zakres funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa i stanowią podstawę analizy podczas projektowania i wdrażania systemu TQM. Oczywiście, w rożnych sytuacjach nacisk będzie kładziony na różne funkcje przedsiębiorstwa, ale wszystkie musza zostać zdiagnozowane i przeanalizowane i w razie wystąpienia takiej potrzeby – zmodyfikowane. Nadrzędnym celem zawsze będzie skierowanie działań firmy na identyfikacje potrzeb klienta i ich pełne zaspokojenie, zgodnie z jego oczekiwaniem.

Proces projektowania i wdrażania systemów TQM proponowany przez Grupę Doradczą Praktyczna Szkola Innowacji – Holding S.A. opiera się na serii treningów, warsztatów menedżerskich, warsztatów projektujących i konsultacji. Wymagają one udziału całej grupy kadry kierowniczej, zwłaszcza podczas warsztatów projektujących. Ponadto cała kadra organizacji powinna zostać przeszkolona z umiejętności stosowania podstawowych narzędzi TQM.

Treningi menedżerskie powinny obejmować następujące spotkania:

  1. BUDOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PRACOWNICZYMI (TRENING INTEGRACYJNY)

Trening BUDOWANIE I KIEROWANIE ZESPOŁAMI PRACOWNICZYMI ma na celu przede wszystkim zbudowanie zespołu, który będzie planować, nadzorować i koordynować wszystkie działania związane z projektowaniem i wdrażaniem systemu TQM. Ponadto w treningu powinny wziąć udział wszystkie osoby zajmujące stanowiska kierownicze na poszczególnych szczeblach zarządzania – ich postawa ma duży wpływ na powodzenie projektu. Osoby te będą odpowiedzialne za podstawowe działania związane z wdrażaniem projektowanych rozwiązań i ich umiejętności współpracy ze swoimi pracownikami będą miały decydujące znaczenie.

  1. ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA (TRENING DIAGNOSTYCZNY)

Podczas treningu ANALIZA STRATEGICZNA PRZEDSIĘBIORSTWA dokonana zostaje analiza funkcjonowania firmy. W jej wyniku oceniane są aktualne potrzeby i projektowane dalsze działania związane z wdrażaniem systemu TQM, wraz z harmonogramem realizacji poszczególnych kroków.

  1. TQM – PODSTAWOWE INFORMACJE O SYSTEMIE

Trening TQM – PODSTAWOWE INFORMACJE O SYSTEMIE ma na celu przedstawienie podstawowych informacji na temat systemu TQM, stosowanych narzędzi i technik, takich jak kółka jakości, system Kaizen Teian, narzędzia statystyczne do analizy i rozwiązywania problemów, itp. Przekazane są wiadomości na temat funkcji marketingowych przedsiębiorstwa i rozpoczęty zostaje proces budowania zasad funkcjonowania firmy zgodnie z założeniami systemu TQM.

  1. RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA (FINANSE DLA NIEFINANSISTOW)

Trening RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA ma na celu przygotowanie tej części kadry przedsiębiorstwa, która nie jest związana bezpośrednio ze służbą finansowo-księgową do korzystania z podstawowych instrumentów analityki finansowej, niezbędnych w codziennej pracy. Jednak podstawowym celem długofalowym jest przygotowanie przedsiębiorstwa do wdrożenia systemu rejestracji i analizy kosztów w celu optymalizacji funkcjonowania poszczególnych komórek, a w rezultacie całego przedsiębiorstwa. Są to treningi rozpoczynające prace nad zaprojektowaniem i wdrożeniem systemu rachunkowości zarządczej i controllingu.

  1. NARZĘDZIA I TECHNIKI TQM

Trening NARZĘDZIA I TECHNIKI TQM ma na celu opanowanie umiejętności stosowania odpowiednich metod rozwiązywania problemów. Są to podstawowe umiejętności, które powinny być opanowane przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, zwłaszcza zaangażowanych w wytwarzanie produktów oraz proces obsługi klientów. Omawiane są takie metody i techniki rozwiązywania problemów, jak metody algorytmiczne i heurystyczne, narzędzia sterowania jakością, zasady 5S, itp.

  1. TECHNIKI PLANISTYCZNE I PLANOWANIE DZIAŁAŃ

Trening TECHNIKI PLANISTYCZNE I PLANOWANIE DZIAŁAŃ ma na celu przedstawienie i opanowanie metodologii zarządzania projektami, niezbędnej podczas całego procesu projektowania i wdrażania systemu TQM.

Wyżej wymienione treningi obejmują różne grupy kadry przedsiębiorstwa, część adresowana jest tylko do kadry kierowniczej, część do kadry niższego szczebla i szeregowych pracowników, część wreszcie do wszystkich pracowników danego przedsiębiorstwa. Treningi są realizowane podczas przeważnie trzydniowych modułów, a każdy trening składa się od jednego do kilku modułów.

Warsztaty projektujące, konsultacje oraz prace doradcze trwają przez cały czas realizacji projektu i mają na celu osiągnięcie następujących celów:

  1. Zbudowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa
  2. Zbudowanie strategii marketingowej
  3. Zbudowanie systemu rachunkowości zarządczej
  4. Zbudowanie pełnego systemu motywacyjnego
  5. Wdrożenie metod i narzędzi TQM (w tym 5S, Kółka Jakości,
    itd.)
  6. Wdrożenie systemu wewnętrznego audytu

Poszczególne prace doradcze wykorzystują wyżej wymienione treningi jako podstawowe narzędzia opracowywania założeń systemów, projektowania szczegółowych rozwiązań, określania niezbędnych zasobów oraz ustalania szczegółowych harmonogramów realizacji.

Krzysztof Wojtczak

Obsługa klienta – sprzedaż partnerska

5/5 - (4 votes)

Kupowanie jest procesem zamierzonym, umotywowanym i wynikającym z przekonania, że dzięki temu procesowi życie staje się przyjemniejsze i bardziej interesujące. Dokonywany zakup świadczy o celach i potrzebach konsumenta odzwierciedlających wizerunek lepszego życia.

Uporządkowanie celów życiowych przez klienta jest odzwierciedleniem jego systemu wartości. Różne systemy wartości dają w rezultacie różne style życia. Niejednokrotnie konsument waha się, który system wartości ma przyjąć. Oznacza to, że nie zawsze potrafi zdefiniować, który model życia najbardziej go interesuje i trudno mu ustalić priorytety.
Systemy wartości są na ogół zdefiniowane kulturowo, co oznacza, że inne potrzeby w zakresie zakupów mają np. mieszkańcy krajów północnych a inne np. mieszkańcy krajów śródziemnomorskich. Celami podstawowymi w procesie kupowania dóbr i usług są najczęściej cele społeczne, które zmierzają do:

  • Informowania otoczenia o randze klienta, o wyznawanych przez niego wartościach i wizerunku własnym /np. intencją zakupu działki lub domu bywa niekiedy podkreślenie swojego statusu/.
  • Uhonorowania istotnych wydarzeń w życiu klienta, które uważa on za godne podkreślenia /np. ślub, w związku, z którym dokonuje się specjalnych zakupów /.
  • Efektywnego wykorzystania czasu /wzrost poziomu dochodów powoduje zwiększenie popytu na technologie, które eliminują konieczność całkowitego angażowania się w prace domowe – centralne ogrzewanie gazowe lub elektryczne, kuchenki mikrofalowe, produkty do przygotowania szybkich posiłków /.

Znajomość klienta i jego potrzeb oznacza m.in. umiejętność przewidywania jego decyzji. Raczej nie sprzedamy gorącego kubka tradycyjnej gospodyni domowej, a tylko osobie, np. bardzo aktywnej zawodowo kobiecie, dla której czas spędzany przy kuchni stanowi wartość, a jego skrócenie pozwoli na realizację jej wewnętrznych potrzeb, choć czasami nieuświadomionych. Naszym zadaniem jako sprzedawcy, w cudzysłowie, jest uzmysłowienie klientowi jego potrzeb, a w dalszej kolejności zaspokojenie ich poprzez podjęcie przez klienta konkretnej decyzji i w efekcie zawarcie kontraktu.
Na decyzje klienta odnośnie każdego zakupu, bez względu na to czy jest to szczoteczka do zębów czy dom, wpływa bardzo wiele czynników, które można podzielić na dwie grupy charakteryzujące te decyzje:

  • czynniki społeczne determinujące decyzje klientów
  • czynniki psychologiczne wpływające na decyzje klientów

Czynniki społeczne to: warstwa społeczna, do której klient należy lub do, której pretenduje; wartości kulturowe; grupy odniesienia czyli te, których styl życia stanowi dla klienta pożądany wzorzec; liderzy opinii; faza cyklu życia rodziny klienta i inne.

Warstwy społeczne stanowią szerokie liczebnie grupy, do których należą klienci. Będąc członkami tych grup, identyfikując się z nimi, klienci przejmują ich cechy i sposoby zachowania. Znajduje to swoje odzwierciedlenie we wzorcach ich zachowań i co najważniejsze z punktu widzenia sprzedających. Wartości kulturowe determinują zachowania członków społeczeństwa – naszych potencjalnych klientów – znajdując wyraz strukturze określonej strukturze społecznej, intelektualnej czy artystycznej. Znajomość owych wartości akceptowanych bądź odrzucanych przez klientów stanowi podstawę do zaspokojenia ich potrzeb, czyli w efekcie dokonania sprzedaży dóbr lub usług.

Wartości istotne dla klientów to przykładowo:

  • Aktywne życie
  • Mądrość
  • Bezpieczeństwo rodziny
  • Równość
  • Szczęście
  • Wolność
  • Harmonia
  • Dojrzała miłość
  • Przyjemność

Sprzedając klientowi produkt firmy, przekonując klienta, że powinien zainwestować, negocjując warunki umowy warto zastanowić się, które z tych wartości dajemy klientowi szansę zrealizować w rzeczywistości. Czym dla niego jest ten zakup, po co podejmuje ten decyzję, jaką funkcję on pełni? Jeżeli będziemy umieli odpowiedzieć na tak postawione pytania, łatwiej nam będzie sformułować argumenty, które przekonają potencjalnego klienta, że jego pozytywna decyzja jest jedynie słuszna.

Rozwój środków masowego przekazu przewiduje przenoszenie się różnych składników kultury z jednego kraju do drugiego. Przenikanie wzorców kulturowych jest potęgowane dążeniem do wyróżniania się na tle innych /demonstracja/ oraz powielaniem określonych wzorców zachowań /naśladownictwo/. Kolejny czynnik społeczny mający wagę przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych to grupa odniesienia, czyli grupa społeczna (o niedużej liczebności), do której klient należy lub, do której aspiruje. Aspirowanie do określonej grupy pociąga za sobą przyjęcie obowiązujących w niej norm postępowania, zwyczajów, celów itp. Grupa odniesienia ma, więc charakter opiniotwórczy i wywiera niemały wpływ na decyzje zakupu podejmowane przez jej członków.

Następny z czynników społecznych to lider opinii, czyli najczęściej osoba nienależąca do tej grupy klientów, na którą oddziałuje. Oddziaływanie to jest związane z prezentowaniem przez lidera określonego wzorca zaspokajania potrzeb. Jeżeli osoba będąca takim liderem np. robi zakupy w jednym określonym sklepie, to jej śladem środowisko, na które oddziałuje zacznie odwiedzać ten właśnie sklep. Strzec się należy przed podważaniem opinii takiej osoby, bowiem możemy utracić z trudem pozyskanego potencjalnego klienta. Najlepiej dyplomatycznie wybadać, kto może być liderem opinii dla naszego klienta i skorzystać z jego osoby jako wzoru zachowania. ( np. “czy słyszał Pan, że Pan Iksinski kupuje produkty tylko naszej firmy …” Przyjmowanie tych wzorców jest oparte na efekcie naśladownictwa. Lider opinii jest na ogół osobą o wysokich aspiracjach i wysokiej samoocenie, dążącą do sukcesu, dynamiczną, aktywną, o wysokim statusie społecznym i materialnym, chętnie dokonującą nowych inwestycji i zakupów.

Bardzo istotnym czynnikiem psychologicznym jest faza cyklu życia rodziny. Każda rodzina przechodzi określony proces rozwoju, a występujące w nim etapy nazywa się fazami cyklu życia. W każdej z faz zmieniają się potrzeby, doświadczenia, skład rodziny, jej zasoby materialne. Między fazą cyklu życia rodziny a dokonywanymi przez nią działaniami inwestycyjnymi zachodzą silne związki.

Czynniki psychologiczne wpływające na rodzaj podejmowanych przez klienta decyzji są rezultatem oddziaływania takich elementów, jak np.: osobowość, motywacja, opinie i postawy, tendencja do ryzyka, innowacyjność. Wiemy z doświadczenia, że bywają klienci, którzy gonią za wszelkimi nowinkami, są i tacy którzy preferują tradycyjne podejście do żywienia i przygotowywania posiłków, zależy to właśnie od czynników psychologicznych. Podsumowując, chcąc sprzedać jakiś produkt – poznaj swoich klientów. Ich status społeczny, grupę odniesienia, niezaspokojone potrzeby, osobowość, fazę życia rodziny lub biznesu, pomoże to w przygotowaniu działań ukierunkowanych na zaspokojenie potrzeb klientów, bo przecież temu służy sprzedaż.

Cena – punkt krytyczny w obsłudze klienta

Bardzo wielu konsumentów dóbr zwraca uwagę na ceny oferowanych im produktów ( nie ma znaczenia czy jest to pęczek marchewki, czy willa w otulinie wielkiego miasta). Wydawać się możne, że cena produktu jest wówczas jedynym kryterium wyboru. Nie jest to jednak twierdzenie prawdziwe, bowiem ludzie dokonują zakupów z bardzo wielu powodów: czasami jest to kwestia chęci wyróżnienia się, innym razem – sprawa wysokiej jakości produktów zawsze zaś realizacji potrzeb odczuwanych przez konsumenta. Wartość nabywanego produktu nie może być utożsamiana jedynie z jego ceną. Konsumenci wybierają określone produkty ze względu na oferowane przez nie korzyści, np. przy zakupie produktów żywnościowych nie zawsze najważniejsza jest cena, natomiast wagi nabiera termin przydatności, zawartość kaloryczna, składniki. Klient poszukuje korzyści i tylko za te korzyści jest skłonny zapłacić.

Obszary potencjalnych korzyści oferowanych przez produkt lub usługę:

  • usługi przedsprzedażowe,
  • właściwości funkcjonalne,
  • cena,
  • wizerunek /image/i marka produktu,
  • reputacja producenta /sprzedawcy/,
  • usługi posprzedażowe.

Spośród powyżej wymienionych obszarów oczywistymi są: właściwości funkcjonalne i cena, bowiem na te elementy zwracają uwagę prawie wszyscy klienci i sprzedawcy. Uwaga klientów bywa także skierowana w inną stronę.

Coraz więcej klientów skupia się na marce i wizerunku produktu, który można określić jako “ekstra wartość” dodawaną do produktu. Dzięki nim produkt nie jest anonimowy, co w konsekwencji wpływa na wzrost zaufania nabywców do jego jakości. Z tego faktu odnosi korzyści nie tylko klient, ale i przedsiębiorca. Przykładowo, inwestorzy chętniej kupią sok Hortexu, niż nikomu nieznany “Doskonały sok”. Dzięki lojalności nabywców, kształtowanej zaufaniem do marki i wizerunku produktu utrzymuje się lub wzrasta jego sprzedaż.

Produkt, który został zaakceptowany i którego marka jest wysoko ceniona, może być oferowany po niższej cenie. Produkt o dobrze wykreowanej marce jest zazwyczaj droższy od produktu anonimowego nawet wtedy, gdy ich jakość jest zbliżona. Kolejnym i niezwykle istotnym czynnikiem jest reputacja firmy na rynku. Nie łudźmy się, że nasi klienci nie będą sprawdzali naszych referencji, stabilności, rzetelności, jakości usług. Dlatego tak trudno jest na rynku konkurować małym i średnim firmom z potentatami. Klienci sądzą, że duże firmy, posiadające wielką sieć i infrastrukturę, dają większą pewność wykonania usługi zgodnie z życzeniem klienta, niż małe kilkuosobowe firmy nieznane na rynku. Za tę pewność, że firma nie zniknie nagle z horyzontu klienci są skłonni dodatkowo zapłacić. A zatem budujmy wizerunek naszej firmy.

Jak ? – poprzez reklamę na łamach branżowych i nie tylko pism, zbieranie referencji od usatysfakcjonowanych klientów, prezentację naszej pracy potencjalnym klientom, dbałość o “estetykę” produktów i pracowników . Warto dbać o nasz image, często to w jaki jest garnitur ubrany przedstawiciel firmy, czy jej właściciel decyduje o wyborze dokonanym przez klienta. Nie należy lekceważyć zatem tych , wydawałoby się drobiazgów, życie składa się z nich właśnie i to one zazwyczaj pełnią decydująca rolę o przebiegu wydarzeń.

Dla klienta istotne są także usługi przed – i posprzedażowe, dotyczące np. rzetelnej gwarancji i rękojmi, możliwościami dalszej współpracy np. rozszerzenia oferty.

Jako istoty społeczne, klienci oddziałują na siebie wzajemnie, a swoje potrzeby nierzadko spostrzegają w odniesieniu do potrzeb innych ludzi czy grup społecznych. Ludzie dziedziczą wspólny dorobek kulturowy, należą do określonej klasy społecznej i tworzą grupy o silnych powiązaniach /rodzina, środowisko zawodowe/.

Potrzeba “utożsamiania się” z określoną grupą może oznaczać, że będziemy kupować wybrane gatunki wina i osiedlać się w określonej dzielnicy. Z podobnych powodów nie będziemy kupować innych “produktów”, które kojarzą nam się z klasami społecznymi, do których nie chcemy należeć.

Najprostszym przykładem oddziaływań społecznych i swoistego konformizmu jednostek należących do danej grupy jest właśnie nabywanie produktów określonej grupy firm.
A zatem czego tak naprawdę potrzebuje klient? Jakie są jego potrzeby?

Potrzeba oznacza stan braku czegoś, dostrzeganie różnicy między stanem istniejącym a pożądanym /preferowanym/. Inaczej mówiąc – potrzebę można określić w kategoriach skłonności do pewnego postępowania. Potrzeba określonego produktu oznacza skłonność do posiadania lub użytkowania tego produktu. Jeżeli np. ktoś chce posiadać nowe meble ogrodowe, można pośrednio wnioskować, że myśli on o ich zakupie.

Klientem kierują motywy. Potrzeby kreują ogólną tendencję do reakcji, motywy natomiast – konkretne zachowanie. Zaspokojeniu potrzeb służą oferowane na rynku środki, czyli produkty i usługi.
Przyjmując najbardziej ogólny podział, można wyróżnić następujące potrzeby: fizjologiczne, emocjonalne, intelektualne, duchowe.

Aby te potrzeby zostały zaspokojone, muszą być wcześniej uświadomione. Źródła uświadomienia potrzeb klienta to pojawienie się nowych potrzeb /np. poprzez zaobserwowanie danego dobra u znajomych/, dojmujący brak produktu, zdobycie informacji o nowym produkcie, polepszenie sytuacji materialnej.

Poszczególne potrzeby można klasyfikować w zależności od tego, jakie mają one znaczenie dla ludzi. Potrzeby wyższego rzędu mogą być zaspokajane dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego szczebla. Bardzo często podaje się tutaj za przykład hierarchię potrzeb Abrahama Maslowa. W hierarchii tej wyróżnia się następujące potrzeby /rozpoczynając od potrzeb najniższego szczebla/: potrzeby fizjologiczne /głód, pragnienie, sen/; potrzeby bezpieczeństwa /opieka, stałość/; potrzeby przynależności /miłość, przynależność do grup/; potrzeby uznania i szacunku /osiągnięcia, prestiż/; potrzeby samorealizacji /rozwój osobowości, realizacja wyższych celów/.

Zgodnie z tą teorią, wszystkie potrzeby i motywy są wrodzone. W działaniach promocyjnych i marketingowych naszych firm należy jak najkorzystniej przedstawić naszą ofertę z punktu widzenia potrzeb, które mają być klientom zaspokojone. Np. budowa sklepu lub hurtowni pozwoli klientowi zrealizować potrzebę przynależności – do klasy posiadaczy nieruchomości, potrzebę bezpieczeństwa – zabezpieczenie finansowe, potrzebę uznania – będą ze mnie dumni i będą mi zazdrościć, potrzebę samorealizacji – udało się zbudowałam coś, jeżeli mam syna i posadziłem drzewo to jestem człowiekiem spełnionym.

Istnienie potrzeb pociąga za sobą następujące konsekwencje:

  • Klient nie zawsze jest świadomy swoich potrzeb do czasu, gdy zadziała bodziec uświadamiający mu te potrzeby /np. reklama/
  • Klient może zrezygnować z zapotrzebowania na produkty przekraczające jego możliwości finansowe lub, które są niedostępne.
  • Jako sprzedawcy dóbr i usług pamiętajmy, że potrzeby mogą pozostać aktywne i pobudzić do działania w kierunku zaradzenia.

Nie kupuje się szklanki dla samej szklanki, lecz dlatego, że jest ona potrzebna. Nie kupuje się produktów KNORRA, żeby stały na półce i ładnie wyglądały, tylko aby je zużytkować handlowo lub konsumpcyjnie. Tak naprawdę kupując produkty określonej grupy firm, kupujemy prestiż, wizerunek oraz szacunek otoczenia.

Powyższy fakt nie zawsze jest uświadamiany przez klientów. Powinien być znany przedsiębiorcom, którzy chcąc sprzedać swoje wyprodukowane dobra i usługi, muszą wiedzieć, jaki rodzaj problemów klienta są w stanie rozwiązać.

Podsumowując

Myślenie kategoriami klienta wymaga od przedsiębiorstwa: porozumienia i zrozumienia istoty potrzeb klientów, określenia, za co klient jest skłonny zapłacić, zrozumienia, że to klienci płacą pensję wszystkim zatrudnionym w firmie i decydują o tym, gdzie rozpoczyna się i gdzie kończy biznes.

Agnieszka Bergtold