Artykuły naukowe

Artykuły naukowe o negocjacjach

Co techniki sprzedaży mają wspólnego z manipulacją?

5/5 - (7 votes)

Często spotykamy dziwny pogląd, że każda osoba, która świadomie postanowiła wywierać wpływ na innych – manipuluje nimi. Jest też rozpowszechniony mit o istnieniu czegoś takiego jak dobra manipulacja i zła manipulacja.

Podejrzewam, że ten mit jest rozpowszechniany przez jakiegoś „złego manipulanta”!

Istotą manipulacji jest służenie wyłącznie osiąganiu zysków przez stronę manipulującą, kosztem strat osoby manipulowanej. Tak więc, nie każde wywieranie wpływu na innych i stosowanie technik perswazji oznacza manipulowanie!

Sprzedawanie, z kolei, to pomaganie ludziom w dostawaniu tego, czego pragną. Kiedy sprzedawca zapomina o kupującym, czyni ze sprzedaży proces jednokierunkowy.
Myślenie o sprzedaży jako o czymś, co się robi klientowi,
a nie z klientem, fałszuje jej istotę.

Najważniejszą cechą sprzedawcy jest umiejętność budowania dobrych relacji z klientem.

Niezbędne jest również przekonanie handlowca, że możliwa jest partnerska sprzedaż, a więc, że obie strony mają korzyści i zyski, z których są zadowolone. To prowadzi do powstania u sprzedawcy wewnętrznej spójności, kiedy:

  • handlowiec wierzy w swój produkt i firmę,
  • uważa, że cena jest adekwatna do wartości produktu,
  • wierzy we własne kompetencje,
  • akceptuje zasadność wykonywanej pracy.

Sprzyja temu taki sposób kierowania zespołem handlowym, który wzmacnia poczucie wartości jego członków i pomaga im stale wytyczać nowe, atrakcyjne cele.
Rosnące znaczenie na kształtującym się obecnie nowym rynku ma dostosowanie się do klienta takiego, jaki jest.

Najłatwiejszy interes, to kolejny interes z zadowolnoym klientem.

Cieniem starego rynku jest manipulacja, czyli próba uzyskania przez handlowca rezultatu, który klient uzna za stratę dla siebie albo jeszcze w czasie sprzedaży, albo już po zakupie. Na krótką metę rzeczywiście powstaje układ wygrany-przegrany na rzecz sprzedawcy, ale w dłuższym okresie zawsze dochodzi się do układu przegrany – przegrany. W handlu manipulacja kończy się pretensjami kupującego, złą opinią o sprzedawcy i całej firmie oraz nieufnością do zupełnie innych firm i sprzedawców. Złe wiadomości rozprzestrzeniają się szybciej i na większe odległości niż dobre.

Wywieranie wpływu na klienta poprzez profesjonalne stosowanie technik sprzedaży prowadzi do uzyskania większej celowości i skuteczności działania handlowca, która jest również korzystna dla klienta pod warunkiem, że sprzedawca działa w ramach strategii partnerskiej:
wygrany-wygrany.

Świadome wywieranie wpływu, które ma na celu uzyskanie układu wygrany – wygrany jest uczciwe od początku do końca.
Jest również bardzo skuteczne w perspektywie wieloletniego rozwoju firmy na rynku!

Żadna technika perswazji sama z siebie nie może być rozpatrywana w kategoriach manipulacji lub partnerskiego wpływu – wszystko zależy od kontekstu i celu, w jakim została użyta.

Anna Mikołajewska

KOMENTARZE

Piotr, marketing specialist, EVERAL group

Wydaje mi się Szanowni Państwo iż pomieszane zostały tu wypowiedzi, wydaje mi się iż artykuł jest rozbity i mało spójny. Z jednej strony Autorka pisze o niezadowolnym kliencie sklepu spożywczego a z drugiej porusza problem manipulacji pomiędzy negocjatorami, menadżerami… handlowcami

Czy aby istota manipulacji nie bazuje na założeniu „on nie widzi jak nim manipuluję, osiągam cel tak aby on był zadowolony”

Manipulacja to nic innego jak osiąganie korzyści w sprzedaży, życiu prywatnym, zawodowym……czy nie manipulujemy Panią w zieleniaku aby dostać ładniejsze pomidory, czy nie manipulujemy portierem na parkingu aby nam przytrzymał miejsce bliżej biura i czy oby OOO Drodzy Panowie czy nie manipulujemy kobietami naszego życia aby dały nam to czego chcemy wtedy kiedy my tego chcemy.

Serdecznie pozdrawiam

Rafał, kierownik działu handlowego, Polmozbyt Jelcz S.A.

Wszystko prawda tyle tylko, że jak dla mnie troszkę pomieszana. Być może źle robię rozumiejąc słowo „manipulacja” dosłownie, ale uważam, że większość społeczeństwa nie mająca kontaktu z nowymi trendami w handlu, tak właśnie je odbiera. Idąc dalej, manipulowanie odbierane jest jako działania z gruntu nieetyczne i niemoralne – nikt lub prawie nikt nie lubi być sterowanym. Z drugiej strony, jeżeli mówimy o uświadamianiu klientowi jego nieujawnionych potrzeb, to nim nie manipulujemy a raczej go przekonujemy dzięki mniej lub bardziej racjonalnym argumentom.

Różnica – klient, który stwierdzi, że faktycznie potrzebuje naszego produktu będzie happy, klient, którego przekonamy do zakupu dzięki zbiorowi kilku technik może być później bardzo nieszczęśliwy (co zresztą szanowna autorka podkreśliła w swoim artykule).
Reasumując – nie mieszajmy partnerstwa i manipulacji.

P.S.

Upss – popisałem głupoty – chyba muszę się bardziej wyspać bo niezbyt dokładnie przeczytałem artykuł albo raczej komentarz powstał pod wpływem wypowiedzi moich szanownych przedmówców.

Co do artykułu – generalnie zgadzam się z autorką.

Rafał, Product Manager, Dekofilm Polska Sp. z o.o.

Są to kluczowe kwestie, na które zwróciłem uwagę podczas czytania artykułu oraz permanentnie zwracam uwagę, od kiedy autorka artykułu uświadomiła mnie w pewnej mierze w kwestii wyżej wspomnianych mechanizmów. Spektrum narzędzi, o którym wspomina autorka zdecydowanie korzystnie wpływa zarówno na samopoczucie korzystającego z nich, jak i skuteczność podejmowanych przez niego działań. Sądzę, że te dwa elementy w sytuacji, gdy działania podejmowane przez nas w ramach pracy zawodowej są ekstremalnie wymagające powinny być wystarczająco zachęcającymi do pracy z tematyką dotyczącą NLP, jakości i skuteczności komunikatu, którym się posługujemy i innymi jakże istotnymi aspektami komunikacji.

Rafał, Dekofilm Polska Sp. z o.o.

Przepraszam, ale nie zostały wyemitowane kwestie, które omówiłem w swym komentarzu, czyli wewnętrzna spójność i skuteczność/przejrzystość komunikatu, którym się posługujemy. Proszę o wybaczenie i oczywiście niniejszym uzupełniam braki 🙂

Rafał, Product manager, Dekofilm Polska Sp. z o.o.

Jedno co chciałbym dodać po zapoznaniu się z opiniami innych czytelników to wrażenie, które mówi mi, że nim przejdziemy do komentowania wypowiedzi profesjonalisty z danej dziedziny powinniśmy zapoznać się z tematyką, którą chcemy opiniować, w przeciwnym razie wystąpi „BRAK SPÓJNOŚCI”:-)

Krzysztof, specjalista d/s marketingu, Fast

Drodzy państwo! Według mnie w artykule tym jest dużo prawdy, ale jest też kilka nieścisłości. Owszem, idealny układ to taki, w którym zarówno sprzedawca i kupujący są wygranymi. Sytuacja ta jednak ma miejsce w przypadku produktu, który satysfakcjonuje klienta, czyli jest po prostu dobry. Sprawa staje się trudniejsza, gdy produkt nie jest najlepszej jakości, lub należy do klasy produktów, które kupowane są w wyniku impulsu. Wtedy, według mnie, mamy do czynienia z czystą manipulacją. Klient na pewno nie zdaje sobie sprawy, że tego typu produkt jest mu niezbędny. Nasza rola (i marketingu) to przekonanie go, że tak jednak jest. Pozdrawiam, KP

Agresywna sprzedaż

5/5 - (6 votes)

Współczesna sytuacja rynkowa wymaga od przedsiębiorstw nieustannego poszukiwania sposobów zwiększania konkurencyjności, poprawy wyników finansowych oraz utrzymywania stabilnej pozycji na rynku. Rosnąca konkurencja, zmieniające się oczekiwania klientów i presja na ograniczanie kosztów sprawiają, że osiąganie satysfakcjonujących rezultatów sprzedażowych staje się coraz trudniejszym zadaniem. Dla wielu firm skuteczność zespołu handlowego ma bezpośredni wpływ na możliwość dalszego funkcjonowania, a niekiedy wręcz decyduje o ich przetrwaniu. Nic więc dziwnego, że właściwie skonstruowany system wynagradzania przedstawicieli handlowych należy do najważniejszych instrumentów zarządzania sprzedażą.

Dobry system wynagrodzeń powinien realizować jednocześnie dwa podstawowe cele. Pierwszym jest zapewnienie przedsiębiorstwu możliwie wysokiego poziomu zyskowności, drugim natomiast utrzymywanie wysokiej motywacji pracowników odpowiedzialnych za pozyskiwanie klientów i zawieranie transakcji. Cele te są ze sobą ściśle powiązane, ale nie zawsze pozostają w pełnej zgodności. System premiujący wyłącznie wielkość sprzedaży może zachęcać handlowców do zawierania licznych umów, które niekoniecznie przynoszą przedsiębiorstwu odpowiednio wysokie zyski. Z kolei nadmierna koncentracja na ograniczaniu kosztów wynagrodzeń może prowadzić do spadku zaangażowania sprzedawców, zwiększenia rotacji pracowników i utraty najbardziej wartościowych członków zespołu.

Polityka wynagradzania powinna zatem uwzględniać zarówno wewnętrzne możliwości finansowe przedsiębiorstwa, jak i czynniki zewnętrzne wpływające na wysokość oraz charakter wynagrodzeń. Szczególne znaczenie mają specyfika branży, rodzaj oferowanych towarów i usług, sezonowość sprzedaży, skala działalności, etap rozwoju firmy oraz aktualna sytuacja rynkowa. Innego systemu premiowania będzie potrzebowało przedsiębiorstwo produkujące specjalistyczne urządzenia techniczne, a innego firma ubezpieczeniowa, której podstawowym celem jest rozwijanie wieloletnich relacji z klientami.

Należy przy tym pamiętać, że system wynagrodzeń nie powinien funkcjonować jako niezależny element organizacji. Jego zadaniem jest wspieranie realizacji strategii przedsiębiorstwa oraz konkretnych celów działu sprzedaży. Jeżeli firma zamierza zwiększyć udział produktów wysokomarżowych, mechanizm prowizyjny powinien zachęcać do ich oferowania. Jeśli natomiast podstawowym celem jest utrzymywanie klientów przez wiele lat, wynagrodzenie handlowca powinno uwzględniać także trwałość i rentowność nawiązanych relacji.

W praktyce istnieje wiele sposobów osiągania takich rezultatów. Nie można jednak wskazać jednego uniwersalnego rozwiązania, które byłoby równie skuteczne we wszystkich przedsiębiorstwach. Dopiero system zaprojektowany z uwzględnieniem rzeczywistej sytuacji firmy może właściwie oddziaływać na zachowania pracowników i spełniać pokładane w nim oczekiwania. Pokazują to przykłady przedsiębiorstw, które zdecydowały się zmodyfikować zasady premiowania, aby zwiększyć efektywność swoich zespołów handlowych.

Szybka sprzedaż z zyskiem

Pierwszy przykład dotyczy średniej wielkości amerykańskiego przedsiębiorstwa inżynieryjnego, specjalizującego się w sprzedaży zaawansowanych technologicznie produktów przeznaczonych dla stosunkowo wąskiej grupy odbiorców. Specyfika działalności polegała na tym, że oferowane rozwiązania charakteryzowały się krótkim cyklem życia. Postęp technologiczny sprawiał, że produkty szybko się starzały, a firma musiała sprzedawać je w odpowiednio krótkim czasie, zachowując przy tym satysfakcjonującą rentowność.

Dotychczasowy system wynagradzania handlowców opierał się wyłącznie na stałej pensji zasadniczej. Pracownicy otrzymywali takie samo wynagrodzenie niezależnie od osiąganych wyników sprzedażowych, co ograniczało finansową zachętę do podejmowania dodatkowych działań. W rezultacie efektywność sprzedaży pozostawała na stosunkowo niskim poziomie. Przez wcześniejszy okres działalności przedsiębiorstwa nie stanowiło to szczególnie poważnego problemu, ponieważ produkty wyróżniały się wysoką jakością i zaawansowaniem technologicznym. Można było odnieść wrażenie, że sprzedają się niemal same, a zadaniem przedstawicieli handlowych jest przede wszystkim obsługiwanie napływających zamówień.

Sytuacja wyglądała jednak inaczej w przypadku produktów uzupełniających. Firma wytwarzała również dodatkowe części, wyposażenie oraz rozwiązania związane z eksploatacją sprzedawanych maszyn. To właśnie te elementy stanowiły ważne źródło zysku, ponieważ pozwalały uzyskiwać korzystniejsze marże niż sprzedaż podstawowych urządzeń. Niestety handlowcy mieli trudności z ich oferowaniem, a dotychczasowy system wynagrodzeń nie zachęcał ich do poświęcania dodatkowego czasu na prezentację akcesoriów, usług serwisowych czy szkoleń.

Kierownictwo przedsiębiorstwa postanowiło więc opracować nowy system premiowania, którego podstawowym celem było skierowanie aktywności handlowców na produkty i usługi przynoszące większy zysk. Zdecydowano się na wprowadzenie premii wypłacanych kwartalnie, aby pracownicy mogli stosunkowo szybko dostrzegać finansowe rezultaty własnych wysiłków. Krótszy okres rozliczeniowy miał zwiększyć motywację, ograniczyć odkładanie działań sprzedażowych na później i pobudzić zainteresowanie rentownością poszczególnych transakcji.

W przygotowaniu nowego planu uczestniczyli sami handlowcy. Wspólnie ustalono cele sprzedażowe, które uznano za wymagające, ale możliwe do osiągnięcia. Zaangażowanie pracowników w projektowanie systemu było istotne, ponieważ pozwalało zwiększyć akceptację nowych zasad i ograniczyć przekonanie, że cele zostały narzucone bez uwzględnienia rzeczywistych możliwości rynku.

Podstawą nowego rozwiązania stało się powiązanie wysokości prowizji z osiąganą marżą brutto. Ustalono siedem rosnących poziomów marży, którym odpowiadały coraz wyższe stawki prowizyjne. Oznaczało to, że handlowiec uzyskujący wyższą marżę mógł liczyć na korzystniejsze wynagrodzenie. Mechanizm zachęcał więc nie tylko do zwiększania liczby zawieranych transakcji, ale przede wszystkim do poprawiania ich rentowności.

Zespół handlowy oceniał przyjęte plany jako możliwe do wykonania, choć nowy system wprowadzał element ryzyka, którego wcześniej praktycznie nie było. Wysokość dodatkowego wynagrodzenia zaczęła bowiem zależeć od rezultatów pracy. Jak pokazały doświadczenia przedsiębiorstwa, większości handlowców udało się zrealizować postawione cele. Tylko jeden pracownik nie osiągnął wymaganego poziomu sprzedaży.

Zmiana zasad wynagradzania wywarła istotny wpływ na wyniki finansowe firmy. Handlowcy zaczęli analizować zawierane transakcje przede wszystkim pod kątem uzyskiwanej marży. Więcej energii poświęcali sprzedaży dodatkowych części, usług serwisowych oraz organizowaniu szkoleń dla klientów. Zamiast koncentrować się wyłącznie na podstawowym urządzeniu, starali się przedstawiać odbiorcom szerszy zakres rozwiązań, które zwiększały wartość całej współpracy.

Znaczenie miały również prostota i przewidywalność nowego systemu. Premie wypłacano punktualnie, co kwartał, a sposób ich obliczania był przejrzysty. Handlowcy mogli samodzielnie oszacować wartość dodatkowego wynagrodzenia, dzięki czemu dostrzegali bezpośredni związek między osiąganym rezultatem a własnymi korzyściami finansowymi.

Przykład ten pokazuje, że w przedsiębiorstwach oferujących produkty o krótkim cyklu życia i łatwej do ustalenia rentowności skuteczne może być premiowanie oparte na marży brutto. Należy jednak pamiętać, że zachęcanie do agresywnej sprzedaży nie powinno oznaczać wywierania nadmiernej presji na klientów. Znacznie ważniejsze jest zwiększanie aktywności handlowców i oferowanie dodatkowych produktów, które rzeczywiście odpowiadają potrzebom odbiorców.

Zyskowne relacje z klientami

Drugi przykład dotyczy amerykańskiej firmy ubezpieczeniowej prowadzącej działalność na rynku regionalnym. W przeciwieństwie do przedsiębiorstwa inżynieryjnego jej podstawowym celem nie było szybkie zawieranie możliwie najbardziej rentownych transakcji, lecz budowanie długoterminowych relacji z klientami. Sprzedaż polisy stanowiła w tym przypadku początek współpracy, która mogła przynosić przychody przez kolejne lata.

Przedsiębiorstwo stosowało wcześniej tradycyjny system wynagradzania przedstawicieli handlowych, oparty na stałych stawkach prowizyjnych. Problem polegał jednak na tym, że zysk osiągany przez firmę z poszczególnych umów nie był jednakowy i mógł zmieniać się w czasie. W rezultacie wysokość prowizji nie zawsze odpowiadała rzeczywistemu wkładowi danej transakcji w wynik finansowy przedsiębiorstwa.

W działalności ubezpieczeniowej dwie umowy o podobnej wartości mogą znacząco różnić się rentownością. Jedna z nich może przynosić wysoką marżę, wymagać niewielkich nakładów obsługowych i zapewniać stabilne przychody. Druga natomiast może generować znaczne koszty, wymagać większego zaangażowania pracowników lub wiązać się z wyższą szkodowością. Na rentowność wpływają między innymi liczba realizowanych transakcji, częstotliwość zgłaszania roszczeń odszkodowawczych, koszty obsługi oraz znaczenie umowy dla klienta i trwałość relacji.

Kierownictwo uznało, że dotychczasowy system nie odzwierciedla wystarczająco dobrze tych różnic. Postanowiono więc powiązać wynagrodzenia handlowców z zyskami osiąganymi przez spółkę. Celem stało się skierowanie aktywności sprzedażowej na pozyskiwanie klientów i zawieranie umów, które w dłuższej perspektywie będą przynosiły przedsiębiorstwu istotne korzyści finansowe.

Jednocześnie firma dążyła do zachowania równowagi między wysiłkiem wkładanym przez handlowca w wykonywanie obowiązków a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia. Zauważono bowiem, że sama kwota premii nie zawsze stanowi najważniejsze źródło motywacji. Dla części pracowników równie istotna okazuje się możliwość osiągnięcia ambitnego celu, uzyskania uznania zespołu i potwierdzenia własnych kompetencji zawodowych.

Na tej podstawie opracowano nietypowy system premiowania. Przedsiębiorstwo utworzyło roczną pulę nagród, której podział miał być dokonywany z udziałem samych przedstawicieli handlowych. Pod koniec roku pracownicy uczestniczyli w dyskusji dotyczącej indywidualnego wkładu w wyniki firmy i zasad przyznawania premii.

Okazało się, że poszczególni handlowcy odmiennie oceniali znaczenie własnej pracy. Każdy mógł wskazywać inne działania, które uważał za szczególnie wartościowe. Dyskusja stopniowo zaczęła więc koncentrować się na konkretnych rezultatach, osiągniętych celach i rzeczywistym wpływie poszczególnych osób na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

W niektórych przypadkach uwzględniano jednak nie tylko efekty finansowe, lecz także zaangażowanie i podejmowany wysiłek. Przykładowo nowy członek zespołu nie zdążył jeszcze osiągnąć znaczących rezultatów sprzedażowych, ale jego aktywność i postępy uznano za warte nagrodzenia. Dzięki temu system nie ograniczał się do premiowania osób posiadających już rozbudowany portfel klientów, lecz dawał możliwość doceniania również pracowników znajdujących się na wcześniejszym etapie rozwoju zawodowego.

Wprowadzenie nowego sposobu wynagradzania pozwoliło przedsiębiorstwu zwiększyć kontrolę nad kosztami premii i silniej powiązać je z wynikami finansowymi. Jednocześnie zmusiło zespół do systematycznej refleksji nad efektywnością własnej pracy. Każdy handlowiec uczestniczył w rozmowie dotyczącej osiągnięć i przygotowywał indywidualny plan poprawy rezultatów.

Dzięki temu proces ustalania wynagrodzeń zaczął pełnić również funkcję szkoleniową. Pracownicy analizowali skuteczność podejmowanych działań, porównywali doświadczenia i uczyli się rozpoznawać zachowania przynoszące największą wartość przedsiębiorstwu. Rozmowy o premiach przestały dotyczyć wyłącznie podziału pieniędzy, a stały się elementem zarządzania wynikami oraz doskonalenia kompetencji handlowych.

Firma przywiązywała ponadto szczególną wagę do rekrutacji nowych przedstawicieli. Kierownictwo uznawało rozbudowę zespołu sprzedażowego za jeden z podstawowych sposobów zwiększania skali działalności ubezpieczeniowej. Opracowano więc odrębną strategię pozyskiwania pracowników, której celem było upowszechnianie informacji o możliwościach rozwoju i osiągania sukcesów zawodowych w przedsiębiorstwie.

W opinii kierownictwa najlepszą wizytówką organizacji byli jej dotychczasowi handlowcy. Ich zaangażowanie, osiągnięcia oraz pozytywne nastawienie do zasad wynagradzania miały potwierdzać atrakcyjność firmy jako pracodawcy i zachęcać kolejne osoby do podjęcia współpracy.

Dwa odmienne podejścia do motywowania handlowców

Porównanie przedstawionych przykładów pokazuje, że przedsiębiorstwa mogą osiągać podobne cele finansowe przy wykorzystaniu zupełnie różnych systemów wynagradzania. Najważniejsze jest dostosowanie mechanizmu premiowego do specyfiki działalności, charakteru sprzedawanych produktów oraz sposobu powstawania zysku.

W przedsiębiorstwie inżynieryjnym stosunkowo łatwo było określić marżę uzyskiwaną z poszczególnych transakcji. Krótki cykl życia produktów wymagał szybkiego działania, dlatego zdecydowano się na kwartalne rozliczanie wyników i prowizje rosnące wraz z rentownością sprzedaży. System miał zachęcać do większej aktywności, skutecznego oferowania produktów dodatkowych oraz maksymalizowania zysku.

Firma ubezpieczeniowa funkcjonowała natomiast w warunkach, w których rzeczywista rentowność umów ujawniała się stopniowo. Krótkoterminowy wynik sprzedażowy nie zawsze pozwalał właściwie ocenić wartość pozyskanego klienta. Z tego względu przedsiębiorstwo przyjęło roczny okres rozliczeniowy i skoncentrowało się na budowaniu stabilnych, długotrwałych relacji.

Różnice dotyczyły również stosowanych motywatorów. W firmie produkcyjnej najważniejsze były częste, terminowe, sprawiedliwe i łatwe do obliczenia wypłaty premii. W przedsiębiorstwie ubezpieczeniowym większe znaczenie przypisywano współpracy zespołowej, indywidualnemu rozwojowi oraz wspólnej ocenie rezultatów. W obu przypadkach system wynagrodzeń wspierał realizację odmiennie zdefiniowanej strategii sprzedaży.

Nie oznacza to, że rozwiązania te pozbawione były potencjalnych słabości. System oparty na marży może skłaniać do nadmiernej koncentracji na najbardziej rentownych transakcjach kosztem innych ważnych celów przedsiębiorstwa. Z kolei wspólny podział puli nagród wymaga przejrzystych zasad, aby nie prowadził do konfliktów i subiektywnych ocen wkładu poszczególnych pracowników. Każdy z modeli powinien więc podlegać regularnej analizie i ewentualnym korektom.

Lepsze nagrody dla handlowców

Przedsiębiorstwo, które nie potrafi zwiększać zyskowności swojej działalności, może mieć trudności z finansowaniem rozwoju, inwestowaniem w nowe technologie oraz utrzymywaniem przewagi nad konkurencją. Równocześnie musi konkurować o utalentowanych przedstawicieli handlowych, których umiejętności często mają decydujący wpływ na poziom sprzedaży. Właściwie skonstruowany system wynagrodzeń może wspierać realizację obu tych celów.

Podstawą takiego rozwiązania powinno być premiowanie transakcji zapewniających przedsiębiorstwu odpowiednią rentowność. System skoncentrowany wyłącznie na przychodach nie uwzględnia bowiem wszystkich kosztów związanych z zawieraniem umów. Handlowiec może realizować wysoki obrót, jednocześnie udzielając nadmiernych rabatów lub angażując znaczne zasoby firmy w obsługę mało opłacalnych klientów.

Znacznie korzystniejsze może okazać się powiązanie wynagrodzenia ze stopniem realizacji celów dotyczących marży, zysku lub wartości ekonomicznej pozyskanego klienta. Dzięki temu sprzedawca otrzymuje zachętę do poszukiwania transakcji, które zwiększają nie tylko sprzedaż, lecz także rzeczywisty wynik finansowy przedsiębiorstwa.

Ważne jest również, aby najbardziej efektywni pracownicy mieli możliwość osiągania ponadprzeciętnych wynagrodzeń. Atrakcyjny system premiowania ułatwia pozyskiwanie specjalistów, ogranicza ryzyko utraty najlepszych handlowców i może wzmacniać kulturę organizacyjną opartą na odpowiedzialności za wyniki.

Nie należy jednak zakładać, że każda dodatkowa premia automatycznie prowadzi do wzrostu efektywności. Jej znaczenie zależy od przejrzystości zasad, możliwości osiągania celów oraz przekonania pracownika, że podejmowany wysiłek zostanie sprawiedliwie wynagrodzony. Szczególnie istotna jest także kontrola całkowitych kosztów sprzedaży, ponieważ nadmierny wzrost prowizji może ograniczyć korzyści finansowe wynikające z poprawy rezultatów.

Przykład „Reader’s Digest” – od przychodów do rentowności

Interesującego przykładu zmiany sposobu zarządzania sprzedażą dostarcza historia amerykańskiego czasopisma „Reader’s Digest”. Przedstawiciele handlowi odpowiedzialni za sprzedaż powierzchni reklamowej ponosili znaczne wydatki związane z pozyskiwaniem i utrzymywaniem klientów. Duże sumy przeznaczano między innymi na organizowanie spotkań i przyjęć dla najważniejszych reklamodawców. Jednocześnie nie poświęcano wystarczającej uwagi najistotniejszemu atutowi czasopisma, jakim był jego wizerunek i renoma.

W rezultacie część reklamodawców zaczęła rezygnować ze współpracy, uznając, że spadający prestiż pisma ogranicza atrakcyjność zamieszczania w nim reklam. Przyszłość przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zależała więc od zdolności zespołu handlowego do odbudowania wartości oferowanej klientom. Konieczne stało się odejście od kosztownych działań opartych przede wszystkim na podtrzymywaniu osobistych relacji na rzecz bardziej racjonalnego zarządzania cenami i rentownością.

W 1993 roku kierownikiem działu sprzedaży został James Coleman, który zdecydował się wprowadzić nowe zasady wyceniania powierzchni reklamowej oraz wynagradzania przedstawicieli handlowych. Podstawowym narzędziem stała się siatka cen, zawierająca sugerowane stawki dla poszczególnych produktów reklamowych.

Dzięki temu rozwiązaniu handlowcy mogli szybko ustalić rekomendowaną cenę oferowanej usługi, a przede wszystkim sprawdzić, jaka prowizja będzie im przysługiwała przy określonych warunkach transakcji. System pozwalał wyraźnie powiązać wysokość wynagrodzenia z rentownością zawieranych umów.

Wcześniej sprzedawcy mogli być zainteresowani udzielaniem znacznych rabatów, ponieważ najważniejsze było samo doprowadzenie do sprzedaży. Po zmianie systemu zbyt duże obniżenie ceny oznaczało również zmniejszenie ich własnych zarobków. Handlowcy zaczęli więc dostrzegać, że transakcja zawarta poniżej określonego poziomu cenowego nie przynosi odpowiednich korzyści ani przedsiębiorstwu, ani im samym.

Według przytoczonego opisu historycznego do 1996 roku zespół kierowany przez Colemana zwiększył zyski ze sprzedaży reklam o ponad 90%. Poprawa wyników finansowych umożliwiła czasopismu przeznaczenie większych środków na rozwój działalności, w tym zwiększanie nakładu. Dane te odnoszą się do opisywanego przypadku z lat dziewięćdziesiątych i nie powinny być traktowane jako uniwersalna prognoza efektów podobnych zmian w innych przedsiębiorstwach.

Istotą nowego mechanizmu było proporcjonalne zwiększanie prowizji wraz ze wzrostem marży. Przykładowo, jeżeli handlowiec podnosił marżę z 25% do 30%, jego stawka prowizyjna mogła wzrosnąć z 2% do 2,4%. Oznaczało to, że poprawa rentowności transakcji przekładała się bezpośrednio na wyższe wynagrodzenie.

Tak skonstruowany system skłaniał sprzedawców do większej dbałości o wartość oferty. Zamiast koncentrować się na obniżaniu ceny jako podstawowym sposobie pozyskiwania klientów, musieli lepiej uzasadniać korzyści wynikające z umieszczania reklam w czasopiśmie. Zmiana zachęcała więc również do rozwijania umiejętności negocjacyjnych i skuteczniejszego prezentowania wartości produktu.

Przy projektowaniu podobnych systemów należy jednak zachować odpowiednie proporcje. Wzrost prowizji powinien być powiązany z osiąganymi efektami, ale nie może prowadzić do nadmiernego zwiększenia kosztów sprzedaży. Konieczne jest także uwzględnienie poziomu wynagrodzeń obowiązującego w danej branży. Zbyt wysokie prowizje mogą ograniczyć rentowność przedsiębiorstwa, natomiast zbyt niskie mogą osłabić motywację pracowników i zwiększyć ryzyko ich odejścia do konkurencji.

Agresywna sprzedaż a odpowiedzialne zarządzanie wynikami

Przytoczone przykłady pokazują, że agresywna sprzedaż nie musi oznaczać nachalnego nakłaniania klientów do zakupów ani wywierania na nich nadmiernej presji. W kontekście zarządzania zespołem handlowym pojęcie to można rozumieć przede wszystkim jako intensywne, aktywne i konsekwentne dążenie do realizacji ambitnych celów sprzedażowych, przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad rentownością zawieranych transakcji.

Tak rozumiana agresywna sprzedaż wymaga od przedsiębiorstwa odpowiedniego przygotowania organizacyjnego. Handlowcy powinni znać cele firmy, rozumieć zasady naliczania wynagrodzeń i wiedzieć, które produkty lub usługi mają największe znaczenie dla osiąganego wyniku finansowego. Nie mniej istotne są kompetencje dotyczące negocjowania cen, rozpoznawania potrzeb klientów oraz prezentowania korzyści uzasadniających proponowane warunki współpracy.

System motywacyjny powinien zachęcać do podejmowania dodatkowego wysiłku, ale nie może prowadzić do zachowań sprzecznych z długoterminowymi interesami organizacji. Przykładowo premiowanie wyłącznie wysokiej marży może sprawić, że sprzedawcy zaczną unikać klientów wymagających większych nakładów obsługowych, mimo że współpraca z nimi mogłaby mieć istotne znaczenie strategiczne. Z kolei nadmierne premiowanie krótkoterminowych wyników może sprzyjać zawieraniu umów, które w przyszłości prowadzą do reklamacji lub utraty zaufania odbiorców.

Dlatego coraz większego znaczenia nabiera stosowanie kilku uzupełniających się kryteriów oceny efektywności handlowców. Oprócz wartości sprzedaży i osiąganej marży można uwzględniać terminowość wpływu należności, poziom satysfakcji klientów, trwałość nawiązywanych relacji czy skuteczność sprzedaży produktów dodatkowych. W przedsiębiorstwach, których działalność opiera się na długookresowej współpracy, szczególnie ważne może być premiowanie utrzymywania rentownych klientów, a nie wyłącznie pozyskiwania nowych.

Należy również zadbać o sprawiedliwość przyjętego rozwiązania. Cele handlowe powinny odpowiadać rzeczywistemu potencjałowi rynku i uwzględniać zróżnicowanie warunków pracy poszczególnych sprzedawców. Pracownik obsługujący rozwinięty region sprzedażowy może mieć inne możliwości niż osoba odpowiedzialna za nowy, dopiero budowany rynek. Nieuwzględnianie takich różnic może prowadzić do poczucia niesprawiedliwości i osłabienia motywacji.

Dopasowanie systemu wynagrodzeń do specyfiki przedsiębiorstwa

Analiza przedstawionych przypadków pozwala sformułować podstawowy wniosek: skuteczność systemu wynagradzania handlowców zależy przede wszystkim od jego dopasowania do charakterystyki przedsiębiorstwa. Opisywane firmy wykorzystywały odmienne rozwiązania, lecz każda z nich osiągnęła poprawę rezultatów w obszarach, które miały największe znaczenie dla jej działalności.

Przedsiębiorstwo inżynieryjne zastosowało prowizje uzależnione od marży brutto, ponieważ zależało mu na szybkiej sprzedaży produktów i zwiększeniu udziału rentownych usług dodatkowych. Firma ubezpieczeniowa wprowadziła roczny system oceny i nagradzania, ponieważ jej działalność wymagała długoterminowego podejścia do relacji z klientami. Z kolei „Reader’s Digest” zmodyfikował zasady ustalania cen i prowizji, aby ograniczyć nadmierne rabaty oraz zwiększyć rentowność sprzedaży powierzchni reklamowej.

Mimo różnic wszystkie opisane rozwiązania miały wspólną cechę: podporządkowywały wynagrodzenia handlowców celom ekonomicznym przedsiębiorstwa. Nie premiowano samej aktywności sprzedażowej, lecz starano się zachęcać pracowników do działań przynoszących firmie rzeczywistą wartość.

Nie istnieje zatem uniwersalny plan wynagradzania, którego wdrożenie automatycznie poprawi wyniki każdego działu handlowego. Można natomiast wskazać ogólne zasady projektowania takich systemów. Powinny one być przejrzyste, możliwe do zaakceptowania przez pracowników, odpowiednio powiązane z osiąganymi rezultatami i dostosowane do sytuacji rynkowej. Ważne jest także zachowanie równowagi między kosztami wynagrodzeń a dodatkowymi korzyściami finansowymi uzyskiwanymi przez przedsiębiorstwo.

Szczególne znaczenie ma regularne analizowanie skuteczności przyjętego rozwiązania. System, który dobrze funkcjonował na wcześniejszym etapie rozwoju firmy, nie musi być równie efektywny po zmianie strategii, wprowadzeniu nowych produktów czy pojawieniu się silniejszej konkurencji. Dlatego zasady premiowania powinny być okresowo weryfikowane i w razie potrzeby modyfikowane.

Najlepszy system wynagradzania handlowców to taki, który łączy interes przedsiębiorstwa z interesem pracowników, zachęcając ich do zwiększania sprzedaży w sposób zapewniający trwały wzrost zyskowności. Odpowiednio zaprojektowane prowizje i premie mogą stać się nie tylko narzędziem motywacyjnym, lecz także ważnym instrumentem zarządzania strategią sprzedaży, rozwojem kompetencji handlowców oraz budowaniem przewagi konkurencyjnej.

Agresywna sprzedaż, rozumiana jako konsekwentne dążenie do ambitnych wyników finansowych, przynosi najlepsze rezultaty wtedy, gdy opiera się na racjonalnych zasadach wynagradzania, profesjonalnej obsłudze klienta i świadomym zarządzaniu rentownością. O sukcesie nie decyduje bowiem wyłącznie liczba zawartych transakcji, ale przede wszystkim wartość, jaką przynoszą one przedsiębiorstwu w krótkim i długim okresie.

Bibliografia

  1. SalesLobby, materiały dotyczące zarządzania sprzedażą i systemów wynagradzania przedstawicieli handlowych, saleslobby.com.
  2. SalesLobby, materiały archiwalne dotyczące systemów prowizyjnych, saleslobby.com/Mag/0301/SCCG.asp.
  3. Reward Strategies, materiały dotyczące strategii wynagradzania i motywowania pracowników, rewardstrategies.com.

Nowoczesne techniki sprzedaży

5/5 - (4 votes)

Sprzedawcy oferujący produkty klientom instytucjonalnym często uwzględniają w swych prezentacjach analizę wartości. Analiza wartości służy do ustalenia, jaki jest najlepszy dla nabywcy produkt, który może on uzyskać za swoje pieniądze. Opiera się ona na założeniu, że produkt wyceniony wyżej może niekiedy mieć dla firmy większą wartość niż produkt tańszy. W wielu firmach przed podjęciem decyzji o zakupie jakiegoś produktu rutynowo przeprowadza się analizę wartości.

Publikacja zawiera usystematyzowaną wiedzę obejmującą cały proces sprzedaży relacyjnej, począwszy od poszukiwania potencjalnych klientów, a skończywszy na kontaktowaniu się z nabywcami już po dokonaniu przez nich zakupu. Autor prezentuje konkretne rozwiązania problemów, z jakimi spotykają się w swojej pracy sprzedawcy. Skupia się przede wszystkim na zagadnieniach związanych z prowadzeniem rozmów handlowych i z utrzymywaniem długotrwałych relacji z klientami. W publikacji położono nacisk na praktyczny aspekt przekazywanej wiedzy, zilustrowanie opisywanych metod licznymi przykładami, studia przypadków, które pozwalają czytelnikowi na przeanalizowanie różnych sytuacji sprzedaży pod kątem zastosowania w nich odpowiednich technik oraz ćwiczenia polegające na przygotowaniu prezentacji i odgrywaniu roli sprzedawcy.

Analiza wartości pozwala ocenić, w jakiej mierze dany produkt zaspokaja konkretne potrzeby firmy. Wymaga to zadania następujących pytań:

  • jak oferowany produkt przedstawia się pod względem cech, zalet i korzyści
    w porównaniu z produktem aktualnie używanym przez nabywcę;
  • czy oferowany produkt może wykonać tę samą pracę co produkt aktualnie używany przez nabywcę, lecz za niższą cenę;
  • czy produkt aktualnie używany przez nabywcę funkcjonuje lepiej, niż jest
    to potrzebne (jest zbyt dobry jak na jego obecne potrzeby);
  • czy może przeciwnie: produkt droższy, lecz lepiej działający okaże się na dłuższą metę bardziej ekonomiczny?

Jak pokazują przykłady przedstawione w niniejszym rozdziale, sprzedawca często musi starannie przeanalizować aktualną działalność klienta, zanim wskaże mu,
w jaki sposób oferowany produkt będzie mógł poprawić wydajność, polepszyć jakość lub powiększyć ilość wytwarzanych przez niego produktów czy też zaoszczędzić mu pieniądze.

Oto, co na temat przedstawiania nabywcy analizy wartości mówi Patrick Kamlowsky, sprzedawca świdrów do szybów naftowych i gazowych:

Sformułowanie propozycji i skłonienie firmy naftowej, by się do niej zastosowała, nie jest sprawą tak prostą, jak mogłoby się wydawać. Trzeba przygotować gruntowną prezentację, obiektywnie przedstawiającą fakty. Chodzi w końcu o pieniądze. Prezentacja musi być logicznie skonstruowana i trzeba ją oprzeć na pewnych faktach; należy w miarę możności unikać wszelkich spekulacji. Szczególnie trudne jest proponowanie czegoś komuś, kto spędził 30 czy więcej lat na polach naftowych i prowadził wiercenia na całym świecie. Wyjaśnienie takiemu człowiekowi, że metody, które stosował od wielu lat, mogą być nie najlepsze w wypadku danego pola naftowego, stanowi dla mnie poważne wyzwanie. Muszę przedstawić propozycję w sposób rzeczowy. Rozmawiając z takim klientem, nie sugeruję, że jego metoda jest przestarzała czy błędna, lecz staram się wskazać, że mogę pomóc mu ją udoskonalić. Aby odnieść sukces w sprzedaży, muszę szybko osiągnąć dwa cele – zaskarbić sobie jego szacunek i wykazać swoją wiarygodność. Ważne jest przedstawienie propozycji wraz ze wspierającymi ją danymi oraz pozostawienie klientowi czasu na dokonanie ich oceny. Nie chcę wywierać na klienta zbytniego nacisku, staram się po prostu pokazać, że szczerze chcę mu pomóc.

Sprzedawca może opracować na użytek potencjalnego nabywcy analizy wartości różnego typu. Szczególnie często przeprowadza się analizy:

1) kosztu produktu w porównaniu z rzeczywistą wartością,
2) kosztu jednostkowego,
3) rentowności zakupu.

Porównanie kosztu produktu z rzeczywistą wartością

Wszyscy nabywcy są zainteresowani kosztami. Analiza wartości opracowana na użytek klienta powinna przedstawiać koszty w sposób prosty i jednoznaczny. Koszty produktu zawsze są względne, trzeba je więc oceniać w odniesieniu do korzyści uzyskiwanych dzięki zakupowi. Sprzedawca musi zadbać, aby podstawowy koszt produktu nigdy nie był czynnikiem decydującym o sprzedaży. Zakup produktu na podstawie samej tylko ceny może doprowadzić do tego, że klient straci pieniądze.

Nigdy nie należy omawiać kosztów bez kontekstu w postaci wartości produktu. Sprzedawca przestrzegający tej zasady daje klientowi szansę rozsądnego porównania wartości proponowanej inwestycji w produkt z jego kosztem pieniężnym. Dostrzega on wówczas, że dobry zakup wiąże się nie tylko z wyjściowym kosztem – jest on także inwestycją. Zadanie sprzedawcy polega na wykazaniu, że jego produkt jest dobrą inwestycją.

Tabela 5D.5 pokazuje, w jaki sposób sprzedawca może porównać koszt swojej kserokopiarki (produkt X) z kopiarką firmy konkurencyjnej (produkt C). Wykazuje w ten sposób nabywcy, że jego produkt ma dla niego większą wartość, niż można by sądzić na podstawie samej tylko ceny zakupu.

Koszt jednostkowy

Inna technika analizy wartości, którą można posłużyć się w celu przedstawienia nabywcy prawdziwej wartości produktu, polega na rozłożeniu całkowitego kosztu na elementarne koszty jednostkowe. Załóżmy, że sprzedajemy system komputerowy, który kosztuje 1000 USD miesięcznie; klient chce go wykorzystać do przetworzenia co miesiąc 50 000 transakcji. Koszt produktu w przeliczeniu na jedną transakcję wynosi tylko 2 centy.

Wnioski: różnica cen zakupu obu kopiarek wynosi 305 USD (3000 USD – 2695 USD). Produkt X przynosi oszczędności w wysokości 200 USD miesięcznie. Oszczędności te rekompensują wyższą cenę produktu X w ciągu półtora miesiąca. W ciągu 15 miesięcy łączne oszczędności dorównają wyjściowej cenie zakupu produktu X. Produkt X jest więc na dłuższą metę mniej kosztowny.

Rentowność zakupu

Jak już wspomnieliśmy, rentowność zakupu oznacza oczekiwaną kwotę nadwyżki pieniężnej ponad koszt zakupu produktów. Procentowa wartość tego wskaźnika z pewnością zainteresuje nabywców. Ponieważ w wypadku wielu produktów przemysłowych zakup jest inwestycją w tym znaczeniu, że daje wymierne efekty, sprzedawca może przedstawiać podczas prezentacji rentowność inwestycji w jego produkt.

Załóżmy znów, że sprzedajemy sprzęt komputerowy, którego zakup wymaga od klienta inwestycji 10 000 USD miesięcznie. Korzyści dla nabywcy mierzy się liczbą zaoszczędzonych godzin pracy personelu oraz wynikającymi z nich oszczędnościami na wynagrodzeniach. Uzgadniamy najpierw z nabywcą przeciętną godzinową stawkę wynagrodzeń, obejmującą również wszelkie dodatkowe świadczenia pracownicze – przypuśćmy, że wynosi ona 5 USD za godzinę. Liczbę godzin pracy zaoszczędzonych miesięcznie mnożymy przez ten wskaźnik i w ten sposób otrzymujemy rentowność inwestycji. Jeśli można przewidywać, że sprzęt pozwoli zaoszczędzić co miesiąc 2800 godzin pracy, to wartość tej oszczędności wyniesie 14 000 USD miesięcznie (2800 godzin × 5 USD za godzinę). Możemy więc opracować tabelkę przedstawiającą przewidywaną rentowność zakupu:

Odejmując od miesięcznych oszczędności (14 000 USD) miesięczne koszty (10 000 USD), otrzymujemy zysk w wysokości 4000 USD miesięcznie, czyli rentowność zakupu na poziomie 40%. Analizę tę można poprowadzić dalej, obliczając rentowność zakupu po opodatkowaniu:

4000 USD (1 – stopa opodatkowania) / 10 000 USD

Rentowność inwestycji stanowi dla nabywcy logiczny argument przemawiający za zakupem. Pamiętajmy jednak, aby przy tego rodzaju analizach pozwolić klientowi samodzielnie oszacować koszty. Jeśli rentowność zakupu ma być efektywną metodą wykazywania rzeczywistej wartości produktu, to nabywca musi zaakceptować liczby przyjęte przy jej obliczaniu.

Studium przypadku 5D.3

Electric Generator Corporation

Firma Electric Generator Corporation została założona z początkiem lat siedemdziesiątych XX w. Wytwarza ona i sprzedaje produkty elektryczne dla klientów instytucjonalnych. Ostatnio opracowano w niej innowacyjnie zaprojektowany generator elektryczny EDI. Jego cena jest wprawdzie o 2000 USD wyższa niż ceny produktów konkurencyjnych, lecz niższe koszty pracy urządzenia równoważą wyższą cenę zakupu już po 18 miesięcach. Sprzedawcy firmy otrzymali instrukcje, aby skoncentrowali się przede wszystkim na sprzedaży nowego generatora, gdyż kierownictwo oceniło jego potencjał sprzedaży na 500 mln USD. Sandy Hart prowadzi dla Electric Generator Corporation sprzedaż w południowym Teksasie. Jej głównym klientem jest E.H. Zachary Construction Company z San Antonio – jedno z największych przedsiębiorstw budowlanych na świecie. Ze względu na znaczenie ewentualnych zakupów generatorów przez tego klienta (szacowanych na 1 mln USD) szef Sandy poprosił ją, aby na dwa dni odłożyła na bok wszystkie inne sprawy i opracowała plan skontaktowania się z Zachary Construction i doprowadzenia do sprzedaży. Powiedział, że w poniedziałek rano ma ona przedstawić ten plan jemu oraz regionalnemu kierownikowi sprzedaży w biurze w Houston. Obaj ocenią jej prezentację, a następnie wszyscy razem opracują ostateczny plan, który Sandy przedstawi komisji ds. zakupów w Zachary Construction.

Pytania

  1. Jaki plan sprzedaży zaproponowałbyś, będąc na miejscu Sandy?
  2. Jakie miejsce w twojej prezentacji zajęłaby analiza wartości?

Studium przypadku 5D.4
Frank’s Drilling Service

Frank’s Drilling Service specjalizuje się w wykonywaniu odwiertów naftowych i gazowych. Scott Atkinson, jeden ze sprzedawców firmy, przygotowuje się do rozmowy z inżynierem odpowiedzialnym za wiercenia w firmie naftowej Oilteck. Scott dowiedział się, że Oilteck planuje wywiercić około 12 nowych szybów w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Scott szacuje, że każdy nowy odwiert będzie musiał mieć głębokość mniej więcej 10 000 stóp. Koszt usług świadczonych Oilteck przez aktualnego wykonawcę jest następujący: 90 centów za stopę głębokości odwiertu plus 1200 USD za godzinę pracy operatorów sprzętu. Wykonanie jednego szybu zajmuje około 16 dni. Frank’s Drilling Service pobiera taką samą opłatę, 1200 USD za godzinę pracy personelu, ale 1 USD za stopę głębokości odwiertu. Scott uważa jednak, że jego oferta może zaoszczędzić klientowi czasu i pieniędzy, ponieważ jego pracownicy potrafią wywiercić szyb o głębokości 10 000 stóp w ciągu 16 dni.

Pytania

  1. Na podstawie podanych informacji opracuj analizę wartości, jaką Scott mógłby się posłużyć podczas prezentacji.
  2. Jakie cechy i zalety oferty oraz płynące z niej korzyści Scott powinien omówić z inżynierem z Oilteck?

Charles M. Futrell, autor książki Nowoczesne techniki sprzedaży. Metody prezentacji, profesjonalna obsługa, relacje z klientami

Poniższy fragment pochodzi z książki: NOWOCZESNE TECHNIKI SPRZEDAŻY. Metody prezentacji, profesjonalna obsługa, relacje z klientem , Charles M. Futrell, Oficyna Ekonomiczna oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych

Czy odbierany przez Ciebie styl negocjacyjny jest skuteczny w relacjach z sieciami handlowymi

5/5 - (5 votes)

Chcemy przedstawić dwa aspekty negocjacji niezmiernie ważne dla firm w relacjach z silnym partnerem ze strony sieci handlowych. Pierwszy element stylu negocjacyjnego to rodzaj obieranej strategii; drugi to przygotowanie merytoryczne do rozmów handlowych

Styl, style działania, style negocjacji

Kiedy mówimy o stylu negocjacji nasze rozważania nad skutecznością powinniśmy rozpocząć od definicji stylu. Styl to wyuczony i utrwalony sposób reagowania lub działania. Prace naukowe zajmujące się stylami pojawiają się już we wczesnych analizach zajmujących się osobowością w latach 30, natomiast badania empiryczne nad składnikami stylów rozpoczęto w latach 40-tych w Stanach Zjednoczonych.

Najszerszą klasyfikację stylów wprowadzili A.H. Buss i S.E.Finn, wyodrębniając style poznawcze, uczuciowe oraz instrumentalne. Dla nas najciekawsze będą te ostatnie, gdyż właśnie na nich skupimy naszą uwagę. Koncepcja stylów instrumentalnych, czyli stylów działania wg. Bussa i Finna(1989) zakłada, że każdy styl działania zawiera w sobie, bez względu na typy stylów, dwa elementy składowe: treść stylu i formę stylu. Treść stylu mówi o tym, co człowiek robi, natomiast forma stylu mówi o tym, w jaki sposób to robi.

Dla stylu negocjacyjnego forma to styl bycia negocjatorów, komunikacja niewerbalna, a także model relacji między dwiema stronami odzwierciedlony w strategiach negocjacyjnych. Treść stylu w negocjacjach przekazywana jest poprzez zawartość merytoryczną obszarów negocjacji, sposób argumentowania stanowiska i reagowania na propozycje kontrahenta.

I. Forma stylu, czyli strategia

Wiele firm decyduje się na dystrybucję poprzez sieć ze świadomością podporządkowania się interesom sieci, twierdząc, że robią to tymczasowo i że kiedyś to oni będą dyktować warunki. Inni z kolei, po nieudanych próbach negocjacji twierdzą, że nie będą się naginać do twardych warunków sieci i próbują rozwiązać problem dystrybucji przez wykorzystanie lokalnych hurtowni.

1. STRATEGIA

Siła dostawcy, siła sieci

Punktem wyjścia do wszelkich negocjacji jest ocena siły partnerów negocjacyjnych. Rynek w Polsce w coraz większym stopniu zmierza w kierunku zwanym rynkiem Klienta. To właśnie Klient decyduje o tym, co kupi – a wybór rośnie. W podjęciu właściwej decyzji pomaga Klientowi reklama informująca o nowych produktach, ale też utrwalająca wizerunek tradycyjnych marek. Sieci handlowe muszą sprzedawać to, co Klient chce w nich kupić. Przedstawiciele globalnych koncernów cieszą się w porównaniu z lokalnymi oferentami silniejszą początkową pozycję przetargową.

Siła to również relacja między dostawcami produktów identycznych, podobnych bądź substytucyjnych, czyli przewaga konkurencyjna.

Nie zawsze przedstawiciel sieci – kupiec czy doradca ds. asortymentowych – dostrzeże, czy będzie chciał dostrzec, przewagę konkurencyjną oczywistą dla oferenta. Już w erze marketingu ktoś powiedział ku przestrodze wszystkich producentów, że nikt bardziej nie kocha produktu niż jego producent. Owo zaślepienie zaletami utrudnia mu skuteczną komunikację w sytuacji konfrontacji z innymi, a przecież to właśnie jego rola polegać ma na udowodnieniu owej przewagi nad konkurencją, czasami podczas irytująco krótkiej rozmowy.

Sieci dysponują różną siłą w zależności o ilości hal, doświadczeń na polskim rynku, popularności w określonych regionach geograficznych, lokalizacjach lub w zakresie określonych grup asortymentowych czy klientów docelowych. Zanim rozpoczną się rozmowy zalecamy oferentom dokładną analizę specyfiki sieci w celu zwiększenia szans na korzystne warunki dystrybucji towarów.

Pięć podstawowych strategii negocjacyjnych

Model stylów rozwiązywania konfliktów w ujęciu Thomasa – Kilmanna obrazuje pięć podstawowych strategii relacyjnych typowych również dla negocjacji handlowych. Dwa wymiary tego modelu to z jednej strony dążenie do realizacji własnych potrzeb; z drugiej – dążenie do realizacji potrzeb drugiej strony. W zależności od stopnia zaspokojenia potrzeb zarówno w jednym jak i drugim wymiarze otrzymujemy wynik w postaci jednej z pięciu strategii negocjacyjnych: konfrontację (walkę), dostosowanie, unikanie, kompromis oraz współpracę.

– Konfrontacja czyli walka

To styl negocjacyjny reprezentowany przez osoby silnie nastawione na realizację własnych celów, a minimalnie lub wcale nie dążący do zaspokojenia potrzeb drugiej strony. Zalety tej strategii polegają na skuteczności w osiąganiu założeń negocjacyjnych, nastawienie na zwycięstwo, swobodę w stawianiu twardych warunków partnerowi i wywieraniu presji. Wady tej strategii to: brak umiejętności słuchania, słaba empatia, brak umiejętności czynienia ustępstw. Na dłuższą metę styl ten może zniechęcać drugą stronę.

– Dostosowanie

Dostosowanie jest stylem komplementarnym do konfrontacji – nastawienie negocjatora jest całkowicie odmienne. Nie znaczy to, że pragnie przegrywać, ale bardziej niż na osiąganiu celów negocjacyjnych zależy mu na utrzymaniu dobrych relacji z drugą stroną. Zalety tego stylu to znaczna empatia, umiejętność czynienia ustępstw, okazywanie zrozumienia dla trudności drugiej strony. Wady tej strategii to zbyt łatwe uleganie presji, frustracje z powodu braku odwagi i umiejętności wyartykułowania własnych potrzeb i celów, a także dążenie do porozumienia za wszelką cenę.

– Unikanie

Unikanie charakteryzuje negocjatorów o niskiej orientacji zarówno na własne cele jak i drugiej strony. Zalety tego stylu to brak zaangażowania w niepotrzebne dyskusje, oszczędność energii, dyplomacja. Wadami tej strategii będą niezadowolenie obu stron z powodu braku ustaleń, słaba umiejętność komunikowania własnych potrzeb, słaba umiejętność reagowania na potrzeby drugiej strony.

· Kompromis

Kompromis to strategia pośrednia pomiędzy konfrontacją, współpracą, dostosowaniem i unikaniem. Negocjator podejmuje działania w kierunku znalezienia rozwiązań satysfakcjonujących przynajmniej częściowo obie strony. Zalety tej strategii to dążenie do znalezienia wspólnego rozwiązania, umiejętność wymiany ustępstw, umiejętność czynienia czasowo satysfakcjonujących ustaleń. Wadami kompromisu będzie tylko częściowe zaspokojenie potrzeb dwóch stron, niedostateczna konsekwencja w dążeniu do własnych celów, nie wystarczające umiejętności komunikacyjne.

· Współpraca

Współpraca to w dłuższej perspektywie czasowej strategia o największej skuteczności spośród wszystkich pięciu strategii dlatego, że negocjator zorientowany jest na realizację celów własnych w równym stopniu co i drugiej strony. O ile poprzez kompromis osiągnięte są rozwiązania tylko częściowo zadowalające strony, o tyle w tym przypadku ważna jest dla negocjatora percepcja obustronnego zadowolenia. Zaletami tej strategii będą kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań najlepszych dla obu stron, dobra komunikacja i współpraca, zrozumienie dla ludzi i nieugiętość wobec problemów. Wady to czasochłonność i podatność na manipulację drugiej strony.

Chociaż każda strategia może okazać się przydatna, większość negocjatorów stosuje połączenie najczęściej dwóch strategii, bez względu na ich skuteczność. Czynnik postrzeganej siły dostawcy i siły sieci wydaje się stanowić podstawę przy wyborze strategii negocjacyjnej. Jeśli dostawca uważa się za słabszego, istnieje duże prawdopodobieństwo zastosowania przez niego strategii dostosowania. Dostawca silny będzie z dużym prawdopodobieństwem wykazywał tendencję do stosowania strategii konfrontacji.

2. KOMUNIKACJA NIEWERBALNA

Mimo, że tak wiele powiedziano i napisano o komunikacji niewerbalnej i jej roli w kształtowaniu relacji interpersonalnych, wielu negocjatorów w dalszym ciągu traktuje swoje białe skarpetki na spotkaniu jako dbałość o czystość i estetykę. Komunikacja niewerbalna, w przeważającym stopniu odpowiedzialna za przekazywanie emocji, przyczynia się do kształtowania relacji interpersonalnych między kupcem a partnerem negocjacyjnym. Według badań prowadzonych już pod koniec lat czterdziestych w Stanach Zjednoczonych przez Mehrabiana, aż 93 % komunikacji to komunikacja niewerbalna, a słowa stanowią tylko 7 % przekazu.

Tak więc nie tylko co mówimy, ale przede wszystkim jak – wraz z reakcją drugiej strony, i to bez względu na cenę, którą chcemy zaproponować. Gesty rąk i mimika twarzy, ton głosu i kolor ubrania, zapach wody toaletowej i sposób podania ręki odgrywają równie istotną rolę jak plan, z którym negocjator przychodzi na rozmowę. Chociaż wszyscy korzystamy z komunikacji niewerbalnej, nadal zbyt rzadko świadomie negocjatorzy wykorzystują ten aspekt przewagi nad partnerem. Komunikowanie niewerbalne jako proces ciągły odbywa się nieustannie. Warto poszerzyć wiedzę oraz umiejętności z tego zakresu aby efektywniej realizować swoje zamierzenia negocjacyjne.

3. STYL BYCIA

Partner współpracujący z sieciami handlowymi jest najczęściej dobrze znany kupcom, a także dostawcy wiedzą, z kim będą rozmawiać. Na spotkaniach obowiązuje podobny scenariusz, więc i zachowanie obu stron staje się z upływem czasu wielce przewidywalne. Zanim zostaną ukształtowane wzorce postępowania i modele relacji, dane jest stronom błogosławieństwo i przekleństwo pierwszego wrażenia. Wtedy właśnie, następuje pierwsza intuicyjna pozytywna bądź negatywna reakcja na drugą osobę i jej styl bycia. O ile łatwiej rozmawia się z osobą o podobnym stylu bycia, o tyle większe sukcesy zarówno w sprzedawaniu i kupowaniu odnoszą ci, którzy po prostu lubią sprzedawać i kupować, a nie tylko lubią niektórych swoich dostawców, czy kupców.

Style życia, style bycia, style negocjacyjne

Źródłem kolejnego przełożenia między stylami działania stylami negocjacyjnymi może być dwuwymiarowy model stylów życia zaczerpnięty z opracowania fińskiej badaczki Lei Pulkkinen . Te dwa wymiary to aktywność – pasywność oraz silna i słaba kontrola. Pulkkinen wyróżnia cztery style:

1. Aktywny o słabej kontroli
2. Bierny o silnej kontroli
3. Aktywny o silnej kontroli
4. Bierny o słabej kontroli

Na pierwszy rzut oka aktywność w negocjacjach wydaje się wielce pożądanym atrybutem, gdyż kojarzy się z siłą i dominacją. Spróbujmy więc ocenić kilka zalet i wad aktywności i silnej kontroli.

ZALETY

WADY

AKTYWNY

 – Kreatywny

– Zadaje wiele pytań

– Szybki w formułowaniu konkluzji

 – Może czasem zaproponować rozwiązania niekorzystne dla siebie

– Nie słucha odpowiedzi

– Za mało wie o potrzebach drugiej strony

SILNA KONTROLA

 – Kontroluje swoją komunikację werbalną i niewerbalną

– Nie okazuje emocji

– Skupia się na wynikach

 – Skoncentrowany na sobie

– Nie komunikuje swoich potrzeb

– Pozbawiony empatii

Zaklasyfikowanie zarówno siebie jak i partnera negocjacyjnego do określonego stylu pozwala lepiej przygotować się do negocjacji, wykorzystując swoje mocne strony oraz zapobiegając bądź przeciwdziałając słabościom.

II. Treść stylu, czyli zawartość obszarów negocjacji

PRZYGOTOWANIE MERYTORYCZNE: OBSZARY NEGOCJACJI

Drugi element stylu negocjacyjnego to przygotowanie merytoryczne. Podstawowym błędem decydującym o porażce w negocjacjach jest skupienie całej uwagi na cenie. Chociaż kupcy sieciowi domagają się coraz bardziej atrakcyjnych cen, istnieje jeszcze wiele innych obszarów negocjowanych w trakcie rozmów handlowych.

Każda z sieci ma własne specyficzne warunki współpracy, a więc i obszary negocjacji, co odzwierciedlają umowy handlowe. Na skutek fuzji i przejęć zmieniają się właściciele udziałów, polityka inwestycyjna lub / i personel, ale sieci trzymają się mocno i rzucają wyzwanie polskim producentom, dystrybutorom i importerom. Satysfakcję z wyników rozmów handlowych z siecią warunkuje dobre przygotowanie do rozmowy. Przypatrzmy się tylko niektórym obszarom negocjacji.

1. Asortyment produktowy

Każda sieć posiada charakterystyczny asortyment, jednak zakłada się pewną dynamikę jego rozwoju, wprowadzając nowe towary, wycofując stare, słabo rotujące. Zanim
oferent podejmie negocjacje może sprawdzić w jakim stopniu reprezentowane są towary podobne do jego produktów. Należy być przygotowanym na to, że kupiec może nie zechcieć całej oferty lecz tylko jeden lub kilka wybranych artykułów. Poza tym, nie wszystkie produkty powinny być sprzedawane poprzez sieć.

2. Obrót

Im większy obrót, tym większa nadzieja na zysk, ale bardziej prawdopodobne staje się żądanie kolejnych upustów cenowych. Poza tym należy pamiętać, że współpraca nie kończy się lecz rozpoczyna na negocjacjach. Zanim podpisana zostanie umowa, dobrze przypatrzeć się jeszcze raz możliwościom produkcyjnym przedsiębiorstwa własnego, dostawców, a także realiom organizacyjnym i transportowym.

3. Cena

Sieci, w szczególności nastawione na firmy detaliczne, żądają coraz bardziej atrakcyjnych cen od swoich dostawców. Dobra cena to często cena taka sama lub nawet niższa niż w poprzednim roku. Sieci nie interesują rosnące koszty energii, wynagrodzeń, inwestycji dostawcy. Sieci obracają towarem, który ma się sprzedać, a Klient zasypywany jest coraz korzystniejszymi ofertami. Dlatego tez sieci muszą proponować Klientom ceny budowane na zasadzie „market minus”. W tej strategii cenowej liczy się cena, którą gotowy jest zapłacić Klient, cena porównywalna do konkurencji. A w końcu cena jest jednak tylko jednym z wielu obszarów negocjacji.

4. Terminy płatności

Pieniądze kosztują – im dłużej zgadzamy się czekać na płatność, tym więcej możemy negocjować w innych obszarach.

5. Miejsce na regałach

Zasada nr 1 skutecznego merchandisingu brzmi – dobra lokalizacja na półce, atrakcyjna ekspozycja na wysokości wzroku Klienta, przy optymalnej przestrzeni zajmowanej przez jeden typ artykułu. Warto sprawdzić lokalizację własnej branży i podjąć rozmowy uwzględniające ten obszar negocjacji zanim będzie za późno.

6. Czas i harmonogram dostaw

Wiele artykułów spożywczych ze względu na okres przydatności do spożycia ma określony harmonogram dostaw. Z kolei sezonowość popytu wpływa na zwiększenie dostawy tuż przed i w trakcie sezonu.

7. Wielkość partii dostawy

Zaplanowanie obrotu to nie tylko zaplanowanie zysku, ale również możliwości produkcyjnych, organizacyjnych, transportowych. W celu realizowania idei solidnego partnera dotrzymującego terminów stanowczo zalecamy analizę kosztów transportu, gdyż umowy z sieciami zawierają magiczne, choć krótkie słowo „loco” oznaczające zobowiązanie do dostawy pod wskazaną lokalizację.

8. Upusty

Czasami można odnieść wrażenie, że sieci prześcigają się w wymyślaniu najprzeróżniejszych form upustów w celu nadwyrężenia cierpliwości i budżetu dostawcy. W tym obszarze negocjacji zawsze należy być przygotowanym na niespodzianki.

9. Promocje

Wzorem Klientów w krajach wcześniej cywilizowanych przez postęp handlu wielkogabarytowym, Polacy również rozpoczęli gorączkowy pościg za produktami oferowanymi w promocjach. Każda sieć przygotowuje programy promocji w tajemnicy przed innymi sieciami, próbując uzyskać przewagę konkurencyjną za pomocą atrakcyjnej oferty. Biorąc udział w tym wyścigu producenci i importerzy muszą przygotować określoną partię towaru po jeszcze bardziej atrakcyjnej cenie.

10. Gazetki sieciowe

Informacja o ofercie dociera do Klientów sieci poprzez gazetki sieciowe dystrybuowane bezpłatnie w danym regionie geograficznym. Należy być przygotowanym na wsparcie tej formy reklamy wraz z ideą oraz harmonogramem promocji.

11. Otwarcie marketu

Niektóre sieci nadal rozwijają się i w odróżnieniu od tych ustabilizowanych oczekiwać będą na wsparcie ze strony dostawców w zakresie zatowarowania początkowego, a być może też dodatkowego upustu z tego tytułu.

12. Wystawa w markecie

Pewne grupy artykułów przemysłowych można przewidzieć jako część stałej ekspozycji hali, warto więc zaplanować także i ten aspekt negocjacji.

13. Zwroty

Czasem plany producenta i handlowca zostają pokrzyżowane i nie udaje się mimo wszelkich starań dokonać sprzedaży. Nawet rozczarowania warto zaplanować dokładnie określając co i kiedy będzie się działo w przypadku braku realizacji części transakcji, a także odbioru i regulacji należności w przypadku uszkodzenia opakowań i towarów.

14. Szkolenia

Niektóre branże rozwijają się szczególnie dynamicznie oferując coraz to bardziej udoskonalone produkty. Szkolenia produktowe zarówno dla obsługi sprzedażowej hali, jak i jej Klientów może stanowić atrakcyjny obszar negocjacji.

Dopiero po wyliczeniu niepełnej jeszcze listy obszarów negocjacji handlowych widać, jak starannie należy się do nich przygotować. Osobną kwestię stanowi dynamika samego procesu negocjacji i oraz umiejętność zwinnego operowania zmiennymi przez zarówno jedną, jak i drugą stronę.

II. Walka z samym sobą, czyli zmiana stylu

Zadajmy sobie pytanie: czy rozważania na temat skuteczności stosowanego stylu mogą się komuś przydać? Innymi słowy, czy można pozbyć się złych, a nauczyć dobrych nawyków, stać się bardziej lub mniej aktywnym? Czy wreszcie ludzie są w stanie zmienić właściwy im sposób działania, czyli styl, na inny tylko dlatego, że nagle odkrywają, że dotychczasowy był mało skuteczny?; Krótko mówiąc, czy można zmienić swój styl negocjacyjny tak, aby stał się bardziej skuteczny?

Zmiana stylu negocjacji, czyli stylu działania, nie jest rzeczą prostą. Po pierwsze, mimo wiary i konsekwencji w działaniu czeka nas żmudne zmaganie z rutyną. Styl działania rozwija się z jednej strony na podstawie cech wrodzonych takich jak temperament czy zdolności, z drugiej strony kształtują go podczas całego życia doświadczenia jednostki. Styl działania początkowo podatny na sytuacje, staje się w miarę upływu czasu coraz bardziej sztywny, zautomatyzowany, stosowany przy słabym udziale świadomości. Silnie utrwalony styl działania może ułatwiać rozwiązywanie jednego typu problemów, ale wręcz utrudniać rozwiązywanie innego typu problemów.

Po drugie, świadomość nieskuteczności, choć stanowi istotny pierwszy krok na drodze do zmiany, sama w sobie nie powoduje zmiany. Potrzebne są ćwiczenia i nieustanna praca nad sobą. Ustalanie celów dotyczących nie tylko samych rezultatów negocjacji, ale w dużym stopniu zachowań werbalnych i niewerbalnych. Wprowadzenie i utrwalenie nowego stylu działania i negocjacji to również analiza efektywności działania, kontrola – czyli porównywanie zamierzeń z wynikami oraz ocena i tworzenie kolejnych planów działania.

Zmiana stylu to ciężka praca wymagająca dyscypliny. „Bez dyscypliny mamy przed sobą możliwości. Z dyscypliną zamieniają się one w rzeczywistość”. ( Ralph Marston)

Literatura:

Buss A.H., Finn S., Classification of personality traits, Journal of Personality and Social Psychology, 1987, vol.52, no.2.

Mądrzycki T., Osobowość jako system tworzący i realizujący plany, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk, 1996

Kilmann R., Thomas K., The Thomas- Kilmann Mode Instrument, Tuxedo, New York, 1974

Marston R., The Joy of Discipline, in: The Daily Motivator , www.greatday.com/motivate

Pulkkinen L., Adult Life – Styles and their precoursors in the social behaviour of children and adolescents, European Journal of Personality 1990, vol. 4.

Waszkiewicz J., Jak Polak z Polakiem, Szkice o kulturze negocjowania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Wrocław, 1997.

Lilianna Marciniak

Dobór zespołu negocjacyjnego

5/5 - (3 votes)

Jednym z najważniejszych, a jednocześnie często niedocenianych zagadnień związanych z przygotowaniem i prowadzeniem negocjacji jest właściwy dobór zespołu negocjacyjnego. W praktyce poważne negocjacje handlowe, gospodarcze czy instytucjonalne rzadko są przedsięwzięciem realizowanym wyłącznie przez jedną osobę. Zazwyczaj wymagają współpracy kilku specjalistów, którzy dysponują różnymi kompetencjami, doświadczeniem i umiejętnościami. Czasy negocjatorów działających niczym samotni wojownicy, samodzielnie podejmujących wszystkie decyzje i odpowiadających za każdy aspekt prowadzonych rozmów, w znacznej mierze należą już do przeszłości.

Współczesne negocjacje często dotyczą skomplikowanych zagadnień prawnych, finansowych, technicznych i organizacyjnych. Wymagają nie tylko umiejętności argumentowania i przekonywania, ale również analizy informacji, oceny ryzyka, przewidywania zachowań drugiej strony oraz sprawnego dokumentowania uzgodnień. Trudno oczekiwać, aby jedna osoba posiadała równie wysokie kompetencje we wszystkich tych obszarach. Dlatego odpowiednio dobrany zespół negocjacyjny może zapewnić przedsiębiorstwu znacznie większe możliwości działania niż nawet wybitny negocjator pracujący samodzielnie.

Nie oznacza to jednak, że wystarczy zgromadzić przy stole negocjacyjnym kilku najlepszych specjalistów. Zespół negocjacyjny powinien stanowić dobrze zorganizowaną grupę osób, które potrafią współpracować, wzajemnie się uzupełniać i konsekwentnie realizować wspólny cel. Przypadkowe zestawienie wybitnych indywidualności nie gwarantuje sukcesu. Niekiedy może wręcz utrudniać prowadzenie rozmów, szczególnie gdy uczestnicy rywalizują ze sobą o wpływy, próbują dominować nad pozostałymi lub przedstawiają sprzeczne stanowiska.

Pod tym względem zespół negocjacyjny przypomina drużynę sportową, na przykład zespół piłki nożnej. W dobrze funkcjonującej drużynie poszczególni zawodnicy zajmują określone pozycje i realizują przypisane im zadania. Jedni odpowiadają przede wszystkim za zdobywanie bramek, inni za organizowanie gry w środku pola, a jeszcze inni za obronę. Sukces zależy nie tylko od indywidualnych umiejętności piłkarzy, lecz także od ich zdolności do współdziałania oraz znajomości wspólnej taktyki.

Podobnie jest w negocjacjach. Jeśli wszyscy członkowie zespołu będą chcieli przemawiać, dominować nad rozmówcami i samodzielnie podejmować decyzje, może zabraknąć osób odpowiedzialnych za analizowanie propozycji, obserwowanie zachowań uczestników czy dokumentowanie ustaleń. Dlatego czasami korzystniej jest zrezygnować z udziału szczególnie wyrazistej osobowości na rzecz człowieka mniej efektownego, ale lepiej współpracującego z pozostałymi członkami zespołu.

Ważnym elementem przygotowania negocjacji powinno być również wcześniejsze przećwiczenie wybranych sytuacji. Drużyna sportowa nie przystępuje do zawodów bez treningów, dlatego także zespół negocjacyjny powinien przeanalizować możliwe scenariusze rozmów, podział kompetencji oraz sposoby reagowania na trudne zachowania drugiej strony. Symulacje negocjacyjne pomagają wykryć słabości przyjętej strategii i ograniczyć ryzyko nieporozumień podczas właściwego spotkania.

Kryteria doboru członków zespołu negocjacyjnego

Budowanie zespołu negocjacyjnego wymaga uwzględnienia wielu czynników. Część z nich dotyczy ogólnych warunków prowadzenia rozmów, takich jak przedmiot negocjacji, ich znaczenie gospodarcze czy stopień skomplikowania problemu. Pozostałe odnoszą się do indywidualnych predyspozycji, wiedzy, doświadczenia i cech osobowości potencjalnych uczestników.

Najważniejszą cechą każdego członka zespołu powinna być umiejętność współpracy z innymi ludźmi. Nawet osoba posiadająca wyjątkową wiedzę specjalistyczną może okazać się nieprzydatna, jeśli nie potrafi podporządkować własnych ambicji interesowi całego zespołu. Negocjacje wymagają bowiem wspólnego działania, wzajemnego zaufania oraz respektowania ustalonego podziału odpowiedzialności.

Drugą istotną cechą jest opanowanie emocjonalne. Podczas negocjacji mogą pojawiać się sytuacje stresujące, prowokacyjne wypowiedzi, nieoczekiwane żądania lub próby wywierania presji. Członkowie zespołu powinni zachować spokój i zdolność racjonalnego myślenia nawet wtedy, gdy rozmowy przybierają niekorzystny obrót. Nieopanowana reakcja jednej osoby może osłabić pozycję całej grupy.

Kolejnym wymaganiem jest odpowiedni poziom wiedzy i umiejętności negocjacyjnych. Uczestnicy powinni znać podstawowe zasady komunikacji, argumentacji, zadawania pytań i rozwiązywania konfliktów. Muszą również rozumieć przyjętą strategię oraz zakres swoich uprawnień. Ważna jest ponadto zdolność odgrywania ról przewidzianych w planie negocjacji.

Nie każdy członek zespołu musi posiadać identyczne kompetencje. Wręcz przeciwnie, korzystne jest odpowiednie zróżnicowanie umiejętności. Osoba doskonale prezentująca argumenty może współpracować z analitykiem, który lepiej radzi sobie z liczbami i szczegółową oceną ofert. Z kolei specjalista techniczny może uzupełniać wiedzę prawnika lub finansisty.

Podstawowe grupy ról w zespole negocjacyjnym

Zadania realizowane podczas negocjacji można podzielić na trzy podstawowe grupy, którym odpowiadają określone role członków zespołu.

Pierwszą grupę tworzą role merytoryczno-formalne, nazywane również oficjalnymi. Obejmują one bezpośrednie kierowanie procesem negocjacyjnym, przedstawianie stanowiska, analizowanie informacji oraz kontrolowanie przebiegu rozmów.

Drugą grupę stanowią role taktyczno-manipulacyjne, określane także jako społeczne. Są one związane z kształtowaniem atmosfery negocjacji, oddziaływaniem na emocje rozmówców, zarządzaniem napięciem oraz realizowaniem przyjętej taktyki. Niektóre tradycyjnie opisywane role z tej grupy wykorzystują zachowania nieetyczne, dlatego ich zastosowanie wymaga szczególnej ostrożności.

Trzecia grupa obejmuje role ekspercko-doradcze, nazywane pomocniczymi. Pełnią je osoby dostarczające specjalistycznej wiedzy z zakresu prawa, finansów, techniki, kultury czy języków obcych.

Podział ten ma charakter umowny. W praktyce poszczególne role często przenikają się i wzajemnie uzupełniają. Nie zawsze możliwe jest również jednoznaczne przypisanie każdej osoby do jednej kategorii. W zależności od wielkości zespołu i charakteru negocjacji ten sam uczestnik może realizować kilka różnych zadań.

Role merytoryczno-formalne w negocjacjach

Role merytoryczne należy uznać za podstawowe dla prawidłowego funkcjonowania zespołu. To właśnie osoby je pełniące odpowiadają za przygotowanie rozmów, przedstawianie propozycji, analizowanie stanowisk i koordynowanie działań. Dlatego powinny zostać obsadzone w pierwszej kolejności.

Kierownik zespołu negocjacyjnego

Kierownik zespołu, określany również jako szef lub lider, odpowiada za organizację i koordynację całego procesu negocjacyjnego. Do jego podstawowych obowiązków należy dobór uczestników, określenie ich ról, przygotowanie strategii oraz nadzorowanie przebiegu rozmów.

Lider powinien przede wszystkim posiadać umiejętność strategicznego myślenia i przewidywania konsekwencji podejmowanych decyzji. Nie musi być najlepszym specjalistą w każdej dziedzinie objętej negocjacjami. Często korzystniejsze jest, aby dysponował szerokim spojrzeniem na problem i potrafił właściwie wykorzystywać wiedzę ekspertów.

Istotną cechą dobrego kierownika jest zdolność słuchania pozostałych członków zespołu. Nie powinien nadmiernie dominować nad współpracownikami ani traktować własnych ocen jako niepodważalnych. Jego zadaniem jest gromadzenie opinii, rozstrzyganie rozbieżności oraz zapewnianie spójności działań.

Kierownik odpowiada również za łagodzenie ewentualnych konfliktów wewnętrznych. Różnice zdań między ekspertem technicznym a finansistą mogą być naturalne, jednak nie powinny prowadzić do chaosu podczas rozmów. Lider musi umieć wypracować wspólne stanowisko i zadbać, aby zespół przedstawiał je w sposób jednoznaczny.

W ramach przyznanego mu mandatu kierownik posiada ostateczne uprawnienia decyzyjne. Powinien jednak znać granice swoich kompetencji i wiedzieć, które ustalenia wymagają zatwierdzenia przez osobę lub instytucję reprezentowaną podczas negocjacji.

Asystent lub sekretarz zespołu

Asystent kierownika, nazywany również sekretarzem zespołu, pełni przede wszystkim funkcję organizacyjną i dokumentacyjną. Wspiera lidera w przygotowaniu spotkań, kompletowaniu materiałów oraz kontrolowaniu przebiegu procesu negocjacyjnego.

Jednym z jego najważniejszych zadań jest sporządzanie notatek z rozmów. Powinien szczególnie dokładnie dokumentować przedstawiane propozycje, uzgodnione warunki, terminy i zobowiązania przyjęte przez strony. Starannie prowadzone zapisy ograniczają ryzyko późniejszych nieporozumień dotyczących treści porozumienia.

Sekretarz odpowiada również za porządkowanie dokumentów i informacji przekazywanych przez uczestników. Może kontrolować harmonogram spotkań, kolejność omawianych zagadnień oraz przestrzeganie wcześniej ustalonych zasad formalnych.

Choć rola ta może wydawać się mniej efektowna od funkcji głównego negocjatora, jej znaczenie jest bardzo duże. Nawet korzystne ustalenia mogą okazać się problematyczne, jeżeli nie zostaną odpowiednio udokumentowane.

Orator, spiker lub rzecznik zespołu

Orator jest osobą występującą w imieniu zespołu negocjacyjnego. Jego podstawowym zadaniem jest przedstawianie stanowiska reprezentowanej strony, formułowanie propozycji i przekazywanie argumentów uczestnikom rozmów.

Osoba pełniąca tę funkcję powinna wyróżniać się wysokimi umiejętnościami komunikacyjnymi. Konieczna jest zdolność jasnego formułowania wypowiedzi, przekonującego argumentowania oraz dostosowywania sposobu komunikacji do sytuacji i oczekiwań rozmówców.

Rzecznik powinien również potrafić nawiązywać i utrzymywać pozytywne relacje z drugą stroną. Jego zadaniem jest nie tylko przekazanie określonych informacji, lecz także tworzenie warunków sprzyjających wzajemnemu zrozumieniu.

Podczas dłuższych rozmów orator może dokonywać krótkich podsumowań dotychczasowych ustaleń. Pozwala to uporządkować przebieg negocjacji i upewnić się, że strony podobnie interpretują przedstawione propozycje.

Szczególne znaczenie ma opanowanie emocjonalne. Rzecznik reprezentuje bowiem cały zespół, dlatego jego nieprzemyślane reakcje mogą zostać odebrane jako oficjalne stanowisko wszystkich uczestników.

Analityk danych i informacji

Analityk danych, określany również jako selekcjoner informacji, odpowiada za gromadzenie, porządkowanie i ocenianie informacji pojawiających się podczas negocjacji.

Powinien wyróżniać się umiejętnością logicznego i analitycznego myślenia, dokładnością oraz rzetelnością. Ważne jest również, aby cieszył się zaufaniem pozostałych członków zespołu, którzy będą wykorzystywać przygotowane przez niego analizy podczas podejmowania decyzji.

Do podstawowych obowiązków analityka należy ocena propozycji przedstawianych przez drugą stronę, identyfikowanie potencjalnych korzyści i strat oraz wskazywanie argumentów przemawiających za przyjęciem lub odrzuceniem określonych rozwiązań.

Przykładowo podczas negocjacji handlowych analityk może porównywać różne warianty cenowe, terminy płatności, koszty transportu i poziomy ryzyka. Jego zadaniem jest wykazanie, jakie konsekwencje finansowe i organizacyjne mogą wynikać z przyjęcia konkretnej oferty.

Powinien również wyjaśniać niejasności i wskazywać ewentualne sprzeczności w przedstawianych informacjach. Dzięki temu zespół ogranicza ryzyko podjęcia decyzji na podstawie niepełnych lub błędnie zinterpretowanych danych.

Obserwator zachowań negocjacyjnych

Obserwator, nazywany także analitykiem zachowań, zajmuje nieco bardziej zdystansowaną pozycję podczas rozmów. Z reguły nie angażuje się bezpośrednio w przedstawianie propozycji, ponieważ jego podstawowym zadaniem jest uważne śledzenie przebiegu negocjacji.

Obserwuje zachowania zarówno członków własnego zespołu, jak i uczestników reprezentujących drugą stronę. Zwraca uwagę na sposób komunikacji, reakcje emocjonalne, zmiany tonu wypowiedzi, dynamikę rozmowy oraz sygnały niewerbalne.

Osoba pełniąca tę funkcję powinna posiadać rozwiniętą spostrzegawczość, znajomość podstaw psychologii komunikacji oraz umiejętność formułowania ostrożnych wniosków. Ważne są również takt i zdolność przekazywania spostrzeżeń pozostałym członkom zespołu.

Należy jednak pamiętać, że pojedyncze gesty czy zachowania niewerbalne nie pozwalają wiarygodnie określić intencji rozmówcy. Skrzyżowanie rąk, unikanie kontaktu wzrokowego czy zmiana pozycji ciała mogą mieć różne przyczyny. Dlatego obserwator powinien analizować zachowania w szerszym kontekście, zamiast przypisywać im jednoznaczne znaczenie.

Wyniki swoich obserwacji przekazuje zespołowi, najczęściej podczas przerw lub krótkich konsultacji. Mogą one pomóc w dostosowaniu sposobu prowadzenia dalszych rozmów.

Role taktyczno-manipulacyjne w zespole negocjacyjnym

Drugą grupę stanowią role związane z realizacją określonych taktyk negocjacyjnych i oddziaływaniem na zachowanie uczestników rozmów. W tradycyjnych opracowaniach dotyczących negocjacji wymienia się między innymi fajtłapę, miłego gościa, wrednego gościa, błazna oraz tak zwanego dyżurnego do picia.

Role te są znacznie bardziej kontrowersyjne niż funkcje merytoryczne. Niektóre opierają się na budowaniu atmosfery współpracy i rozładowywaniu napięcia, inne natomiast wykorzystują celowe wprowadzanie rozmówców w błąd, prowokowanie konfliktów lub manipulowanie emocjami.

Ich zastosowanie zależy od przyjętej strategii, charakteru negocjacji oraz możliwości zespołu. Nie wszystkie muszą występować podczas jednych rozmów. W praktyce można także modyfikować ich zakres lub tworzyć nowe funkcje odpowiadające specyfice konkretnego przedsięwzięcia.

Warto jednak podkreślić, że znajomość manipulacyjnych technik negocjacyjnych jest potrzebna przede wszystkim do ich rozpoznawania i właściwego reagowania. Nie każda tradycyjnie opisywana taktyka powinna być wykorzystywana we współczesnych negocjacjach, szczególnie gdy jej zastosowanie mogłoby naruszać zasady uczciwości, poufności lub prawa.

Fajtłapa, czyli pozornie nieporadny uczestnik

Fajtłapa, nazywany niekiedy głupkiem, jest jedną z najbardziej charakterystycznych postaci opisywanych w tradycyjnej taktyce negocjacyjnej. Pozornie sprawia wrażenie człowieka roztargnionego, mało zorganizowanego i niezbyt dobrze orientującego się w przebiegu rozmów.

W klasycznych opisach tej roli pojawiają się zachowania takie jak gubienie dokumentów, pozostawianie ich w kserokopiarce, spóźnianie się na spotkania, mylenie sal konferencyjnych czy powracanie po zapomniane okulary lub teczkę. Osoba taka może również wielokrotnie prosić o wyjaśnienie tych samych zagadnień, pozornie zapominać wcześniejsze ustalenia albo sprawiać wrażenie, że nie rozumie prezentowanych informacji.

W niektórych odmianach tej taktyki nieporadność jest całkowicie udawana. Jej celem może być zyskanie dodatkowego czasu, uzyskanie informacji od rozmówców, wprowadzenie do obiegu określonej plotki lub mylącego komunikatu. Bywa również wykorzystywana do pozornego ujawniania informacji poufnych, które w rzeczywistości mają wywołać określoną reakcję drugiej strony.

W takim ujęciu fajtłapa nie jest osobą niekompetentną, lecz uczestnikiem posiadającym zdolności aktorskie, inteligencję sytuacyjną oraz umiejętność nawiązywania kontaktów. Jego pozorna nieporadność może powodować, że pozostali negocjatorzy nie traktują go jako istotnego uczestnika rozmów i stają się mniej ostrożni w jego obecności.

Ze względu na manipulacyjny charakter tej roli należy jednak traktować ją przede wszystkim jako przykład taktyki, którą warto umieć rozpoznawać. Celowe ujawnianie nieprawdziwych informacji, pozyskiwanie danych poufnych podstępem czy wykorzystywanie udawanej niekompetencji może poważnie zaszkodzić wiarygodności zespołu.

Miły gość

Miły gość jest osobą przyjazną, uprzejmą i nastawioną na budowanie pozytywnych relacji. Jego podstawowym zadaniem jest wspomaganie rzecznika zespołu w nawiązywaniu kontaktu z drugą stroną oraz tworzenie atmosfery sprzyjającej współpracy.

Osoba pełniąca tę funkcję powinna być komunikatywna, serdeczna i taktowna. Szczególnie ważna jest naturalność zachowania, ponieważ przesadna uprzejmość może zostać odebrana jako nieszczera lub manipulacyjna.

Miły gość odgrywa istotną rolę podczas kontaktów nieformalnych, na przykład w przerwach między spotkaniami. Może pomagać w przełamywaniu impasu, łagodzeniu konfliktów i odbudowywaniu porozumienia po trudnych etapach negocjacji.

W tradycyjnych taktykach przypisywano mu także zadanie zdobywania dodatkowych informacji od rozmówców oraz dyskretnego przedstawiania niektórych propozycji w celu rozpoznania reakcji drugiej strony. Takie działania powinny jednak odbywać się z poszanowaniem zasad poufności i uczciwej komunikacji.

Największą wartością tej roli jest możliwość budowania zaufania oraz ograniczania napięć, które mogłyby utrudniać osiągnięcie porozumienia.

Wredny gość

Wredny gość reprezentuje przeciwieństwo osoby nastawionej na łagodzenie relacji. W tradycyjnych schematach negocjacyjnych jest to uczestnik zachowujący się arogancko, nieustępliwie i prowokacyjnie. Może zajmować skrajne stanowiska, ostro krytykować propozycje drugiej strony, grozić zerwaniem rozmów lub świadomie doprowadzać do napięć.

Celem takiego postępowania jest wywarcie presji na rozmówcach, osłabienie ich pozycji oraz skłonienie do obniżenia oczekiwań. Niekiedy stosuje się je jako część taktyki polegającej na zestawieniu surowego i nieprzyjaznego negocjatora z osobą bardziej ugodową.

W klasycznym ujęciu wredny gość nie daje się łatwo przekonać, może inicjować utarczki słowne i doprowadzać do sytuacji skrajnych. Jego działania służą rozpoznaniu odporności psychicznej drugiej strony lub zwiększeniu atrakcyjności późniejszych propozycji przedstawianych przez pozostałych członków zespołu.

Taktyka ta wiąże się jednak z dużym ryzykiem. Agresywne zachowanie może doprowadzić do zerwania rozmów, utraty zaufania i pogorszenia relacji między przedsiębiorstwami. Zamiast celowo odgrywać osobę nieuprzejmą, znacznie bezpieczniej jest wyznaczyć członka zespołu odpowiedzialnego za stanowcze przedstawianie ograniczeń, ryzyka i warunków niepodlegających negocjacjom.

Taki uczestnik może zdecydowanie bronić interesów własnej strony, nie naruszając przy tym godności rozmówców.

Wesołek lub błazen

Wesołek, określany również jako błazen, pełni funkcję osoby odpowiedzialnej za rozładowywanie napięć i poprawianie atmosfery negocjacji. Jego zadaniem jest odpowiednie wykorzystywanie humoru, anegdot i swobodnych komentarzy, które pozwalają zmniejszyć emocjonalne obciążenie uczestników.

W niektórych sytuacjach dobrze dobrany żart lub lekka uwaga mogą pomóc przerwać narastający konflikt. Ważne jednak, aby humor nie dotyczył cech osobistych rozmówców, ich pochodzenia, przekonań ani innych zagadnień mogących zostać odebranych jako obraźliwe.

Wesołek może również proponować krótkie przerwy, chwile odpoczynku czy mniej formalne formy kontaktu. Dzięki temu zespół zyskuje możliwość przeanalizowania dotychczasowych ustaleń, skonsultowania stanowiska i przygotowania się do kolejnego etapu negocjacji.

W tradycyjnych opisach funkcja ta bywa łączona z organizowaniem spotkań towarzyskich i rozrywek sprzyjających budowaniu osobistych relacji. Pod tym względem wesołek częściowo uzupełnia zadania miłego gościa. Obie role mogą pomagać w tworzeniu atmosfery wzajemnej życzliwości.

Należy jednak pamiętać, że humor powinien pojawiać się we właściwym momencie. Nieodpowiedni żart może osłabić powagę rozmów lub zostać zinterpretowany jako lekceważenie problemu.

Dyżurny do picia i dyżurny turysta

Jedną z najbardziej nietypowych ról opisywanych w tradycyjnych opracowaniach negocjacyjnych jest tak zwany dyżurny do picia, określany również jako dyżurny pijak. Jego funkcja wiąże się z pozamerytorycznymi elementami negocjacji, przede wszystkim z uczestnictwem w bankietach i spotkaniach towarzyskich.

W niektórych środowiskach gospodarczych kontakty handlowe były tradycyjnie łączone z długotrwałymi przyjęciami, podczas których spożywano alkohol. Zdarzało się również wykorzystywanie takich spotkań do osłabiania koncentracji i zdolności decyzyjnych negocjatorów.

Klasyczna koncepcja dyżurnego do picia polegała na wyznaczeniu osoby, która uczestniczyła w toastach i dotrzymywała towarzystwa gospodarzom, podczas gdy pozostali członkowie zespołu ograniczali spożycie alkoholu i zachowywali pełną sprawność przed kolejnym dniem rozmów.

Współcześnie rozwiązanie to należy traktować przede wszystkim jako historyczny przykład nieformalnych taktyk negocjacyjnych. Świadome upijanie uczestników, podobnie jak wyznaczanie człowieka do spożywania nadmiernych ilości alkoholu w interesie zespołu, wiąże się z oczywistym ryzykiem zdrowotnym, organizacyjnym i etycznym.

Znacznie rozsądniejszym rozwiązaniem jest ustalenie zasad uczestnictwa w spotkaniach towarzyskich, zachowanie umiaru oraz powstrzymanie się od podejmowania istotnych decyzji pod wpływem alkoholu. Odmowa jego spożywania nie musi oznaczać braku szacunku wobec gospodarzy.

Pokrewną funkcją jest tak zwany dyżurny turysta. Chodzi o uczestnika odpowiedzialnego za reprezentowanie zespołu podczas dodatkowych wydarzeń, takich jak zwiedzanie miasta, uczestnictwo w imprezach kulturalnych czy poznawanie historii przedsiębiorstwa będącego gospodarzem negocjacji.

W pewnych sytuacjach takie obowiązki mogą zajmować znaczną ilość czasu. Wyznaczenie odpowiedniej osoby pozwala pozostałym członkom zespołu skoncentrować się na analizie dokumentów i przygotowaniu kolejnych etapów rozmów. Należy jednak zachować równowagę między skutecznością organizacyjną a okazywaniem partnerom należnego szacunku.

Role ekspercko-doradcze w zespole negocjacyjnym

Trzecią grupę stanowią eksperci i doradcy dostarczający zespołowi specjalistycznej wiedzy niezbędnej do prawidłowej oceny propozycji oraz przygotowania porozumienia. Do najczęściej spotykanych należą prawnik, finansista, inżynier, kulturoznawca i tłumacz.

Ich zadania są podobne pod względem organizacyjnym. Każdy z nich wspomaga pozostałych członków zespołu w zakresie własnej specjalizacji. Nie zawsze muszą fizycznie uczestniczyć w negocjacjach. Niekiedy wystarczy możliwość konsultowania z nimi określonych zagadnień podczas przerw, po zakończeniu spotkania lub za pośrednictwem środków komunikacji.

Zdarza się również, że eksperci uczestniczą jedynie w przygotowywaniu negocjacji albo opiniują gotowy projekt umowy. Ich udział powinien zależeć od stopnia skomplikowania sprawy i rzeczywistego zapotrzebowania na wiedzę specjalistyczną.

Prawnik

Prawnik odpowiada za zapewnienie zespołowi odpowiedniego wsparcia prawnego. Do jego zadań należy określenie ram prawnych negocjacji, interpretowanie właściwych przepisów oraz ocena konsekwencji proponowanych rozwiązań.

Powinien posiadać szczegółową wiedzę dotyczącą zagadnień będących przedmiotem rozmów, a także orientować się w innych aspektach formalnoprawnych mogących wpływać na ważność i wykonalność porozumienia.

Prawnik może również wskazywać alternatywne konstrukcje umowne pozwalające skuteczniej zabezpieczyć interesy przedsiębiorstwa. Szczególnego znaczenia nabiera jego udział podczas negocjacji dotyczących wysokich zobowiązań finansowych, skomplikowanych inwestycji czy współpracy międzynarodowej.

Finansista

Finansista dostarcza wiedzy z zakresu ekonomii, rachunkowości, bankowości i finansów. Jego podstawowym zadaniem jest ocena ekonomicznej zasadności przedstawianych propozycji oraz określenie granic dopuszczalnych ustępstw finansowych.

Analizuje koszty, rentowność, warunki płatności, źródła finansowania i ryzyko związane z realizacją umowy. Może również opracowywać nowe warianty rozwiązań finansowych, które pozwalają pogodzić odmienne oczekiwania stron.

Ważnym obowiązkiem finansisty jest pilnowanie wcześniej przyjętych ograniczeń budżetowych. Dzięki temu zespół unika zawierania porozumień atrakcyjnych pod względem handlowym, lecz niekorzystnych ekonomicznie.

Inżynier lub specjalista techniczny

Inżynier wnosi do zespołu wiedzę dotyczącą technicznych aspektów negocjowanego przedsięwzięcia. Ocenia przydatność proponowanych rozwiązań, możliwość ich wdrożenia oraz zgodność z wymaganiami technologicznymi.

Podczas rozmów może prowadzić specjalistyczne dyskusje z ekspertami reprezentującymi drugą stronę. Powinien zatem nie tylko dobrze znać własną dziedzinę, lecz także posiadać umiejętność jasnego wyjaśniania zagadnień technicznych.

Istotna jest jego orientacja w najnowszych osiągnięciach technologicznych, dostępnych rozwiązaniach rynkowych oraz aktualnej sytuacji w branży. Pozwala to ograniczać ryzyko podejmowania zobowiązań, których realizacja byłaby technicznie niemożliwa lub nadmiernie kosztowna.

Kulturoznawca lub religioznawca

Kulturoznawca jest szczególnie przydatny podczas negocjacji międzynarodowych oraz rozmów prowadzonych między osobami wywodzącymi się z odmiennych środowisk kulturowych.

Powinien posiadać wiedzę o zwyczajach, normach społecznych, sposobach komunikowania się, tradycjach i przekonaniach istotnych dla drugiej strony. W określonych sytuacjach niezbędna może być również znajomość zagadnień religijnych.

Jego podstawowym zadaniem jest pomaganie zespołowi w interpretowaniu zachowań rozmówców oraz zapobieganiu nieporozumieniom wynikającym z różnic kulturowych. Dzięki temu łatwiej uniknąć gaf, nietaktów i przypadkowego urażenia partnerów.

W tradycyjnych ujęciach negocjacji wiedzę kulturową traktowano niekiedy również jako sposób wykorzystywania słabości drugiej strony. Współcześnie znacznie większą wartość ma stosowanie jej do budowania zaufania, lepszego rozumienia partnerów i przygotowywania komunikatów odpowiednich do kontekstu kulturowego.

Należy jednocześnie unikać stereotypowego przypisywania określonych cech wszystkim przedstawicielom danej narodowości czy religii. Wiedza o kulturze powinna wspierać indywidualne poznawanie rozmówców, a nie zastępować je gotowymi schematami.

Tłumacz

Rola tłumacza wydaje się oczywista, jednak jego znaczenie w negocjacjach międzynarodowych bywa niedoceniane. Nawet jeśli poszczególni członkowie zespołu dobrze posługują się językiem obcym, warto rozważyć udział profesjonalnego tłumacza, szczególnie podczas rozmów dotyczących skomplikowanych kwestii prawnych, finansowych lub technicznych.

Trudności mogą pojawiać się przy interpretowaniu idiomów, wyrażeń bliskoznacznych, specjalistycznej terminologii i zapisów umownych. Nieprecyzyjne tłumaczenie pojedynczego sformułowania może prowadzić do poważnych nieporozumień, a nawet wpłynąć na treść ostatecznego porozumienia.

Profesjonalny tłumacz powinien posiadać przynajmniej podstawową orientację w przedmiocie negocjacji oraz znać słownictwo fachowe i żargon stosowany w danej branży.

Obecność tłumacza może również zwiększać poczucie bezpieczeństwa uczestników. Czas przeznaczony na przekład wypowiedzi tworzy dodatkową możliwość przemyślenia argumentów i przygotowania odpowiedzi, szczególnie wtedy, gdy członkowie zespołu rozumieją język rozmów, lecz korzystają z pomocy tłumacza dla zachowania precyzji komunikacji.

Ważne jest jednak, aby tłumacz wiernie przekazywał treść wypowiedzi, nie modyfikując samodzielnie stanowiska stron.

Zleceniodawca jako niewidoczny uczestnik negocjacji

Oprócz wszystkich wymienionych ról należy wskazać jeszcze jedną postać, która często nie uczestniczy bezpośrednio w rozmowach, a mimo to wywiera decydujący wpływ na ich przebieg. Jest nią zleceniodawca, czyli osoba, przedsiębiorstwo lub instytucja, w której imieniu działa zespół negocjacyjny.

To zleceniodawca określa podstawowe cele negocjacji, wyznacza granice dopuszczalnych ustępstw oraz decyduje o zakresie uprawnień przekazanych uczestnikom rozmów. W ostatecznym rozrachunku właśnie on odnosi korzyści wynikające z zawartego porozumienia, ale również ponosi ekonomiczne i organizacyjne konsekwencje ewentualnej porażki.

Z tego względu szczególnie ważne jest prawidłowe określenie mandatu negocjacyjnego. Zespół powinien dokładnie wiedzieć, jakie warunki może zaakceptować samodzielnie, a które wymagają dodatkowego zatwierdzenia.

Brak takich ustaleń może prowadzić do sytuacji, w której negocjatorzy wypracują pozornie korzystne porozumienie, lecz zleceniodawca odmówi jego zatwierdzenia. Podważa to wiarygodność zespołu i może doprowadzić do utraty zaufania drugiej strony.

Dlatego współpraca między zleceniodawcą a negocjatorami powinna obejmować nie tylko przygotowanie rozmów, ale również regularną wymianę informacji o ich przebiegu oraz ocenę przedstawianych propozycji.

Wielkość zespołu negocjacyjnego i łączenie ról

Przedstawienie tak wielu funkcji może wywołać wrażenie, że każde negocjacje wymagają utworzenia kilkunastoosobowej grupy. W rzeczywistości nie jest to ani konieczne, ani zawsze możliwe.

Optymalna liczebność zespołu zależy przede wszystkim od znaczenia rozmów, stopnia skomplikowania przedmiotu negocjacji, dostępnych zasobów oraz przyjętej strategii. W przypadku dużych kontraktów międzynarodowych uzasadniony może być udział licznych specjalistów. Natomiast podczas mniej skomplikowanych negocjacji handlowych często wystarczają dwie lub trzy osoby.

Jeżeli zespół jest liczny, niektóre funkcje można obsadzić podwójnie. Przykładowo w skomplikowanych negocjacjach inwestycyjnych może uczestniczyć dwóch prawników reprezentujących różne specjalizacje albo kilku ekspertów technicznych odpowiedzialnych za odmienne obszary przedsięwzięcia.

W przypadku ograniczonej liczby uczestników część ról można pominąć lub połączyć. Tradycyjnie wskazywano na przykład możliwość jednoczesnego pełnienia funkcji sekretarza, prawnika i osoby reprezentującej szczególnie stanowcze podejście negocjacyjne. Inny uczestnik mógłby z kolei łączyć zadania analityka danych, finansisty i osoby dbającej o swobodną atmosferę rozmów.

W praktyce łączenie ról powinno jednak uwzględniać ich wzajemną zgodność. Osoba odpowiedzialna za dokładne dokumentowanie ustaleń może mieć trudności z jednoczesnym prowadzeniem intensywnej dyskusji. Podobnie analityk, który musi stale kontrolować liczby i warunki finansowe, nie zawsze będzie mógł poświęcać wystarczającą uwagę obserwowaniu reakcji rozmówców.

Jeżeli w negocjacjach uczestniczą tylko dwie lub trzy osoby, mogą one realizować większość podstawowych funkcji, pod warunkiem że wcześniej ustalą podział odpowiedzialności. Szczególnie ważne jest wówczas przećwiczenie sposobu przekazywania głosu, konsultowania stanowiska i reagowania na nieoczekiwane propozycje.

Największym zagrożeniem związanym z łączeniem wielu funkcji jest możliwość pomylenia ról i utraty spójności działania. Dlatego nawet niewielki zespół powinien posiadać jasno określony plan negocjacyjny.

Przygotowanie i koordynacja pracy zespołu

Właściwy dobór uczestników jest jedynie pierwszym etapem organizowania zespołu negocjacyjnego. O jego rzeczywistej skuteczności decyduje również przygotowanie do rozmów i umiejętność współpracy podczas ich prowadzenia.

Przed rozpoczęciem negocjacji warto zorganizować spotkanie zespołu, na którym zostaną omówione cele, najważniejsze interesy, dopuszczalne ustępstwa oraz potencjalne trudności. Każdy uczestnik powinien znać swoje zadania i rozumieć, w jaki sposób przyczynia się do realizacji wspólnej strategii.

Istotne znaczenie mają również zasady komunikacji wewnętrznej. Członkowie zespołu powinni wiedzieć, kiedy mogą samodzielnie zabierać głos, kiedy należy przekazać odpowiedź rzecznikowi oraz w jaki sposób zgłaszać wątpliwości dotyczące przedstawianych propozycji.

Warto ustalić także sposób organizowania przerw konsultacyjnych. Jeżeli druga strona przedstawi nieoczekiwane warunki, zespół powinien mieć możliwość ich przeanalizowania bez konieczności natychmiastowego udzielania odpowiedzi.

Pomocne mogą być wcześniejsze symulacje negocjacyjne, podczas których uczestnicy ćwiczą określone role i reakcje na trudne sytuacje. Pozwalają one sprawdzić, czy przyjęty podział zadań rzeczywiście odpowiada kompetencjom poszczególnych osób.

Po zakończeniu rozmów należy przeprowadzić analizę osiągniętych rezultatów. Warto ocenić nie tylko treść porozumienia, ale również funkcjonowanie całego zespołu. Dzięki temu można ustalić, które rozwiązania organizacyjne były skuteczne, a które wymagają poprawy przed kolejnymi negocjacjami.

Podsumowanie – typowe role uczestników zespołu negocjacyjnego

Przedstawiony podział obejmuje najczęściej opisywane funkcje występujące w zespołach negocjacyjnych. Można je uporządkować w następujący sposób:

I. Role merytoryczno-formalne

  1. Kierownik zespołu – odpowiada za strategię, koordynację działań i podejmowanie decyzji.
  2. Asystent lub sekretarz – organizuje pracę, dokumentuje rozmowy i kontroluje sprawy formalne.
  3. Orator lub spiker – przedstawia stanowisko zespołu i prowadzi komunikację z drugą stroną.
  4. Analityk danych – analizuje informacje, propozycje oraz konsekwencje poszczególnych rozwiązań.
  5. Obserwator – śledzi zachowania uczestników i analizuje dynamikę negocjacji.

II. Role taktyczno-manipulacyjne

  1. Fajtłapa lub głupek – w tradycyjnych taktykach wykorzystuje pozorną nieporadność do realizacji określonych celów.
  2. Miły gość – buduje pozytywne relacje i pomaga łagodzić konflikty.
  3. Wredny gość – reprezentuje stanowczą, a w klasycznej wersji również agresywną postawę negocjacyjną.
  4. Wesołek lub błazen – rozładowuje napięcia i pomaga utrzymywać korzystną atmosferę rozmów.
  5. Dyżurny do picia – historyczna rola związana z uczestnictwem w spotkaniach towarzyskich; jej bezpieczniejszą alternatywą jest świadome zarządzanie protokołem spotkań i uczestnictwem w wydarzeniach dodatkowych.

III. Role ekspercko-doradcze

  1. Prawnik – zapewnia wsparcie prawne i ocenia formalne konsekwencje porozumienia.
  2. Finansista – analizuje ekonomiczne aspekty negocjacji i kontroluje ograniczenia finansowe.
  3. Inżynier lub technik – ocenia zagadnienia techniczne i możliwość realizacji ustaleń.
  4. Kulturoznawca – wspiera komunikację międzykulturową i pomaga zapobiegać nieporozumieniom.
  5. Tłumacz – zapewnia prawidłowy przekład wypowiedzi i dokumentów.

Niezależnie od powyższych funkcji niezwykle ważną rolę odgrywa zleceniodawca, który określa cele rozmów, wyznacza granice uprawnień negocjatorów i ponosi ostateczne konsekwencje uzyskanego rezultatu.

Przedstawiona klasyfikacja nie wyczerpuje wszystkich możliwości organizowania pracy zespołu. W praktyce negocjacyjnej mogą pojawiać się nowe funkcje, wynikające ze specyfiki branży, charakteru kontraktu, wykorzystywanych technologii oraz indywidualnych potrzeb uczestników. Część ról można rozbudowywać, inne ograniczać, a jeszcze inne łączyć ze sobą.

Najważniejsze jest jednak, aby podział obowiązków służył rzeczywistemu zwiększaniu skuteczności rozmów. Dobry zespół negocjacyjny nie musi składać się z samych wybitnych indywidualności. Powinien przede wszystkim tworzyć spójną grupę ludzi, którzy rozumieją wspólny cel, potrafią współpracować i wzajemnie uzupełniają swoje kompetencje.

Ostateczny rezultat negocjacji zależy bowiem nie tylko od wiedzy i zdolności pojedynczych uczestników, lecz także od jakości przygotowania, koordynacji działań oraz umiejętności odpowiedniego reagowania na zmieniającą się sytuację. Właściwie dobrany zespół potrafi rozpoznawać próby manipulacji, unikać niepotrzebnych konfliktów i konsekwentnie realizować przyjętą strategię.

W negocjacjach nie chodzi o to, aby każdy uczestnik zaprezentował pełnię swoich możliwości. Chodzi o to, aby cały zespół działał na tyle sprawnie, żeby osiągnąć możliwie najkorzystniejsze porozumienie. To właśnie umiejętność podporządkowania indywidualnych zdolności wspólnemu celowi stanowi jedną z podstawowych cech profesjonalnego zespołu negocjacyjnego.