Artykuły naukowe – Strona 2 – Specyfika negocjacji handlowych. Prace z handlu i negocjacji

Co techniki sprzedaży mają wspólnego z manipulacją?

5/5 - (7 votes)

Często spotykamy dziwny pogląd, że każda osoba, która świadomie postanowiła wywierać wpływ na innych – manipuluje nimi. Jest też rozpowszechniony mit o istnieniu czegoś takiego jak dobra manipulacja i zła manipulacja.

Podejrzewam, że ten mit jest rozpowszechniany przez jakiegoś „złego manipulanta”!

Istotą manipulacji jest służenie wyłącznie osiąganiu zysków przez stronę manipulującą, kosztem strat osoby manipulowanej. Tak więc, nie każde wywieranie wpływu na innych i stosowanie technik perswazji oznacza manipulowanie!

Sprzedawanie, z kolei, to pomaganie ludziom w dostawaniu tego, czego pragną. Kiedy sprzedawca zapomina o kupującym, czyni ze sprzedaży proces jednokierunkowy.
Myślenie o sprzedaży jako o czymś, co się robi klientowi,
a nie z klientem, fałszuje jej istotę.

Najważniejszą cechą sprzedawcy jest umiejętność budowania dobrych relacji z klientem.

Niezbędne jest również przekonanie handlowca, że możliwa jest partnerska sprzedaż, a więc, że obie strony mają korzyści i zyski, z których są zadowolone. To prowadzi do powstania u sprzedawcy wewnętrznej spójności, kiedy:

handlowiec wierzy w swój produkt i firmę,
uważa, że cena jest adekwatna do wartości produktu,
wierzy we własne kompetencje,
akceptuje zasadność wykonywanej pracy.

Sprzyja temu taki sposób kierowania zespołem handlowym, który wzmacnia poczucie wartości jego członków i pomaga im stale wytyczać nowe, atrakcyjne cele.
Rosnące znaczenie na kształtującym się obecnie nowym rynku ma dostosowanie się do klienta takiego, jaki jest.

Najłatwiejszy interes, to kolejny interes z zadowolnoym klientem.

Cieniem starego rynku jest manipulacja, czyli próba uzyskania przez handlowca rezultatu, który klient uzna za stratę dla siebie albo jeszcze w czasie sprzedaży, albo już po zakupie. Na krótką metę rzeczywiście powstaje układ wygrany-przegrany na rzecz sprzedawcy, ale w dłuższym okresie zawsze dochodzi się do układu przegrany – przegrany. W handlu manipulacja kończy się pretensjami kupującego, złą opinią o sprzedawcy i całej firmie oraz nieufnością do zupełnie innych firm i sprzedawców. Złe wiadomości rozprzestrzeniają się szybciej i na większe odległości niż dobre.

Wywieranie wpływu na klienta poprzez profesjonalne stosowanie technik sprzedaży prowadzi do uzyskania większej celowości i skuteczności działania handlowca, która jest również korzystna dla klienta pod warunkiem, że sprzedawca działa w ramach strategii partnerskiej:
wygrany-wygrany.

Świadome wywieranie wpływu, które ma na celu uzyskanie układu wygrany – wygrany jest uczciwe od początku do końca.
Jest również bardzo skuteczne w perspektywie wieloletniego rozwoju firmy na rynku!

Żadna technika perswazji sama z siebie nie może być rozpatrywana w kategoriach manipulacji lub partnerskiego wpływu – wszystko zależy od kontekstu i celu, w jakim została użyta.

Anna Mikołajewska

KOMENTARZE

Piotr, marketing specialist, EVERAL group

Wydaje mi się Szanowni Państwo iż pomieszane zostały tu wypowiedzi, wydaje mi się iż artykuł jest rozbity i mało spójny. Z jednej strony Autorka pisze o niezadowolnym kliencie sklepu spożywczego a z drugiej porusza problem manipulacji pomiędzy negocjatorami, menadżerami… handlowcami

Czy aby istota manipulacji nie bazuje na założeniu „on nie widzi jak nim manipuluję, osiągam cel tak aby on był zadowolony”

Manipulacja to nic innego jak osiąganie korzyści w sprzedaży, życiu prywatnym, zawodowym……czy nie manipulujemy Panią w zieleniaku aby dostać ładniejsze pomidory, czy nie manipulujemy portierem na parkingu aby nam przytrzymał miejsce bliżej biura i czy oby OOO Drodzy Panowie czy nie manipulujemy kobietami naszego życia aby dały nam to czego chcemy wtedy kiedy my tego chcemy.

Serdecznie pozdrawiam

Rafał, kierownik działu handlowego, Polmozbyt Jelcz S.A.

Wszystko prawda tyle tylko, że jak dla mnie troszkę pomieszana. Być może źle robię rozumiejąc słowo „manipulacja” dosłownie, ale uważam, że większość społeczeństwa nie mająca kontaktu z nowymi trendami w handlu, tak właśnie je odbiera. Idąc dalej, manipulowanie odbierane jest jako działania z gruntu nieetyczne i niemoralne – nikt lub prawie nikt nie lubi być sterowanym. Z drugiej strony, jeżeli mówimy o uświadamianiu klientowi jego nieujawnionych potrzeb, to nim nie manipulujemy a raczej go przekonujemy dzięki mniej lub bardziej racjonalnym argumentom.

Różnica – klient, który stwierdzi, że faktycznie potrzebuje naszego produktu będzie happy, klient, którego przekonamy do zakupu dzięki zbiorowi kilku technik może być później bardzo nieszczęśliwy (co zresztą szanowna autorka podkreśliła w swoim artykule).
Reasumując – nie mieszajmy partnerstwa i manipulacji.

P.S.

Upss – popisałem głupoty – chyba muszę się bardziej wyspać bo niezbyt dokładnie przeczytałem artykuł albo raczej komentarz powstał pod wpływem wypowiedzi moich szanownych przedmówców.

Co do artykułu – generalnie zgadzam się z autorką.

Rafał, Product Manager, Dekofilm Polska Sp. z o.o.

Są to kluczowe kwestie, na które zwróciłem uwagę podczas czytania artykułu oraz permanentnie zwracam uwagę, od kiedy autorka artykułu uświadomiła mnie w pewnej mierze w kwestii wyżej wspomnianych mechanizmów. Spektrum narzędzi, o którym wspomina autorka zdecydowanie korzystnie wpływa zarówno na samopoczucie korzystającego z nich, jak i skuteczność podejmowanych przez niego działań. Sądzę, że te dwa elementy w sytuacji, gdy działania podejmowane przez nas w ramach pracy zawodowej są ekstremalnie wymagające powinny być wystarczająco zachęcającymi do pracy z tematyką dotyczącą NLP, jakości i skuteczności komunikatu, którym się posługujemy i innymi jakże istotnymi aspektami komunikacji.

Rafał, Dekofilm Polska Sp. z o.o.

Przepraszam, ale nie zostały wyemitowane kwestie, które omówiłem w swym komentarzu, czyli wewnętrzna spójność i skuteczność/przejrzystość komunikatu, którym się posługujemy. Proszę o wybaczenie i oczywiście niniejszym uzupełniam braki 🙂

Rafał, Product manager, Dekofilm Polska Sp. z o.o.

Jedno co chciałbym dodać po zapoznaniu się z opiniami innych czytelników to wrażenie, które mówi mi, że nim przejdziemy do komentowania wypowiedzi profesjonalisty z danej dziedziny powinniśmy zapoznać się z tematyką, którą chcemy opiniować, w przeciwnym razie wystąpi „BRAK SPÓJNOŚCI”:-)

Krzysztof, specjalista d/s marketingu, Fast

Drodzy państwo! Według mnie w artykule tym jest dużo prawdy, ale jest też kilka nieścisłości. Owszem, idealny układ to taki, w którym zarówno sprzedawca i kupujący są wygranymi. Sytuacja ta jednak ma miejsce w przypadku produktu, który satysfakcjonuje klienta, czyli jest po prostu dobry. Sprawa staje się trudniejsza, gdy produkt nie jest najlepszej jakości, lub należy do klasy produktów, które kupowane są w wyniku impulsu. Wtedy, według mnie, mamy do czynienia z czystą manipulacją. Klient na pewno nie zdaje sobie sprawy, że tego typu produkt jest mu niezbędny. Nasza rola (i marketingu) to przekonanie go, że tak jednak jest. Pozdrawiam, KP

Agresywna sprzedaż

5/5 - (5 votes)

Dzisiejsza sytuacja rynkowa wymaga od firm dużego wysiłku, aby utrzymać się „na powierzchni”. Dla większości firm ich być albo nie być zależy od zespołu handlowego. Z tego powodu dobry system wynagradzania handlowców jest niezwykle ważny. Dobry system to taki, który zapewnia jednocześnie najwyższy poziom zysku oraz wysoki poziom motywacji handlowców.

Przyjęta przez firmę polityka wynagrodzeń powinna w każdym przypadku uwzględniać zarówno jej wewnętrzne możliwości, jak i czynniki zewnętrzne wpływające na charakter i wysokość wynagrodzeń. Praktyka udowadnia, że specyfika działalności przedsiębiorstwa nie może być pominięta przy projektowaniu systemów wynagrodzeń. Czynniki takie jak rodzaj towaru bądź usługi, sezonowość sprzedaży, skala działalności, faza rozwoju firmy i sytuacja rynkowa, warunkują możliwość zastosowania konkretnych rozwiązań w zakresie wynagrodzeń. Ponadto system wynagrodzeń nie jest i nie powinien być tworem istniejącym sam dla siebie, ale narzędziem wspomagającym realizację celów działu sprzedaży. W takiej sytuacji jedynie rozwiązania zaprojektowane dla danego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem jego aktualnej sytuacji mogą działać naprawdę motywacyjnie i spełnić pokładane w nich nadzieje. W rzeczywistości można to osiągnąć na wiele różnych sposobów.

Szybka sprzedaż z zyskiem

Opisane tu zmiany w sposobie wynagradzania handlowców wprowadzono w średniej wielkości amerykańskiej firmie inżynieryjnej. Firma sprzedaje skomplikowane technologicznie produkty na wąskim rynku. Produkty te mają krótki cykl życia, dlatego handlowcy muszą je szybko i z zyskiem sprzedać. W poprzednim systemie wynagrodzeń handlowcy otrzymywali wyłącznie wynagrodzenie podstawowe. Nic dziwnego, że rezultaty sprzedaży były niskie. Do tej pory produkty sprzedawały się praktycznie same, ze względu na swoją jakość i poziom techniczny. Do sprzedawanych maszyn firma produkowała również dodatki, i to właśnie na nich zarabiała. Niestety handlowcy mieli problemy ze sprzedażą tych rzeczy. Stworzenie nowego planu wynagradzania miało na celu skierowanie wysiłków handlowców na zyskowne dodatki, zamykające sprzedaż. Firma postanowiła wprowadzić kwartalną wypłatę premii w celu zwiększenia motywacji, a co za tym idzie zwiększenia sprzedaży.

Przy udziale handlowców skonstruowano osiągalny, choć wymagający plan sprzedaży. Poniższa tabela zawiera przykład działania tego systemu.

Ustalono siedem wzrastających poziomów marży brutto, którym odpowiadała wzrastająca stopa prowizji. Handlowcy zaczynali otrzymywać wyższą prowizję za osiągnięcie wyższej marży brutto. Zespół handlowy uważał, że plany są do zrealizowania, jednak w porównaniu do poprzedniego sposobu sprzedaży tym razem zawierały w sobie element ryzyka. Jeden handlowiec nie zdołał zrealizować planu, natomiast większości się to udało. Zmiana ta miała duży wpływ na sytuację finansową firmy. Handlowcy zaczęli być zorientowani na uzyskiwanie jak najwyższej marży, poświęcali dużo więcej energii na sprzedaż dodatkowych części, serwis i organizację szkoleń. Otrzymywali premie co kwartał, punktualnie i w dodatku łatwe do obliczenia.

Zyskowne relacje z klientami

Drugi przykład dotyczy firmy ubezpieczeniowej o regionalnym zasięgu (USA). Dla firmy sprzedaż produktu jest nawiązaniem długoterminowych i zyskownych relacji z klientem. Nowy plan wynagrodzeń miał na celu skoncentrowanie się handlowców na umowach przynoszących znaczący zysk. Firma stosowała do tej pory tradycyjnie skonstruowany system wynagrodzeń handlowców. Prowizje były w nim stałe, natomiast zyski firmy różniły się w zależności od okresu. Kierownictwo postanowiło więc powiązać wynagrodzenia handlowców z zyskami spółki. W firmie ubezpieczeniowej umowy o tej samej wartości z jednymi klientami mogą być bardzo zyskowne, dzięki wysokiej marży, a jednocześnie nie wymagają wiele czasu i nakładów. Inne umowy natomiast nie przynoszą takich zysków, a mogą wymagać więcej starań i środków. Zyskowność umowy zależy od liczby przeprowadzanych transakcji, liczby zgłoszonych żądań o odszkodowania i stopnia ważności umowy dla klienta.

Firma stara się uzyskać równowagę pomiędzy wkładanym przez handlowca wysiłkiem a wysokością otrzymywanego przez niego wynagrodzenia. Okazuje się, że otrzymywane wynagrodzenie nie zawsze jest motywujące. Natomiast naprawdę motywujące jest zrealizowanie zadania. Firma postanowiła stworzyć pulę nagród, którą na końcu roku mieli między siebie rozdzielić sami handlowcy. Okazało się, że poszczególni handlowcy różnie widzieli swój wkład, więc rozmowa skoncentrowała się na rezultatach. Zdarzyło się jednak także, że w przypadku nowego członka zespołu postanowiono wynagrodzić go za starania, a nie rezultaty bo ich jeszcze nie miał. Wprowadzenie takiego sposobu wynagradzania handlowców zwiększyło kontrolę firmy nad wynagrodzeniami.

Zmusiło ponadto do dyskusji nad wkładem handlowców w wyniki firmy i osiągany zysk. Każdy z handlowców uczestniczy w tej dyskusji, a także konstruuje swój własny plan poprawy osiągnięć. W ten sposób dyskusja o wynagrodzeniach spełnia również rolę szkoleniową. Firma uważa, że w branży ubezpieczeniowej bardzo ważna jest rekrutacja nowych handlowców, będąca w sumie jedyną możliwość rozwoju tego typu firmy. Stworzyła w tym celu własną strategię rekrutacji, dbając o to aby jak najwięcej ludzi wiedziało o możliwościach odniesienia w firmie sukcesu. Najlepszą wizytówką firmy i potwierdzeniem słuszności jej sposobu wynagradzania są zdaniem jej kierownictwa zatrudnieni w firmie handlowcy.

Mimo, że obie firmy zastosowały odmienne podejścia, obie osiągnęły cel. Wynika to z innej charakterystyki obu firm. Firma produkcyjna, mogąca łatwo policzyć osiągany zysk, wynagradzała swoich handlowców za agresywną sprzedaż. Zwracano szczególną uwagę na podniesienie wysokości marży. Firma chciała, aby handlowcy zaczęli myśleć w kategoriach maksymalizowania zysku.

W firmie ubezpieczeniowej nie było możliwe łatwe policzenie osiąganego w krótkim okresie zysku, można było to robić dopiero pod koniec roku. Firma ponadto nie chciała się koncentrować na krótkoterminowych korzyściach, ale na budowaniu długotrwałych relacji z klientami. W związku z tymi różnicami w specyfice, obie firmy inaczej postrzegały motywatory dla handlowców. W firmie produkcyjnej kładziono nacisk na częste, proste w administracji i sprawiedliwe wypłaty. Firma ubezpieczeniowa działała raczej w perspektywie długoterminowej, dlatego jej okresem wynagrodzeniowym był rok. Dlatego również w konstrukcji systemu wynagrodzeń położono duży nacisk na poprawę relacji w zespole. Oba te plany, w innych sytuacjach, okazały się równie skuteczne.

Lepsze nagrody dla handlowców

W dzisiejszej sytuacji na rynku firma, która nie potrafi podnieść zyskowności, tak aby móc inwestować w szybszy niż konkurencja rozwój, przyciągnąć i zatrzymać utalentowanych handlowców przy obecnych warunkach rynku pracy, jest skazana na kłopoty. Oba te cele można jednak łatwo osiągnąć poprzez skonstruowanie systemu wynagrodzeń, który preferuje najbardziej zyskowne transakcje oraz zapewnia lepsze nagrody handlowcom. System taki powinien być skoncentrowany na zysku, a nie tylko na przychodzie. Powinien kierować energię handlowców na produkty i umowy, które zapewnią najwyższą prowizję.

W Readers Digest przedstawiciele handlowi, sprzedający miejsce reklamowe w czasopiśmie, wydawali duże sumy zabiegając o klientów, z niewielką dbałością o najważniejszy atut czasopisma, czyli o jego image. Kupcy zaczęli rezygnować z reklam w piśmie ze względu na utratę przez niego renomy. Przyszłość czasopisma zależała od handlowców mogących zmienić jego niekorzystny image. Zamiast więc wydawać pieniądze na przyjęcia dla najlepszych klientów musieli oni opracować strategie działania, korzystne i dla nich i dla klientów.

W 1993 kierownikiem działu sprzedaży został James Coleman. Wprowadził on siatkę cen z sugerowanymi cenami różnych produktów. Handlowcy mogli dzięki niej w prosty sposób odczytać sugerowaną cenę w przypadku danego produktu i co ważniejsze przysługującą im prowizję. Jeżeli handlowiec obniży cenę poniżej pewnego poziomu, ani on ani firma nie zarabia. W ten sposób do 1996 roku zespół handlowy Colemana podniósł zyski z reklam o ponad 90%. W wyniku tego, Readers Digest mógł inwestować większe sumy na zwiększenie nakładu. Przykładowo, jeżeli handlowiec podniósł marżę z 25% do 30%, proporcjonalnie rosła też jego prowizja, np. z 2% do 2,4%. Należy przy tym zadbać o to, aby podnosząc proporcjonalnie do efektów prowizje, nie przekroczyć zbytnio zasad panujących w branży. Również ważne jest aby na każdym etapie dbać o możliwy do przyjęcia poziom kosztów sprzedaży.

W omawianych powyżej firmach zostały zastosowane różne systemy wynagrodzeń handlowców. Mimo że różniły się one od siebie, każdej z omawianych firm udało się odnieść sukces rynkowy. Fakt, że wszystkie plany okazały się skuteczne wynika z tego, że w każdej z opisywanych firm zostały one dopasowane do specyfiki branży i otoczenia, w których firma działała. Dopiero dopasowanie planu wynagrodzeń handlowców do charakterystyki firmy może przynieść wymierne rezultaty. Nie istnieją uniwersalne plany wynagrodzeń handlowców, które można by zastosować w celu poprawienia wyników działu handlowego. Można natomiast zakreślić pewne ramy, w obrębie których należy poszukiwać rozwiązania optymalnego dla danej firmy.

Bibliografia:

saleslobby.com.
saleslobby.com/Mag/0301/SCCG.asp.
rewardstrategies.com.

Anna Postół

Nowoczesne techniki sprzedaży

5/5 - (4 votes)

Sprzedawcy oferujący produkty klientom instytucjonalnym często uwzględniają w swych prezentacjach analizę wartości. Analiza wartości służy do ustalenia, jaki jest najlepszy dla nabywcy produkt, który może on uzyskać za swoje pieniądze. Opiera się ona na założeniu, że produkt wyceniony wyżej może niekiedy mieć dla firmy większą wartość niż produkt tańszy. W wielu firmach przed podjęciem decyzji o zakupie jakiegoś produktu rutynowo przeprowadza się analizę wartości.

Publikacja zawiera usystematyzowaną wiedzę obejmującą cały proces sprzedaży relacyjnej, począwszy od poszukiwania potencjalnych klientów, a skończywszy na kontaktowaniu się z nabywcami już po dokonaniu przez nich zakupu. Autor prezentuje konkretne rozwiązania problemów, z jakimi spotykają się w swojej pracy sprzedawcy. Skupia się przede wszystkim na zagadnieniach związanych z prowadzeniem rozmów handlowych i z utrzymywaniem długotrwałych relacji z klientami. W publikacji położono nacisk na praktyczny aspekt przekazywanej wiedzy, zilustrowanie opisywanych metod licznymi przykładami, studia przypadków, które pozwalają czytelnikowi na przeanalizowanie różnych sytuacji sprzedaży pod kątem zastosowania w nich odpowiednich technik oraz ćwiczenia polegające na przygotowaniu prezentacji i odgrywaniu roli sprzedawcy.

Analiza wartości pozwala ocenić, w jakiej mierze dany produkt zaspokaja konkretne potrzeby firmy. Wymaga to zadania następujących pytań:

jak oferowany produkt przedstawia się pod względem cech, zalet i korzyści
w porównaniu z produktem aktualnie używanym przez nabywcę;
czy oferowany produkt może wykonać tę samą pracę co produkt aktualnie używany przez nabywcę, lecz za niższą cenę;
czy produkt aktualnie używany przez nabywcę funkcjonuje lepiej, niż jest
to potrzebne (jest zbyt dobry jak na jego obecne potrzeby);
czy może przeciwnie: produkt droższy, lecz lepiej działający okaże się na dłuższą metę bardziej ekonomiczny?

Jak pokazują przykłady przedstawione w niniejszym rozdziale, sprzedawca często musi starannie przeanalizować aktualną działalność klienta, zanim wskaże mu,
w jaki sposób oferowany produkt będzie mógł poprawić wydajność, polepszyć jakość lub powiększyć ilość wytwarzanych przez niego produktów czy też zaoszczędzić mu pieniądze.

Oto, co na temat przedstawiania nabywcy analizy wartości mówi Patrick Kamlowsky, sprzedawca świdrów do szybów naftowych i gazowych:

Sformułowanie propozycji i skłonienie firmy naftowej, by się do niej zastosowała, nie jest sprawą tak prostą, jak mogłoby się wydawać. Trzeba przygotować gruntowną prezentację, obiektywnie przedstawiającą fakty. Chodzi w końcu o pieniądze. Prezentacja musi być logicznie skonstruowana i trzeba ją oprzeć na pewnych faktach; należy w miarę możności unikać wszelkich spekulacji. Szczególnie trudne jest proponowanie czegoś komuś, kto spędził 30 czy więcej lat na polach naftowych i prowadził wiercenia na całym świecie. Wyjaśnienie takiemu człowiekowi, że metody, które stosował od wielu lat, mogą być nie najlepsze w wypadku danego pola naftowego, stanowi dla mnie poważne wyzwanie. Muszę przedstawić propozycję w sposób rzeczowy. Rozmawiając z takim klientem, nie sugeruję, że jego metoda jest przestarzała czy błędna, lecz staram się wskazać, że mogę pomóc mu ją udoskonalić. Aby odnieść sukces w sprzedaży, muszę szybko osiągnąć dwa cele – zaskarbić sobie jego szacunek i wykazać swoją wiarygodność. Ważne jest przedstawienie propozycji wraz ze wspierającymi ją danymi oraz pozostawienie klientowi czasu na dokonanie ich oceny. Nie chcę wywierać na klienta zbytniego nacisku, staram się po prostu pokazać, że szczerze chcę mu pomóc.

Sprzedawca może opracować na użytek potencjalnego nabywcy analizy wartości różnego typu. Szczególnie często przeprowadza się analizy:

1) kosztu produktu w porównaniu z rzeczywistą wartością,
2) kosztu jednostkowego,
3) rentowności zakupu.

Porównanie kosztu produktu z rzeczywistą wartością

Wszyscy nabywcy są zainteresowani kosztami. Analiza wartości opracowana na użytek klienta powinna przedstawiać koszty w sposób prosty i jednoznaczny. Koszty produktu zawsze są względne, trzeba je więc oceniać w odniesieniu do korzyści uzyskiwanych dzięki zakupowi. Sprzedawca musi zadbać, aby podstawowy koszt produktu nigdy nie był czynnikiem decydującym o sprzedaży. Zakup produktu na podstawie samej tylko ceny może doprowadzić do tego, że klient straci pieniądze.

Nigdy nie należy omawiać kosztów bez kontekstu w postaci wartości produktu. Sprzedawca przestrzegający tej zasady daje klientowi szansę rozsądnego porównania wartości proponowanej inwestycji w produkt z jego kosztem pieniężnym. Dostrzega on wówczas, że dobry zakup wiąże się nie tylko z wyjściowym kosztem – jest on także inwestycją. Zadanie sprzedawcy polega na wykazaniu, że jego produkt jest dobrą inwestycją.

Tabela 5D.5 pokazuje, w jaki sposób sprzedawca może porównać koszt swojej kserokopiarki (produkt X) z kopiarką firmy konkurencyjnej (produkt C). Wykazuje w ten sposób nabywcy, że jego produkt ma dla niego większą wartość, niż można by sądzić na podstawie samej tylko ceny zakupu.

Koszt jednostkowy

Inna technika analizy wartości, którą można posłużyć się w celu przedstawienia nabywcy prawdziwej wartości produktu, polega na rozłożeniu całkowitego kosztu na elementarne koszty jednostkowe. Załóżmy, że sprzedajemy system komputerowy, który kosztuje 1000 USD miesięcznie; klient chce go wykorzystać do przetworzenia co miesiąc 50 000 transakcji. Koszt produktu w przeliczeniu na jedną transakcję wynosi tylko 2 centy.

Wnioski: różnica cen zakupu obu kopiarek wynosi 305 USD (3000 USD – 2695 USD). Produkt X przynosi oszczędności w wysokości 200 USD miesięcznie. Oszczędności te rekompensują wyższą cenę produktu X w ciągu półtora miesiąca. W ciągu 15 miesięcy łączne oszczędności dorównają wyjściowej cenie zakupu produktu X. Produkt X jest więc na dłuższą metę mniej kosztowny.

Rentowność zakupu

Jak już wspomnieliśmy, rentowność zakupu oznacza oczekiwaną kwotę nadwyżki pieniężnej ponad koszt zakupu produktów. Procentowa wartość tego wskaźnika z pewnością zainteresuje nabywców. Ponieważ w wypadku wielu produktów przemysłowych zakup jest inwestycją w tym znaczeniu, że daje wymierne efekty, sprzedawca może przedstawiać podczas prezentacji rentowność inwestycji w jego produkt.

Załóżmy znów, że sprzedajemy sprzęt komputerowy, którego zakup wymaga od klienta inwestycji 10 000 USD miesięcznie. Korzyści dla nabywcy mierzy się liczbą zaoszczędzonych godzin pracy personelu oraz wynikającymi z nich oszczędnościami na wynagrodzeniach. Uzgadniamy najpierw z nabywcą przeciętną godzinową stawkę wynagrodzeń, obejmującą również wszelkie dodatkowe świadczenia pracownicze – przypuśćmy, że wynosi ona 5 USD za godzinę. Liczbę godzin pracy zaoszczędzonych miesięcznie mnożymy przez ten wskaźnik i w ten sposób otrzymujemy rentowność inwestycji. Jeśli można przewidywać, że sprzęt pozwoli zaoszczędzić co miesiąc 2800 godzin pracy, to wartość tej oszczędności wyniesie 14 000 USD miesięcznie (2800 godzin × 5 USD za godzinę). Możemy więc opracować tabelkę przedstawiającą przewidywaną rentowność zakupu:

Odejmując od miesięcznych oszczędności (14 000 USD) miesięczne koszty (10 000 USD), otrzymujemy zysk w wysokości 4000 USD miesięcznie, czyli rentowność zakupu na poziomie 40%. Analizę tę można poprowadzić dalej, obliczając rentowność zakupu po opodatkowaniu:

4000 USD (1 – stopa opodatkowania) / 10 000 USD

Rentowność inwestycji stanowi dla nabywcy logiczny argument przemawiający za zakupem. Pamiętajmy jednak, aby przy tego rodzaju analizach pozwolić klientowi samodzielnie oszacować koszty. Jeśli rentowność zakupu ma być efektywną metodą wykazywania rzeczywistej wartości produktu, to nabywca musi zaakceptować liczby przyjęte przy jej obliczaniu.

Studium przypadku 5D.3

Electric Generator Corporation

Firma Electric Generator Corporation została założona z początkiem lat siedemdziesiątych XX w. Wytwarza ona i sprzedaje produkty elektryczne dla klientów instytucjonalnych. Ostatnio opracowano w niej innowacyjnie zaprojektowany generator elektryczny EDI. Jego cena jest wprawdzie o 2000 USD wyższa niż ceny produktów konkurencyjnych, lecz niższe koszty pracy urządzenia równoważą wyższą cenę zakupu już po 18 miesięcach. Sprzedawcy firmy otrzymali instrukcje, aby skoncentrowali się przede wszystkim na sprzedaży nowego generatora, gdyż kierownictwo oceniło jego potencjał sprzedaży na 500 mln USD. Sandy Hart prowadzi dla Electric Generator Corporation sprzedaż w południowym Teksasie. Jej głównym klientem jest E.H. Zachary Construction Company z San Antonio – jedno z największych przedsiębiorstw budowlanych na świecie. Ze względu na znaczenie ewentualnych zakupów generatorów przez tego klienta (szacowanych na 1 mln USD) szef Sandy poprosił ją, aby na dwa dni odłożyła na bok wszystkie inne sprawy i opracowała plan skontaktowania się z Zachary Construction i doprowadzenia do sprzedaży. Powiedział, że w poniedziałek rano ma ona przedstawić ten plan jemu oraz regionalnemu kierownikowi sprzedaży w biurze w Houston. Obaj ocenią jej prezentację, a następnie wszyscy razem opracują ostateczny plan, który Sandy przedstawi komisji ds. zakupów w Zachary Construction.

Pytania

Jaki plan sprzedaży zaproponowałbyś, będąc na miejscu Sandy?
Jakie miejsce w twojej prezentacji zajęłaby analiza wartości?

Studium przypadku 5D.4
Frank’s Drilling Service

Frank’s Drilling Service specjalizuje się w wykonywaniu odwiertów naftowych i gazowych. Scott Atkinson, jeden ze sprzedawców firmy, przygotowuje się do rozmowy z inżynierem odpowiedzialnym za wiercenia w firmie naftowej Oilteck. Scott dowiedział się, że Oilteck planuje wywiercić około 12 nowych szybów w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. Scott szacuje, że każdy nowy odwiert będzie musiał mieć głębokość mniej więcej 10 000 stóp. Koszt usług świadczonych Oilteck przez aktualnego wykonawcę jest następujący: 90 centów za stopę głębokości odwiertu plus 1200 USD za godzinę pracy operatorów sprzętu. Wykonanie jednego szybu zajmuje około 16 dni. Frank’s Drilling Service pobiera taką samą opłatę, 1200 USD za godzinę pracy personelu, ale 1 USD za stopę głębokości odwiertu. Scott uważa jednak, że jego oferta może zaoszczędzić klientowi czasu i pieniędzy, ponieważ jego pracownicy potrafią wywiercić szyb o głębokości 10 000 stóp w ciągu 16 dni.

Pytania

Na podstawie podanych informacji opracuj analizę wartości, jaką Scott mógłby się posłużyć podczas prezentacji.
Jakie cechy i zalety oferty oraz płynące z niej korzyści Scott powinien omówić z inżynierem z Oilteck?

Charles M. Futrell, autor książki Nowoczesne techniki sprzedaży. Metody prezentacji, profesjonalna obsługa, relacje z klientami

Poniższy fragment pochodzi z książki: NOWOCZESNE TECHNIKI SPRZEDAŻY. Metody prezentacji, profesjonalna obsługa, relacje z klientem , Charles M. Futrell, Oficyna Ekonomiczna oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych

Czy odbierany przez Ciebie styl negocjacyjny jest skuteczny w relacjach z sieciami handlowymi

5/5 - (5 votes)

Chcemy przedstawić dwa aspekty negocjacji niezmiernie ważne dla firm w relacjach z silnym partnerem ze strony sieci handlowych. Pierwszy element stylu negocjacyjnego to rodzaj obieranej strategii; drugi to przygotowanie merytoryczne do rozmów handlowych

Styl, style działania, style negocjacji

Kiedy mówimy o stylu negocjacji nasze rozważania nad skutecznością powinniśmy rozpocząć od definicji stylu. Styl to wyuczony i utrwalony sposób reagowania lub działania. Prace naukowe zajmujące się stylami pojawiają się już we wczesnych analizach zajmujących się osobowością w latach 30, natomiast badania empiryczne nad składnikami stylów rozpoczęto w latach 40-tych w Stanach Zjednoczonych.

Najszerszą klasyfikację stylów wprowadzili A.H. Buss i S.E.Finn, wyodrębniając style poznawcze, uczuciowe oraz instrumentalne. Dla nas najciekawsze będą te ostatnie, gdyż właśnie na nich skupimy naszą uwagę. Koncepcja stylów instrumentalnych, czyli stylów działania wg. Bussa i Finna(1989) zakłada, że każdy styl działania zawiera w sobie, bez względu na typy stylów, dwa elementy składowe: treść stylu i formę stylu. Treść stylu mówi o tym, co człowiek robi, natomiast forma stylu mówi o tym, w jaki sposób to robi.

Dla stylu negocjacyjnego forma to styl bycia negocjatorów, komunikacja niewerbalna, a także model relacji między dwiema stronami odzwierciedlony w strategiach negocjacyjnych. Treść stylu w negocjacjach przekazywana jest poprzez zawartość merytoryczną obszarów negocjacji, sposób argumentowania stanowiska i reagowania na propozycje kontrahenta.

I. Forma stylu, czyli strategia

Wiele firm decyduje się na dystrybucję poprzez sieć ze świadomością podporządkowania się interesom sieci, twierdząc, że robią to tymczasowo i że kiedyś to oni będą dyktować warunki. Inni z kolei, po nieudanych próbach negocjacji twierdzą, że nie będą się naginać do twardych warunków sieci i próbują rozwiązać problem dystrybucji przez wykorzystanie lokalnych hurtowni.

1. STRATEGIA

Siła dostawcy, siła sieci

Punktem wyjścia do wszelkich negocjacji jest ocena siły partnerów negocjacyjnych. Rynek w Polsce w coraz większym stopniu zmierza w kierunku zwanym rynkiem Klienta. To właśnie Klient decyduje o tym, co kupi – a wybór rośnie. W podjęciu właściwej decyzji pomaga Klientowi reklama informująca o nowych produktach, ale też utrwalająca wizerunek tradycyjnych marek. Sieci handlowe muszą sprzedawać to, co Klient chce w nich kupić. Przedstawiciele globalnych koncernów cieszą się w porównaniu z lokalnymi oferentami silniejszą początkową pozycję przetargową.

Siła to również relacja między dostawcami produktów identycznych, podobnych bądź substytucyjnych, czyli przewaga konkurencyjna.

Nie zawsze przedstawiciel sieci – kupiec czy doradca ds. asortymentowych – dostrzeże, czy będzie chciał dostrzec, przewagę konkurencyjną oczywistą dla oferenta. Już w erze marketingu ktoś powiedział ku przestrodze wszystkich producentów, że nikt bardziej nie kocha produktu niż jego producent. Owo zaślepienie zaletami utrudnia mu skuteczną komunikację w sytuacji konfrontacji z innymi, a przecież to właśnie jego rola polegać ma na udowodnieniu owej przewagi nad konkurencją, czasami podczas irytująco krótkiej rozmowy.

Sieci dysponują różną siłą w zależności o ilości hal, doświadczeń na polskim rynku, popularności w określonych regionach geograficznych, lokalizacjach lub w zakresie określonych grup asortymentowych czy klientów docelowych. Zanim rozpoczną się rozmowy zalecamy oferentom dokładną analizę specyfiki sieci w celu zwiększenia szans na korzystne warunki dystrybucji towarów.

Pięć podstawowych strategii negocjacyjnych

Model stylów rozwiązywania konfliktów w ujęciu Thomasa – Kilmanna obrazuje pięć podstawowych strategii relacyjnych typowych również dla negocjacji handlowych. Dwa wymiary tego modelu to z jednej strony dążenie do realizacji własnych potrzeb; z drugiej – dążenie do realizacji potrzeb drugiej strony. W zależności od stopnia zaspokojenia potrzeb zarówno w jednym jak i drugim wymiarze otrzymujemy wynik w postaci jednej z pięciu strategii negocjacyjnych: konfrontację (walkę), dostosowanie, unikanie, kompromis oraz współpracę.

– Konfrontacja czyli walka

To styl negocjacyjny reprezentowany przez osoby silnie nastawione na realizację własnych celów, a minimalnie lub wcale nie dążący do zaspokojenia potrzeb drugiej strony. Zalety tej strategii polegają na skuteczności w osiąganiu założeń negocjacyjnych, nastawienie na zwycięstwo, swobodę w stawianiu twardych warunków partnerowi i wywieraniu presji. Wady tej strategii to: brak umiejętności słuchania, słaba empatia, brak umiejętności czynienia ustępstw. Na dłuższą metę styl ten może zniechęcać drugą stronę.

– Dostosowanie

Dostosowanie jest stylem komplementarnym do konfrontacji – nastawienie negocjatora jest całkowicie odmienne. Nie znaczy to, że pragnie przegrywać, ale bardziej niż na osiąganiu celów negocjacyjnych zależy mu na utrzymaniu dobrych relacji z drugą stroną. Zalety tego stylu to znaczna empatia, umiejętność czynienia ustępstw, okazywanie zrozumienia dla trudności drugiej strony. Wady tej strategii to zbyt łatwe uleganie presji, frustracje z powodu braku odwagi i umiejętności wyartykułowania własnych potrzeb i celów, a także dążenie do porozumienia za wszelką cenę.

– Unikanie

Unikanie charakteryzuje negocjatorów o niskiej orientacji zarówno na własne cele jak i drugiej strony. Zalety tego stylu to brak zaangażowania w niepotrzebne dyskusje, oszczędność energii, dyplomacja. Wadami tej strategii będą niezadowolenie obu stron z powodu braku ustaleń, słaba umiejętność komunikowania własnych potrzeb, słaba umiejętność reagowania na potrzeby drugiej strony.

· Kompromis

Kompromis to strategia pośrednia pomiędzy konfrontacją, współpracą, dostosowaniem i unikaniem. Negocjator podejmuje działania w kierunku znalezienia rozwiązań satysfakcjonujących przynajmniej częściowo obie strony. Zalety tej strategii to dążenie do znalezienia wspólnego rozwiązania, umiejętność wymiany ustępstw, umiejętność czynienia czasowo satysfakcjonujących ustaleń. Wadami kompromisu będzie tylko częściowe zaspokojenie potrzeb dwóch stron, niedostateczna konsekwencja w dążeniu do własnych celów, nie wystarczające umiejętności komunikacyjne.

· Współpraca

Współpraca to w dłuższej perspektywie czasowej strategia o największej skuteczności spośród wszystkich pięciu strategii dlatego, że negocjator zorientowany jest na realizację celów własnych w równym stopniu co i drugiej strony. O ile poprzez kompromis osiągnięte są rozwiązania tylko częściowo zadowalające strony, o tyle w tym przypadku ważna jest dla negocjatora percepcja obustronnego zadowolenia. Zaletami tej strategii będą kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań najlepszych dla obu stron, dobra komunikacja i współpraca, zrozumienie dla ludzi i nieugiętość wobec problemów. Wady to czasochłonność i podatność na manipulację drugiej strony.

Chociaż każda strategia może okazać się przydatna, większość negocjatorów stosuje połączenie najczęściej dwóch strategii, bez względu na ich skuteczność. Czynnik postrzeganej siły dostawcy i siły sieci wydaje się stanowić podstawę przy wyborze strategii negocjacyjnej. Jeśli dostawca uważa się za słabszego, istnieje duże prawdopodobieństwo zastosowania przez niego strategii dostosowania. Dostawca silny będzie z dużym prawdopodobieństwem wykazywał tendencję do stosowania strategii konfrontacji.

2. KOMUNIKACJA NIEWERBALNA

Mimo, że tak wiele powiedziano i napisano o komunikacji niewerbalnej i jej roli w kształtowaniu relacji interpersonalnych, wielu negocjatorów w dalszym ciągu traktuje swoje białe skarpetki na spotkaniu jako dbałość o czystość i estetykę. Komunikacja niewerbalna, w przeważającym stopniu odpowiedzialna za przekazywanie emocji, przyczynia się do kształtowania relacji interpersonalnych między kupcem a partnerem negocjacyjnym. Według badań prowadzonych już pod koniec lat czterdziestych w Stanach Zjednoczonych przez Mehrabiana, aż 93 % komunikacji to komunikacja niewerbalna, a słowa stanowią tylko 7 % przekazu.

Tak więc nie tylko co mówimy, ale przede wszystkim jak – wraz z reakcją drugiej strony, i to bez względu na cenę, którą chcemy zaproponować. Gesty rąk i mimika twarzy, ton głosu i kolor ubrania, zapach wody toaletowej i sposób podania ręki odgrywają równie istotną rolę jak plan, z którym negocjator przychodzi na rozmowę. Chociaż wszyscy korzystamy z komunikacji niewerbalnej, nadal zbyt rzadko świadomie negocjatorzy wykorzystują ten aspekt przewagi nad partnerem. Komunikowanie niewerbalne jako proces ciągły odbywa się nieustannie. Warto poszerzyć wiedzę oraz umiejętności z tego zakresu aby efektywniej realizować swoje zamierzenia negocjacyjne.

3. STYL BYCIA

Partner współpracujący z sieciami handlowymi jest najczęściej dobrze znany kupcom, a także dostawcy wiedzą, z kim będą rozmawiać. Na spotkaniach obowiązuje podobny scenariusz, więc i zachowanie obu stron staje się z upływem czasu wielce przewidywalne. Zanim zostaną ukształtowane wzorce postępowania i modele relacji, dane jest stronom błogosławieństwo i przekleństwo pierwszego wrażenia. Wtedy właśnie, następuje pierwsza intuicyjna pozytywna bądź negatywna reakcja na drugą osobę i jej styl bycia. O ile łatwiej rozmawia się z osobą o podobnym stylu bycia, o tyle większe sukcesy zarówno w sprzedawaniu i kupowaniu odnoszą ci, którzy po prostu lubią sprzedawać i kupować, a nie tylko lubią niektórych swoich dostawców, czy kupców.

Style życia, style bycia, style negocjacyjne

Źródłem kolejnego przełożenia między stylami działania stylami negocjacyjnymi może być dwuwymiarowy model stylów życia zaczerpnięty z opracowania fińskiej badaczki Lei Pulkkinen . Te dwa wymiary to aktywność – pasywność oraz silna i słaba kontrola. Pulkkinen wyróżnia cztery style:

1. Aktywny o słabej kontroli
2. Bierny o silnej kontroli
3. Aktywny o silnej kontroli
4. Bierny o słabej kontroli

Na pierwszy rzut oka aktywność w negocjacjach wydaje się wielce pożądanym atrybutem, gdyż kojarzy się z siłą i dominacją. Spróbujmy więc ocenić kilka zalet i wad aktywności i silnej kontroli.

ZALETY

WADY

AKTYWNY

– Kreatywny

– Zadaje wiele pytań

– Szybki w formułowaniu konkluzji

– Może czasem zaproponować rozwiązania niekorzystne dla siebie

– Nie słucha odpowiedzi

– Za mało wie o potrzebach drugiej strony

SILNA KONTROLA

– Kontroluje swoją komunikację werbalną i niewerbalną

– Nie okazuje emocji

– Skupia się na wynikach

– Skoncentrowany na sobie

– Nie komunikuje swoich potrzeb

– Pozbawiony empatii

Zaklasyfikowanie zarówno siebie jak i partnera negocjacyjnego do określonego stylu pozwala lepiej przygotować się do negocjacji, wykorzystując swoje mocne strony oraz zapobiegając bądź przeciwdziałając słabościom.

II. Treść stylu, czyli zawartość obszarów negocjacji

PRZYGOTOWANIE MERYTORYCZNE: OBSZARY NEGOCJACJI

Drugi element stylu negocjacyjnego to przygotowanie merytoryczne. Podstawowym błędem decydującym o porażce w negocjacjach jest skupienie całej uwagi na cenie. Chociaż kupcy sieciowi domagają się coraz bardziej atrakcyjnych cen, istnieje jeszcze wiele innych obszarów negocjowanych w trakcie rozmów handlowych.

Każda z sieci ma własne specyficzne warunki współpracy, a więc i obszary negocjacji, co odzwierciedlają umowy handlowe. Na skutek fuzji i przejęć zmieniają się właściciele udziałów, polityka inwestycyjna lub / i personel, ale sieci trzymają się mocno i rzucają wyzwanie polskim producentom, dystrybutorom i importerom. Satysfakcję z wyników rozmów handlowych z siecią warunkuje dobre przygotowanie do rozmowy. Przypatrzmy się tylko niektórym obszarom negocjacji.

1. Asortyment produktowy

Każda sieć posiada charakterystyczny asortyment, jednak zakłada się pewną dynamikę jego rozwoju, wprowadzając nowe towary, wycofując stare, słabo rotujące. Zanim
oferent podejmie negocjacje może sprawdzić w jakim stopniu reprezentowane są towary podobne do jego produktów. Należy być przygotowanym na to, że kupiec może nie zechcieć całej oferty lecz tylko jeden lub kilka wybranych artykułów. Poza tym, nie wszystkie produkty powinny być sprzedawane poprzez sieć.

2. Obrót

Im większy obrót, tym większa nadzieja na zysk, ale bardziej prawdopodobne staje się żądanie kolejnych upustów cenowych. Poza tym należy pamiętać, że współpraca nie kończy się lecz rozpoczyna na negocjacjach. Zanim podpisana zostanie umowa, dobrze przypatrzeć się jeszcze raz możliwościom produkcyjnym przedsiębiorstwa własnego, dostawców, a także realiom organizacyjnym i transportowym.

3. Cena

Sieci, w szczególności nastawione na firmy detaliczne, żądają coraz bardziej atrakcyjnych cen od swoich dostawców. Dobra cena to często cena taka sama lub nawet niższa niż w poprzednim roku. Sieci nie interesują rosnące koszty energii, wynagrodzeń, inwestycji dostawcy. Sieci obracają towarem, który ma się sprzedać, a Klient zasypywany jest coraz korzystniejszymi ofertami. Dlatego tez sieci muszą proponować Klientom ceny budowane na zasadzie „market minus”. W tej strategii cenowej liczy się cena, którą gotowy jest zapłacić Klient, cena porównywalna do konkurencji. A w końcu cena jest jednak tylko jednym z wielu obszarów negocjacji.

4. Terminy płatności

Pieniądze kosztują – im dłużej zgadzamy się czekać na płatność, tym więcej możemy negocjować w innych obszarach.

5. Miejsce na regałach

Zasada nr 1 skutecznego merchandisingu brzmi – dobra lokalizacja na półce, atrakcyjna ekspozycja na wysokości wzroku Klienta, przy optymalnej przestrzeni zajmowanej przez jeden typ artykułu. Warto sprawdzić lokalizację własnej branży i podjąć rozmowy uwzględniające ten obszar negocjacji zanim będzie za późno.

6. Czas i harmonogram dostaw

Wiele artykułów spożywczych ze względu na okres przydatności do spożycia ma określony harmonogram dostaw. Z kolei sezonowość popytu wpływa na zwiększenie dostawy tuż przed i w trakcie sezonu.

7. Wielkość partii dostawy

Zaplanowanie obrotu to nie tylko zaplanowanie zysku, ale również możliwości produkcyjnych, organizacyjnych, transportowych. W celu realizowania idei solidnego partnera dotrzymującego terminów stanowczo zalecamy analizę kosztów transportu, gdyż umowy z sieciami zawierają magiczne, choć krótkie słowo „loco” oznaczające zobowiązanie do dostawy pod wskazaną lokalizację.

8. Upusty

Czasami można odnieść wrażenie, że sieci prześcigają się w wymyślaniu najprzeróżniejszych form upustów w celu nadwyrężenia cierpliwości i budżetu dostawcy. W tym obszarze negocjacji zawsze należy być przygotowanym na niespodzianki.

9. Promocje

Wzorem Klientów w krajach wcześniej cywilizowanych przez postęp handlu wielkogabarytowym, Polacy również rozpoczęli gorączkowy pościg za produktami oferowanymi w promocjach. Każda sieć przygotowuje programy promocji w tajemnicy przed innymi sieciami, próbując uzyskać przewagę konkurencyjną za pomocą atrakcyjnej oferty. Biorąc udział w tym wyścigu producenci i importerzy muszą przygotować określoną partię towaru po jeszcze bardziej atrakcyjnej cenie.

10. Gazetki sieciowe

Informacja o ofercie dociera do Klientów sieci poprzez gazetki sieciowe dystrybuowane bezpłatnie w danym regionie geograficznym. Należy być przygotowanym na wsparcie tej formy reklamy wraz z ideą oraz harmonogramem promocji.

11. Otwarcie marketu

Niektóre sieci nadal rozwijają się i w odróżnieniu od tych ustabilizowanych oczekiwać będą na wsparcie ze strony dostawców w zakresie zatowarowania początkowego, a być może też dodatkowego upustu z tego tytułu.

12. Wystawa w markecie

Pewne grupy artykułów przemysłowych można przewidzieć jako część stałej ekspozycji hali, warto więc zaplanować także i ten aspekt negocjacji.

13. Zwroty

Czasem plany producenta i handlowca zostają pokrzyżowane i nie udaje się mimo wszelkich starań dokonać sprzedaży. Nawet rozczarowania warto zaplanować dokładnie określając co i kiedy będzie się działo w przypadku braku realizacji części transakcji, a także odbioru i regulacji należności w przypadku uszkodzenia opakowań i towarów.

14. Szkolenia

Niektóre branże rozwijają się szczególnie dynamicznie oferując coraz to bardziej udoskonalone produkty. Szkolenia produktowe zarówno dla obsługi sprzedażowej hali, jak i jej Klientów może stanowić atrakcyjny obszar negocjacji.

Dopiero po wyliczeniu niepełnej jeszcze listy obszarów negocjacji handlowych widać, jak starannie należy się do nich przygotować. Osobną kwestię stanowi dynamika samego procesu negocjacji i oraz umiejętność zwinnego operowania zmiennymi przez zarówno jedną, jak i drugą stronę.

II. Walka z samym sobą, czyli zmiana stylu

Zadajmy sobie pytanie: czy rozważania na temat skuteczności stosowanego stylu mogą się komuś przydać? Innymi słowy, czy można pozbyć się złych, a nauczyć dobrych nawyków, stać się bardziej lub mniej aktywnym? Czy wreszcie ludzie są w stanie zmienić właściwy im sposób działania, czyli styl, na inny tylko dlatego, że nagle odkrywają, że dotychczasowy był mało skuteczny?; Krótko mówiąc, czy można zmienić swój styl negocjacyjny tak, aby stał się bardziej skuteczny?

Zmiana stylu negocjacji, czyli stylu działania, nie jest rzeczą prostą. Po pierwsze, mimo wiary i konsekwencji w działaniu czeka nas żmudne zmaganie z rutyną. Styl działania rozwija się z jednej strony na podstawie cech wrodzonych takich jak temperament czy zdolności, z drugiej strony kształtują go podczas całego życia doświadczenia jednostki. Styl działania początkowo podatny na sytuacje, staje się w miarę upływu czasu coraz bardziej sztywny, zautomatyzowany, stosowany przy słabym udziale świadomości. Silnie utrwalony styl działania może ułatwiać rozwiązywanie jednego typu problemów, ale wręcz utrudniać rozwiązywanie innego typu problemów.

Po drugie, świadomość nieskuteczności, choć stanowi istotny pierwszy krok na drodze do zmiany, sama w sobie nie powoduje zmiany. Potrzebne są ćwiczenia i nieustanna praca nad sobą. Ustalanie celów dotyczących nie tylko samych rezultatów negocjacji, ale w dużym stopniu zachowań werbalnych i niewerbalnych. Wprowadzenie i utrwalenie nowego stylu działania i negocjacji to również analiza efektywności działania, kontrola – czyli porównywanie zamierzeń z wynikami oraz ocena i tworzenie kolejnych planów działania.

Zmiana stylu to ciężka praca wymagająca dyscypliny. „Bez dyscypliny mamy przed sobą możliwości. Z dyscypliną zamieniają się one w rzeczywistość”. ( Ralph Marston)

Literatura:

Buss A.H., Finn S., Classification of personality traits, Journal of Personality and Social Psychology, 1987, vol.52, no.2.

Mądrzycki T., Osobowość jako system tworzący i realizujący plany, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk, 1996

Kilmann R., Thomas K., The Thomas- Kilmann Mode Instrument, Tuxedo, New York, 1974

Marston R., The Joy of Discipline, in: The Daily Motivator , www.greatday.com/motivate

Pulkkinen L., Adult Life – Styles and their precoursors in the social behaviour of children and adolescents, European Journal of Personality 1990, vol. 4.

Waszkiewicz J., Jak Polak z Polakiem, Szkice o kulturze negocjowania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Wrocław, 1997.

Lilianna Marciniak

Dobór zespołu negocjacyjnego

5/5 - (2 votes)

Jednym z istotnych, natomiast często pomijanych zagadnień w procesie negocjacji jest dobór zespołu negocjacyjnego. W przygotowaniu i przeprowadzeniu negocjacji z reguły uczestniczy bowiem większa ilość osób. Czasy ,,wilków samotników“ odeszły już w przeszłość i dzisiaj trudno sobie wyobrazić poważne negocjacje prowadzone przez jedną osobę. Ten artykuł przedstawia podstawowe role w zespole, a więc „pozycje” do obsadzenia.

Planując i prowadząc negocjacje należy pamiętać, że zespół negocjatorów to grupa zgranych i współpracujących ze sobą osób, a nie gromadka przypadkowo dobranych, nawet genialnych osobników. Przypomina on pod pewnymi względami zespół sportowy np. drużynę piłki nożnej, gdzie nie tylko występuje podział ról i pozycji w drużynie, ale gdzie większość zachowań zostało uprzednio przećwiczonych i wytrenowanych. Podobnie w zespole negocjatorów powinien zaistnieć podział ról do odegrania i zadań do wykonania. Nie zaszkodzi również potrenować przed właściwym występem.

Dlatego też czasami trzeba zrezygnować z udziału wybitnej osobowości na rzecz bardziej pasującej do reszty jednostki, a to w celu poprawy funkcjonowania całości lub wykonywania jakiejś pozornie prostej i nieefektownej czynności. Wracając do przykładu z piłkarzami, zespół samych gwiazd nigdy nie będzie grał dobrze: jeśli wszyscy zechcą strzelać bramki, to kto będzie grać w środku pola i podawać.

Budując zespół do negocjacji trzeba brać pod uwagę wiele uwarunkowań zarówno natury ogólnej, jak też dotyczących indywidualnych zdolności i cech osobowości potencjalnych negocjatorów. Każdy uczestnik zespołu negocjacyjnego niezależnie od przewidzianej roli powinien charakteryzować się pewnymi cechami. Na pierwszym miejscu zdecydowanie należy postawić umiejętność pracy w zespole, następnie umiejętności opanowania emocji i podporządkowania się interesowi ogólnemu. Konieczne jest również posiadanie wiadomości i umiejętności negocjacyjnych. Nie bez znaczenia pozostaje zdolność pełnienia ról przewidzianych w planie danych negocjacji.

Zadania w negocjacjach, a więc i role uczestników można podzielić z grubsza na trzy grupy:

merytoryczno – formalne zwane inaczej oficjalnymi,
taktyczno – manipulacyjne zwane inaczej społecznymi
oraz ekspercko – doradcze zwane inaczej pomocniczymi.

Jest to oczywiście podział częściowo umowny, bowiem role częściowo przenikają się wzajemnie, a częściowo uzupełniają, trudno jest więc przedstawić wyraźnie ostrą typologię. Tym niemniej postaram się przedstawić i omówić najbardziej typowe i najczęściej występujące role członków zespołu negocjatorów.

Role merytoryczne są zdecydowanie najważniejsze. Pośród tych ról można wyróżnić: kierownika, asystenta, oratora, analityka informacji, obserwatora. Powinny być obsadzone w pierwszej kolejności, gdyż to na nich spoczywa cały ciężar prowadzenia negocjacji i od ich sprawności działania i umiejętności postępowania w głównej mierze zależy ostateczny rezultat.

KIEROWNIK ZESPOŁU inaczej szef lub lider jest osobą kierującą pracą całego zespołu, kontroluje on przebieg negocjacji i czuwa nad całością, ponadto w początkowej fazie negocjacji dobiera zespół i rozdziela role. Szef nie musi, a nawet nie powinien być specjalistą w danej dziedzinie, musi natomiast posiadać zdolność myślenia strategicznego i powinien być dobrym negocjatorem. Lider nie powinien dominować nad zespołem, powinien natomiast uwzględniać zdanie i punkt widzenia poszczególnych osób biorących udział w prowadzeniu negocjacji.
Jego rolą jest również łagodzenie ewentualnych sporów wewnątrz zespołu i koordynacja całości prowadzonych prac. Posiada on ostateczne uprawnienia decyzyjne.

ASYSTENT kierownika zespołu, zwany inaczej sekretarzem zespołu jest osobą czynnie wspomagającą osobę kierownika, ponadto jest odpowiedzialny za całokształt kwestii organizacyjno – protokolarnych. Zapisuje przebieg rozmów, w tym zwłaszcza dokonane uzgodnienia, jak również kompletuje całość informacji i materiałów prezentowanych przez strony. Kontroluje przebieg negocjacji, czuwa nad prawidłową kolejnością oraz przestrzeganiem ustaleń formalnych.

ORATOR, spiker czyli rzecznik zespołu jest osobą przemawiającą w imieniu zespołu, informuje on drugą stronę o stanowisku i opiniach strony którą reprezentuje, co pewien czas robi krótkie podsumowania. Powinien posiadać łatwość komunikowania się, gdyż jego rolą jest nawiązania kontaktu i porozumienia z drugą stroną, powinien starać się zbudować i utrzymać więź pomiędzy stronami. Musi panować nad emocjami.

ANALITYK DANYCH czyli selekcjoner informacji jest osobą odpowiedzialna za zbieranie i analizowanie przedstawionych przez drugą stronę informacji i propozycji. Musi posiadać zdolność analitycznego myślenia, powinien cieszyć się zaufaniem reszty zespołu jako osoba rzetelna i solidna. Przygotowuje on dane oraz elementy składowe propozycji dla pozostałych członków zespołu. Analizuje potencjalne korzyści i straty wynikające z kolejnych ofert, wskazując jednocześnie powody ich akceptacji, bądź odrzucenia. Powinien wyjaśniać wątpliwości i niezgodności dotyczące wszystkich prezentowanych informacji.

OBSERWATOR czyli analityk zachowań jest osobą będącą nieco z boku nie angażuje się bezpośrednio w przebieg rozmów, jego zadaniem jest obserwacja zachowań poszczególnych uczestników negocjacji zarówno jednej jak i drugiej strony. Musi posiadać dar obserwacji, pewną wiedzę na temat zachowań ludzi oraz mowy niewerbalnej, powinien mieć zdolności komunikacyjne i być taktowny. Śledzi on zachowanie się poszczególnych osób, interpretuje i wyciąga wnioski. Następnie prezentuje wyniki swoich obserwacji członkom zespołu.

Role taktyczne są zdecydowanie najbardziej kontrowersyjne. Spomiędzy takich ról można wymienić : fajtłapa, miły gość i wredny gość, błazen, ,,dyżurny do picia”. Zastosowanie tych zachowań w konkretnym przypadku, a w konsekwencji obsadzenie tych ról zależy od przyjętej strategii, oraz zastosowanej taktyki postępowania. Niektóre z nich można więc pominąć, inne rozbudować, każdy zaś może stworzyć nowe innym nieznane.

GŁUPEK albo FAJTŁAPA jest osobą, która przede wszystkim popełnia różnego rodzaju błędy i gafy.“ Gubi “ dokumenty, lub zostawia je np. w kserokopiarce, spóźnia się na spotkania, myli pokoje lub sale konferencyjne, wraca po zostawione okulary lub teczkę, nie rozumie informacji i prosi o kilkakrotne wyjaśnienia, ,,zapomina“ ustaleń, itp. Czasem też doprowadza do ,,ujawnienia“ poufnych informacji . Oczywiście wszystkie te działania są zamierzone i celowe. Powinien on posiadać wygląd, maniery i zachowanie roztargnionego naukowca. Jego zadaniem jest np. zyskać na czasie, puścić plotkę lub mylącą informację, jak również zebrać dodatkowe informacje. Często pełni rolę szpiega, bo przecież nikt nie bierze go poważnie.

Tak naprawdę jest to bystry jegomość, musi posiadać niezłe zdolności aktorskie oraz umiejętność nawiązywania kontaktów.

MIŁY GOŚĆ jest uprzejmy i uczynny, to ktoś kto pomaga spikerowi nawiązać kontakt z drugą stroną, jest przyjacielski i wylewnie serdeczny. Dużo pracuje podczas kontaktów kuluarowych. Pomaga przełamywać impas, lub zażegnać rodzący się konflikt. Czasami uzyskuje dodatkowe informacje od drugiej strony, może też coś poufnie przekazać np. w celu wysondowania opinii. Jego uprzejmość powinna być wiarygodna i naturalna.

WREDNY GOŚĆ jest arogancki i bezczelny, doprowadza do sytuacji skrajnych lub grozi konfrontacją. Z reguły zajmuje skrajne stanowisko, straszy zerwaniem rozmów, doprowadza do obniżenia oczekiwań strony przeciwnej. Jest nieustępliwy i nie daje się przekonać, może wywoływać kłótnie lub utarczki słowne. Wszystkie te zachowania są ukierunkowane na rozpracowanie strony przeciwnej lub jej wyraźne osłabienie.

WESOŁEK czy też błazen pełni rolę swego rodzaju katalizatora, jego zadaniem jest w odpowiednim momencie opowiedzieć dowcip lub anegdotę, albo też po prostu ,,zrobić minę” i w ten sposób rozładować napiętą atmosferę. Ponadto jest on również inicjatorem robienia różnego rodzaju przerw i chwil odprężenia, jak również bywa inicjatorem organizacji działań towarzyskich i rozrywek. Pozwala dzięki temu uzyskać dodatkowy czas lub możliwość konsultacji. W pewnym zakresie pomaga miłemu gościowi, razem dbają o stworzenie miłej atmosfery i obopólnej życzliwości jak również dbają o powstanie i podtrzymanie osobistych więzi sympatii. Wszystko to powinien robić w sposób niewymuszony i swobodny.

,,DYŻURNY PIJAK“ – jak sama nazwa wskazuje jego zadania są wybitnie pozamerytoryczne.

W trakcie negocjacji niektóre firmy lub środowiska stosują techniki manipulacyjne polegające na ,,zmiękczaniu“ lub otępianiu drugiej strony poprzez długotrwałe bankiety lub zwyczajne upijanie. Ponieważ trudno się całkowicie wymówić od uczestnictwa, żeby nie urazić partnera, jesteśmy zatem zmuszeni uczestniczyć w tych spotkaniach. Jeśli chcemy być następnego dnia rano w pełni sprawni, musimy dysponować ,,dyżurnym pijącym“, który dotrzymuje pola drugiej stronie podczas wznoszenia toastów, natomiast reszta zespołu może chronić się za jego plecami (lub raczej gardłem). Inną odmianą tej sytuacji może być konieczność uczestniczenia w imprezach kulturalnych, zwiedzaniu miast lub poznawaniu historii firmy, czasem w takich wypadkach warto mieć ,,dyżurnego turystę“.

Pośród grupy ekspertów, doradców możemy wyróżnić takie role jak : prawnik, finansista, inżynier. kulturoznawca, tłumacz. Ich zadania są bardzo podobne, każdy z nich ma służyć radą i pomocą, w zakresie swej specjalności, pozostałym członkom zespołu, w razie gdy zachodzi taka potrzeba. Często nie ma ich fizycznie na sali obrad, korzysta się z ich usług po rozmowach, w trakcie przerw, osobiście lub telefonicznie. Bywa i tak, że biorą oni udział jedynie w przygotowaniach lub opiniują gotowy projekt kontraktu bądź porozumienia.

PRAWNIK dostarcza wiedzy specjalistycznej z zakresu prawa, określa ramy prawne rozmów, interpretuje przepisy, wynajduje nowe możliwości. Powinien doskonale znać materię prawną danego zagadnienia, oraz inne aspekty formalno – prawne.

FINANSISTA wspomaga zespół wiedzą specjalistyczną z zakresu ekonomii, bankowości lub finansów, określa granice możliwych i efektywnych wariantów, ponadto kreuje nowe rozwiązania ekonomiczno – finansowe. Musi pilnować przestrzegania narzuconych ograniczeń.

INŻYNIER zasila zespół wiedzą i doświadczeniem technicznym, ocenia przydatność i możliwość całej oferty z punktu widzenia technicznych zastosowań. Podejmuje techniczne dyskusje i rozważania z technikiem drugiej strony. Musi być doskonale zorientowany zarówno w nowościach rynkowych i osiągnięciach naukowych jak też znać aktualną sytuację w danej branży.
KULTUROZNAWCA (czasami religioznawca) jest to osoba która doskonale zna zwyczaje, kulturę, religię, sposób myślenia i działania, oraz reagowania drugiej strony. Wspiera on zespół swą wiedzą w tym zakresie, aby można było skorzystać ze słabości przeciwników lub korzystniej zaprezentować się partnerom. Jego podstawową rolą jest wyjaśnianie i interpretowanie innych – nietypowych zachowań, celem uniknięcia nieporozumień, popełnienia gaf i nietaktów (lub nawet obrazy).

TŁUMACZ. Jego zadań, chyba nie trzeba wyjaśniać. Należy jednak podkreślić, iż niezależnie od poziomu znajomości języka przez poszczególnych członków zespołu warto skorzystać z usług profesjonalnych tłumaczy, przy rozmowach prowadzonych w obcym języku. Widać to wyraźnie w momencie natrafiania na różnego typu idiomy, wyrazy bliskoznaczne, oraz w tekstach pisanych.
Niezależnie od wszystkiego czujemy się wtedy dużo pewniej. Ponadto czas tłumaczenia zwiększa nam margines czasu, na zastanowienie się i decyzje, zwłaszcza wtedy jeśli sami znamy język obrad. Tłumacz musi mieć podstawową orientację w przedmiocie obrad, oraz znać słownictwo fachowe i żargon zawodowy.

Oprócz wszystkich już zaprezentowanych postaci występuje jeszcze jedna, bardzo ważna choć zupełnie niewidoczna, jest to zleceniodawca czyli ten, który ich wszystkich wysłał aby załatwili tę sprawę dla niego, lub w jego imieniu. To on ostatecznie skorzysta z osiągniętego rezultatu, ale to również on ponosi całe ryzyko w wypadku porażki. Tak więc to ten, którego nie ma, jest najbardziej zainteresowany osiągnięciem najbardziej korzystnego rezultatu.

Po doczytaniu do tego miejsca, część z Państwa zadaje sobie pytanie czy do każdych negocjacji musi wystawiać kilkunastoosobową drużynę. Uspokajam wszystkich, otóż nie zawsze jest to potrzebne, a częściej raczej mało możliwe. Wszystko zależy od chęci i możliwości, wagi rozmów i obranej taktyki, oraz indywidualnych strategii. Jeśli jest nas dużo lub zachodzi taka potrzeba, możemy niektóre role obsadzić podwójnie, jeśli z różnych przyczyn mamy mały zespół niektóre role można pominąć. W tym ostatnim przypadku korzystniej jest połączyć kilka ról, przykładowo ktoś może być jednocześnie sekretarzem, wrednym gościem i prawnikiem, inny analitykiem danych, wesołkiem i finansistą. Czasem nie ma innej możliwości i dwie lub trzy osoby muszą grać wszystkie role po kolei, najważniejsze to się nie pogubić.

Nawet najpełniejsza prezentacja nie wyczerpie wszystkich możliwości. Należy pamiętać iż były to wyłącznie przykłady, rzeczywistość przekracza wszelkie wyobrażenia, w praktyce możemy natknąć się na inne role, sami też powinniśmy wymyślać nowe, wszystko idzie naprzód. Najważniejsze to nie dać się zaskoczyć lub nie dać sobą manipulować i … w konsekwencji osiągnąć swój cel.

ZESPÓŁ NEGOCJATORÓW (typowe role uczestników)

I. Merytoryczno – formalne
1. Kierownik zespołu
2. Asystent/sekretarz
3. Orator/spiker
4. Analityk danych
5. Obserwator/śledzący sytuację

II. Taktyczno – manipulacyjne
1. Fajtłapa/głupek
2. Miły gość
3. Wredny gość
4. Wesołek/błazen
5. “Dyżurny do picia”

III. Eksperckie
1. Prawnik
2. Finansista
3. Inżynier/technik
4. Kulturoznawca
5. Tłumacz

Piotr Wiśniewski