Agresywna sprzedaż

Współczesna sytuacja rynkowa wymaga od przedsiębiorstw nieustannego poszukiwania sposobów zwiększania konkurencyjności, poprawy wyników finansowych oraz utrzymywania stabilnej pozycji na rynku. Rosnąca konkurencja, zmieniające się oczekiwania klientów i presja na ograniczanie kosztów sprawiają, że osiąganie satysfakcjonujących rezultatów sprzedażowych staje się coraz trudniejszym zadaniem. Dla wielu firm skuteczność zespołu handlowego ma bezpośredni wpływ na możliwość dalszego funkcjonowania, a niekiedy wręcz decyduje o ich przetrwaniu. Nic więc dziwnego, że właściwie skonstruowany system wynagradzania przedstawicieli handlowych należy do najważniejszych instrumentów zarządzania sprzedażą.

Dobry system wynagrodzeń powinien realizować jednocześnie dwa podstawowe cele. Pierwszym jest zapewnienie przedsiębiorstwu możliwie wysokiego poziomu zyskowności, drugim natomiast utrzymywanie wysokiej motywacji pracowników odpowiedzialnych za pozyskiwanie klientów i zawieranie transakcji. Cele te są ze sobą ściśle powiązane, ale nie zawsze pozostają w pełnej zgodności. System premiujący wyłącznie wielkość sprzedaży może zachęcać handlowców do zawierania licznych umów, które niekoniecznie przynoszą przedsiębiorstwu odpowiednio wysokie zyski. Z kolei nadmierna koncentracja na ograniczaniu kosztów wynagrodzeń może prowadzić do spadku zaangażowania sprzedawców, zwiększenia rotacji pracowników i utraty najbardziej wartościowych członków zespołu.

Polityka wynagradzania powinna zatem uwzględniać zarówno wewnętrzne możliwości finansowe przedsiębiorstwa, jak i czynniki zewnętrzne wpływające na wysokość oraz charakter wynagrodzeń. Szczególne znaczenie mają specyfika branży, rodzaj oferowanych towarów i usług, sezonowość sprzedaży, skala działalności, etap rozwoju firmy oraz aktualna sytuacja rynkowa. Innego systemu premiowania będzie potrzebowało przedsiębiorstwo produkujące specjalistyczne urządzenia techniczne, a innego firma ubezpieczeniowa, której podstawowym celem jest rozwijanie wieloletnich relacji z klientami.

Należy przy tym pamiętać, że system wynagrodzeń nie powinien funkcjonować jako niezależny element organizacji. Jego zadaniem jest wspieranie realizacji strategii przedsiębiorstwa oraz konkretnych celów działu sprzedaży. Jeżeli firma zamierza zwiększyć udział produktów wysokomarżowych, mechanizm prowizyjny powinien zachęcać do ich oferowania. Jeśli natomiast podstawowym celem jest utrzymywanie klientów przez wiele lat, wynagrodzenie handlowca powinno uwzględniać także trwałość i rentowność nawiązanych relacji.

W praktyce istnieje wiele sposobów osiągania takich rezultatów. Nie można jednak wskazać jednego uniwersalnego rozwiązania, które byłoby równie skuteczne we wszystkich przedsiębiorstwach. Dopiero system zaprojektowany z uwzględnieniem rzeczywistej sytuacji firmy może właściwie oddziaływać na zachowania pracowników i spełniać pokładane w nim oczekiwania. Pokazują to przykłady przedsiębiorstw, które zdecydowały się zmodyfikować zasady premiowania, aby zwiększyć efektywność swoich zespołów handlowych.

Szybka sprzedaż z zyskiem

Pierwszy przykład dotyczy średniej wielkości amerykańskiego przedsiębiorstwa inżynieryjnego, specjalizującego się w sprzedaży zaawansowanych technologicznie produktów przeznaczonych dla stosunkowo wąskiej grupy odbiorców. Specyfika działalności polegała na tym, że oferowane rozwiązania charakteryzowały się krótkim cyklem życia. Postęp technologiczny sprawiał, że produkty szybko się starzały, a firma musiała sprzedawać je w odpowiednio krótkim czasie, zachowując przy tym satysfakcjonującą rentowność.

Dotychczasowy system wynagradzania handlowców opierał się wyłącznie na stałej pensji zasadniczej. Pracownicy otrzymywali takie samo wynagrodzenie niezależnie od osiąganych wyników sprzedażowych, co ograniczało finansową zachętę do podejmowania dodatkowych działań. W rezultacie efektywność sprzedaży pozostawała na stosunkowo niskim poziomie. Przez wcześniejszy okres działalności przedsiębiorstwa nie stanowiło to szczególnie poważnego problemu, ponieważ produkty wyróżniały się wysoką jakością i zaawansowaniem technologicznym. Można było odnieść wrażenie, że sprzedają się niemal same, a zadaniem przedstawicieli handlowych jest przede wszystkim obsługiwanie napływających zamówień.

Sytuacja wyglądała jednak inaczej w przypadku produktów uzupełniających. Firma wytwarzała również dodatkowe części, wyposażenie oraz rozwiązania związane z eksploatacją sprzedawanych maszyn. To właśnie te elementy stanowiły ważne źródło zysku, ponieważ pozwalały uzyskiwać korzystniejsze marże niż sprzedaż podstawowych urządzeń. Niestety handlowcy mieli trudności z ich oferowaniem, a dotychczasowy system wynagrodzeń nie zachęcał ich do poświęcania dodatkowego czasu na prezentację akcesoriów, usług serwisowych czy szkoleń.

Kierownictwo przedsiębiorstwa postanowiło więc opracować nowy system premiowania, którego podstawowym celem było skierowanie aktywności handlowców na produkty i usługi przynoszące większy zysk. Zdecydowano się na wprowadzenie premii wypłacanych kwartalnie, aby pracownicy mogli stosunkowo szybko dostrzegać finansowe rezultaty własnych wysiłków. Krótszy okres rozliczeniowy miał zwiększyć motywację, ograniczyć odkładanie działań sprzedażowych na później i pobudzić zainteresowanie rentownością poszczególnych transakcji.

W przygotowaniu nowego planu uczestniczyli sami handlowcy. Wspólnie ustalono cele sprzedażowe, które uznano za wymagające, ale możliwe do osiągnięcia. Zaangażowanie pracowników w projektowanie systemu było istotne, ponieważ pozwalało zwiększyć akceptację nowych zasad i ograniczyć przekonanie, że cele zostały narzucone bez uwzględnienia rzeczywistych możliwości rynku.

Podstawą nowego rozwiązania stało się powiązanie wysokości prowizji z osiąganą marżą brutto. Ustalono siedem rosnących poziomów marży, którym odpowiadały coraz wyższe stawki prowizyjne. Oznaczało to, że handlowiec uzyskujący wyższą marżę mógł liczyć na korzystniejsze wynagrodzenie. Mechanizm zachęcał więc nie tylko do zwiększania liczby zawieranych transakcji, ale przede wszystkim do poprawiania ich rentowności.

Zespół handlowy oceniał przyjęte plany jako możliwe do wykonania, choć nowy system wprowadzał element ryzyka, którego wcześniej praktycznie nie było. Wysokość dodatkowego wynagrodzenia zaczęła bowiem zależeć od rezultatów pracy. Jak pokazały doświadczenia przedsiębiorstwa, większości handlowców udało się zrealizować postawione cele. Tylko jeden pracownik nie osiągnął wymaganego poziomu sprzedaży.

Zmiana zasad wynagradzania wywarła istotny wpływ na wyniki finansowe firmy. Handlowcy zaczęli analizować zawierane transakcje przede wszystkim pod kątem uzyskiwanej marży. Więcej energii poświęcali sprzedaży dodatkowych części, usług serwisowych oraz organizowaniu szkoleń dla klientów. Zamiast koncentrować się wyłącznie na podstawowym urządzeniu, starali się przedstawiać odbiorcom szerszy zakres rozwiązań, które zwiększały wartość całej współpracy.

Znaczenie miały również prostota i przewidywalność nowego systemu. Premie wypłacano punktualnie, co kwartał, a sposób ich obliczania był przejrzysty. Handlowcy mogli samodzielnie oszacować wartość dodatkowego wynagrodzenia, dzięki czemu dostrzegali bezpośredni związek między osiąganym rezultatem a własnymi korzyściami finansowymi.

Przykład ten pokazuje, że w przedsiębiorstwach oferujących produkty o krótkim cyklu życia i łatwej do ustalenia rentowności skuteczne może być premiowanie oparte na marży brutto. Należy jednak pamiętać, że zachęcanie do agresywnej sprzedaży nie powinno oznaczać wywierania nadmiernej presji na klientów. Znacznie ważniejsze jest zwiększanie aktywności handlowców i oferowanie dodatkowych produktów, które rzeczywiście odpowiadają potrzebom odbiorców.

Zyskowne relacje z klientami

Drugi przykład dotyczy amerykańskiej firmy ubezpieczeniowej prowadzącej działalność na rynku regionalnym. W przeciwieństwie do przedsiębiorstwa inżynieryjnego jej podstawowym celem nie było szybkie zawieranie możliwie najbardziej rentownych transakcji, lecz budowanie długoterminowych relacji z klientami. Sprzedaż polisy stanowiła w tym przypadku początek współpracy, która mogła przynosić przychody przez kolejne lata.

Przedsiębiorstwo stosowało wcześniej tradycyjny system wynagradzania przedstawicieli handlowych, oparty na stałych stawkach prowizyjnych. Problem polegał jednak na tym, że zysk osiągany przez firmę z poszczególnych umów nie był jednakowy i mógł zmieniać się w czasie. W rezultacie wysokość prowizji nie zawsze odpowiadała rzeczywistemu wkładowi danej transakcji w wynik finansowy przedsiębiorstwa.

W działalności ubezpieczeniowej dwie umowy o podobnej wartości mogą znacząco różnić się rentownością. Jedna z nich może przynosić wysoką marżę, wymagać niewielkich nakładów obsługowych i zapewniać stabilne przychody. Druga natomiast może generować znaczne koszty, wymagać większego zaangażowania pracowników lub wiązać się z wyższą szkodowością. Na rentowność wpływają między innymi liczba realizowanych transakcji, częstotliwość zgłaszania roszczeń odszkodowawczych, koszty obsługi oraz znaczenie umowy dla klienta i trwałość relacji.

Kierownictwo uznało, że dotychczasowy system nie odzwierciedla wystarczająco dobrze tych różnic. Postanowiono więc powiązać wynagrodzenia handlowców z zyskami osiąganymi przez spółkę. Celem stało się skierowanie aktywności sprzedażowej na pozyskiwanie klientów i zawieranie umów, które w dłuższej perspektywie będą przynosiły przedsiębiorstwu istotne korzyści finansowe.

Jednocześnie firma dążyła do zachowania równowagi między wysiłkiem wkładanym przez handlowca w wykonywanie obowiązków a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia. Zauważono bowiem, że sama kwota premii nie zawsze stanowi najważniejsze źródło motywacji. Dla części pracowników równie istotna okazuje się możliwość osiągnięcia ambitnego celu, uzyskania uznania zespołu i potwierdzenia własnych kompetencji zawodowych.

Na tej podstawie opracowano nietypowy system premiowania. Przedsiębiorstwo utworzyło roczną pulę nagród, której podział miał być dokonywany z udziałem samych przedstawicieli handlowych. Pod koniec roku pracownicy uczestniczyli w dyskusji dotyczącej indywidualnego wkładu w wyniki firmy i zasad przyznawania premii.

Okazało się, że poszczególni handlowcy odmiennie oceniali znaczenie własnej pracy. Każdy mógł wskazywać inne działania, które uważał za szczególnie wartościowe. Dyskusja stopniowo zaczęła więc koncentrować się na konkretnych rezultatach, osiągniętych celach i rzeczywistym wpływie poszczególnych osób na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

W niektórych przypadkach uwzględniano jednak nie tylko efekty finansowe, lecz także zaangażowanie i podejmowany wysiłek. Przykładowo nowy członek zespołu nie zdążył jeszcze osiągnąć znaczących rezultatów sprzedażowych, ale jego aktywność i postępy uznano za warte nagrodzenia. Dzięki temu system nie ograniczał się do premiowania osób posiadających już rozbudowany portfel klientów, lecz dawał możliwość doceniania również pracowników znajdujących się na wcześniejszym etapie rozwoju zawodowego.

Wprowadzenie nowego sposobu wynagradzania pozwoliło przedsiębiorstwu zwiększyć kontrolę nad kosztami premii i silniej powiązać je z wynikami finansowymi. Jednocześnie zmusiło zespół do systematycznej refleksji nad efektywnością własnej pracy. Każdy handlowiec uczestniczył w rozmowie dotyczącej osiągnięć i przygotowywał indywidualny plan poprawy rezultatów.

Dzięki temu proces ustalania wynagrodzeń zaczął pełnić również funkcję szkoleniową. Pracownicy analizowali skuteczność podejmowanych działań, porównywali doświadczenia i uczyli się rozpoznawać zachowania przynoszące największą wartość przedsiębiorstwu. Rozmowy o premiach przestały dotyczyć wyłącznie podziału pieniędzy, a stały się elementem zarządzania wynikami oraz doskonalenia kompetencji handlowych.

Firma przywiązywała ponadto szczególną wagę do rekrutacji nowych przedstawicieli. Kierownictwo uznawało rozbudowę zespołu sprzedażowego za jeden z podstawowych sposobów zwiększania skali działalności ubezpieczeniowej. Opracowano więc odrębną strategię pozyskiwania pracowników, której celem było upowszechnianie informacji o możliwościach rozwoju i osiągania sukcesów zawodowych w przedsiębiorstwie.

W opinii kierownictwa najlepszą wizytówką organizacji byli jej dotychczasowi handlowcy. Ich zaangażowanie, osiągnięcia oraz pozytywne nastawienie do zasad wynagradzania miały potwierdzać atrakcyjność firmy jako pracodawcy i zachęcać kolejne osoby do podjęcia współpracy.

Dwa odmienne podejścia do motywowania handlowców

Porównanie przedstawionych przykładów pokazuje, że przedsiębiorstwa mogą osiągać podobne cele finansowe przy wykorzystaniu zupełnie różnych systemów wynagradzania. Najważniejsze jest dostosowanie mechanizmu premiowego do specyfiki działalności, charakteru sprzedawanych produktów oraz sposobu powstawania zysku.

W przedsiębiorstwie inżynieryjnym stosunkowo łatwo było określić marżę uzyskiwaną z poszczególnych transakcji. Krótki cykl życia produktów wymagał szybkiego działania, dlatego zdecydowano się na kwartalne rozliczanie wyników i prowizje rosnące wraz z rentownością sprzedaży. System miał zachęcać do większej aktywności, skutecznego oferowania produktów dodatkowych oraz maksymalizowania zysku.

Firma ubezpieczeniowa funkcjonowała natomiast w warunkach, w których rzeczywista rentowność umów ujawniała się stopniowo. Krótkoterminowy wynik sprzedażowy nie zawsze pozwalał właściwie ocenić wartość pozyskanego klienta. Z tego względu przedsiębiorstwo przyjęło roczny okres rozliczeniowy i skoncentrowało się na budowaniu stabilnych, długotrwałych relacji.

Różnice dotyczyły również stosowanych motywatorów. W firmie produkcyjnej najważniejsze były częste, terminowe, sprawiedliwe i łatwe do obliczenia wypłaty premii. W przedsiębiorstwie ubezpieczeniowym większe znaczenie przypisywano współpracy zespołowej, indywidualnemu rozwojowi oraz wspólnej ocenie rezultatów. W obu przypadkach system wynagrodzeń wspierał realizację odmiennie zdefiniowanej strategii sprzedaży.

Nie oznacza to, że rozwiązania te pozbawione były potencjalnych słabości. System oparty na marży może skłaniać do nadmiernej koncentracji na najbardziej rentownych transakcjach kosztem innych ważnych celów przedsiębiorstwa. Z kolei wspólny podział puli nagród wymaga przejrzystych zasad, aby nie prowadził do konfliktów i subiektywnych ocen wkładu poszczególnych pracowników. Każdy z modeli powinien więc podlegać regularnej analizie i ewentualnym korektom.

Lepsze nagrody dla handlowców

Przedsiębiorstwo, które nie potrafi zwiększać zyskowności swojej działalności, może mieć trudności z finansowaniem rozwoju, inwestowaniem w nowe technologie oraz utrzymywaniem przewagi nad konkurencją. Równocześnie musi konkurować o utalentowanych przedstawicieli handlowych, których umiejętności często mają decydujący wpływ na poziom sprzedaży. Właściwie skonstruowany system wynagrodzeń może wspierać realizację obu tych celów.

Podstawą takiego rozwiązania powinno być premiowanie transakcji zapewniających przedsiębiorstwu odpowiednią rentowność. System skoncentrowany wyłącznie na przychodach nie uwzględnia bowiem wszystkich kosztów związanych z zawieraniem umów. Handlowiec może realizować wysoki obrót, jednocześnie udzielając nadmiernych rabatów lub angażując znaczne zasoby firmy w obsługę mało opłacalnych klientów.

Znacznie korzystniejsze może okazać się powiązanie wynagrodzenia ze stopniem realizacji celów dotyczących marży, zysku lub wartości ekonomicznej pozyskanego klienta. Dzięki temu sprzedawca otrzymuje zachętę do poszukiwania transakcji, które zwiększają nie tylko sprzedaż, lecz także rzeczywisty wynik finansowy przedsiębiorstwa.

Ważne jest również, aby najbardziej efektywni pracownicy mieli możliwość osiągania ponadprzeciętnych wynagrodzeń. Atrakcyjny system premiowania ułatwia pozyskiwanie specjalistów, ogranicza ryzyko utraty najlepszych handlowców i może wzmacniać kulturę organizacyjną opartą na odpowiedzialności za wyniki.

Nie należy jednak zakładać, że każda dodatkowa premia automatycznie prowadzi do wzrostu efektywności. Jej znaczenie zależy od przejrzystości zasad, możliwości osiągania celów oraz przekonania pracownika, że podejmowany wysiłek zostanie sprawiedliwie wynagrodzony. Szczególnie istotna jest także kontrola całkowitych kosztów sprzedaży, ponieważ nadmierny wzrost prowizji może ograniczyć korzyści finansowe wynikające z poprawy rezultatów.

Przykład „Reader’s Digest” – od przychodów do rentowności

Interesującego przykładu zmiany sposobu zarządzania sprzedażą dostarcza historia amerykańskiego czasopisma „Reader’s Digest”. Przedstawiciele handlowi odpowiedzialni za sprzedaż powierzchni reklamowej ponosili znaczne wydatki związane z pozyskiwaniem i utrzymywaniem klientów. Duże sumy przeznaczano między innymi na organizowanie spotkań i przyjęć dla najważniejszych reklamodawców. Jednocześnie nie poświęcano wystarczającej uwagi najistotniejszemu atutowi czasopisma, jakim był jego wizerunek i renoma.

W rezultacie część reklamodawców zaczęła rezygnować ze współpracy, uznając, że spadający prestiż pisma ogranicza atrakcyjność zamieszczania w nim reklam. Przyszłość przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zależała więc od zdolności zespołu handlowego do odbudowania wartości oferowanej klientom. Konieczne stało się odejście od kosztownych działań opartych przede wszystkim na podtrzymywaniu osobistych relacji na rzecz bardziej racjonalnego zarządzania cenami i rentownością.

W 1993 roku kierownikiem działu sprzedaży został James Coleman, który zdecydował się wprowadzić nowe zasady wyceniania powierzchni reklamowej oraz wynagradzania przedstawicieli handlowych. Podstawowym narzędziem stała się siatka cen, zawierająca sugerowane stawki dla poszczególnych produktów reklamowych.

Dzięki temu rozwiązaniu handlowcy mogli szybko ustalić rekomendowaną cenę oferowanej usługi, a przede wszystkim sprawdzić, jaka prowizja będzie im przysługiwała przy określonych warunkach transakcji. System pozwalał wyraźnie powiązać wysokość wynagrodzenia z rentownością zawieranych umów.

Wcześniej sprzedawcy mogli być zainteresowani udzielaniem znacznych rabatów, ponieważ najważniejsze było samo doprowadzenie do sprzedaży. Po zmianie systemu zbyt duże obniżenie ceny oznaczało również zmniejszenie ich własnych zarobków. Handlowcy zaczęli więc dostrzegać, że transakcja zawarta poniżej określonego poziomu cenowego nie przynosi odpowiednich korzyści ani przedsiębiorstwu, ani im samym.

Według przytoczonego opisu historycznego do 1996 roku zespół kierowany przez Colemana zwiększył zyski ze sprzedaży reklam o ponad 90%. Poprawa wyników finansowych umożliwiła czasopismu przeznaczenie większych środków na rozwój działalności, w tym zwiększanie nakładu. Dane te odnoszą się do opisywanego przypadku z lat dziewięćdziesiątych i nie powinny być traktowane jako uniwersalna prognoza efektów podobnych zmian w innych przedsiębiorstwach.

Istotą nowego mechanizmu było proporcjonalne zwiększanie prowizji wraz ze wzrostem marży. Przykładowo, jeżeli handlowiec podnosił marżę z 25% do 30%, jego stawka prowizyjna mogła wzrosnąć z 2% do 2,4%. Oznaczało to, że poprawa rentowności transakcji przekładała się bezpośrednio na wyższe wynagrodzenie.

Tak skonstruowany system skłaniał sprzedawców do większej dbałości o wartość oferty. Zamiast koncentrować się na obniżaniu ceny jako podstawowym sposobie pozyskiwania klientów, musieli lepiej uzasadniać korzyści wynikające z umieszczania reklam w czasopiśmie. Zmiana zachęcała więc również do rozwijania umiejętności negocjacyjnych i skuteczniejszego prezentowania wartości produktu.

Przy projektowaniu podobnych systemów należy jednak zachować odpowiednie proporcje. Wzrost prowizji powinien być powiązany z osiąganymi efektami, ale nie może prowadzić do nadmiernego zwiększenia kosztów sprzedaży. Konieczne jest także uwzględnienie poziomu wynagrodzeń obowiązującego w danej branży. Zbyt wysokie prowizje mogą ograniczyć rentowność przedsiębiorstwa, natomiast zbyt niskie mogą osłabić motywację pracowników i zwiększyć ryzyko ich odejścia do konkurencji.

Agresywna sprzedaż a odpowiedzialne zarządzanie wynikami

Przytoczone przykłady pokazują, że agresywna sprzedaż nie musi oznaczać nachalnego nakłaniania klientów do zakupów ani wywierania na nich nadmiernej presji. W kontekście zarządzania zespołem handlowym pojęcie to można rozumieć przede wszystkim jako intensywne, aktywne i konsekwentne dążenie do realizacji ambitnych celów sprzedażowych, przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad rentownością zawieranych transakcji.

Tak rozumiana agresywna sprzedaż wymaga od przedsiębiorstwa odpowiedniego przygotowania organizacyjnego. Handlowcy powinni znać cele firmy, rozumieć zasady naliczania wynagrodzeń i wiedzieć, które produkty lub usługi mają największe znaczenie dla osiąganego wyniku finansowego. Nie mniej istotne są kompetencje dotyczące negocjowania cen, rozpoznawania potrzeb klientów oraz prezentowania korzyści uzasadniających proponowane warunki współpracy.

System motywacyjny powinien zachęcać do podejmowania dodatkowego wysiłku, ale nie może prowadzić do zachowań sprzecznych z długoterminowymi interesami organizacji. Przykładowo premiowanie wyłącznie wysokiej marży może sprawić, że sprzedawcy zaczną unikać klientów wymagających większych nakładów obsługowych, mimo że współpraca z nimi mogłaby mieć istotne znaczenie strategiczne. Z kolei nadmierne premiowanie krótkoterminowych wyników może sprzyjać zawieraniu umów, które w przyszłości prowadzą do reklamacji lub utraty zaufania odbiorców.

Dlatego coraz większego znaczenia nabiera stosowanie kilku uzupełniających się kryteriów oceny efektywności handlowców. Oprócz wartości sprzedaży i osiąganej marży można uwzględniać terminowość wpływu należności, poziom satysfakcji klientów, trwałość nawiązywanych relacji czy skuteczność sprzedaży produktów dodatkowych. W przedsiębiorstwach, których działalność opiera się na długookresowej współpracy, szczególnie ważne może być premiowanie utrzymywania rentownych klientów, a nie wyłącznie pozyskiwania nowych.

Należy również zadbać o sprawiedliwość przyjętego rozwiązania. Cele handlowe powinny odpowiadać rzeczywistemu potencjałowi rynku i uwzględniać zróżnicowanie warunków pracy poszczególnych sprzedawców. Pracownik obsługujący rozwinięty region sprzedażowy może mieć inne możliwości niż osoba odpowiedzialna za nowy, dopiero budowany rynek. Nieuwzględnianie takich różnic może prowadzić do poczucia niesprawiedliwości i osłabienia motywacji.

Dopasowanie systemu wynagrodzeń do specyfiki przedsiębiorstwa

Analiza przedstawionych przypadków pozwala sformułować podstawowy wniosek: skuteczność systemu wynagradzania handlowców zależy przede wszystkim od jego dopasowania do charakterystyki przedsiębiorstwa. Opisywane firmy wykorzystywały odmienne rozwiązania, lecz każda z nich osiągnęła poprawę rezultatów w obszarach, które miały największe znaczenie dla jej działalności.

Przedsiębiorstwo inżynieryjne zastosowało prowizje uzależnione od marży brutto, ponieważ zależało mu na szybkiej sprzedaży produktów i zwiększeniu udziału rentownych usług dodatkowych. Firma ubezpieczeniowa wprowadziła roczny system oceny i nagradzania, ponieważ jej działalność wymagała długoterminowego podejścia do relacji z klientami. Z kolei „Reader’s Digest” zmodyfikował zasady ustalania cen i prowizji, aby ograniczyć nadmierne rabaty oraz zwiększyć rentowność sprzedaży powierzchni reklamowej.

Mimo różnic wszystkie opisane rozwiązania miały wspólną cechę: podporządkowywały wynagrodzenia handlowców celom ekonomicznym przedsiębiorstwa. Nie premiowano samej aktywności sprzedażowej, lecz starano się zachęcać pracowników do działań przynoszących firmie rzeczywistą wartość.

Nie istnieje zatem uniwersalny plan wynagradzania, którego wdrożenie automatycznie poprawi wyniki każdego działu handlowego. Można natomiast wskazać ogólne zasady projektowania takich systemów. Powinny one być przejrzyste, możliwe do zaakceptowania przez pracowników, odpowiednio powiązane z osiąganymi rezultatami i dostosowane do sytuacji rynkowej. Ważne jest także zachowanie równowagi między kosztami wynagrodzeń a dodatkowymi korzyściami finansowymi uzyskiwanymi przez przedsiębiorstwo.

Szczególne znaczenie ma regularne analizowanie skuteczności przyjętego rozwiązania. System, który dobrze funkcjonował na wcześniejszym etapie rozwoju firmy, nie musi być równie efektywny po zmianie strategii, wprowadzeniu nowych produktów czy pojawieniu się silniejszej konkurencji. Dlatego zasady premiowania powinny być okresowo weryfikowane i w razie potrzeby modyfikowane.

Najlepszy system wynagradzania handlowców to taki, który łączy interes przedsiębiorstwa z interesem pracowników, zachęcając ich do zwiększania sprzedaży w sposób zapewniający trwały wzrost zyskowności. Odpowiednio zaprojektowane prowizje i premie mogą stać się nie tylko narzędziem motywacyjnym, lecz także ważnym instrumentem zarządzania strategią sprzedaży, rozwojem kompetencji handlowców oraz budowaniem przewagi konkurencyjnej.

Agresywna sprzedaż, rozumiana jako konsekwentne dążenie do ambitnych wyników finansowych, przynosi najlepsze rezultaty wtedy, gdy opiera się na racjonalnych zasadach wynagradzania, profesjonalnej obsłudze klienta i świadomym zarządzaniu rentownością. O sukcesie nie decyduje bowiem wyłącznie liczba zawartych transakcji, ale przede wszystkim wartość, jaką przynoszą one przedsiębiorstwu w krótkim i długim okresie.

Bibliografia

1. SalesLobby, materiały dotyczące zarządzania sprzedażą i systemów wynagradzania przedstawicieli handlowych, saleslobby.com.
2. SalesLobby, materiały archiwalne dotyczące systemów prowizyjnych, saleslobby.com/Mag/0301/SCCG.asp.
3. Reward Strategies, materiały dotyczące strategii wynagradzania i motywowania pracowników, rewardstrategies.com.