Dzisiejsza sytuacja rynkowa wymaga od firm dużego wysiłku, aby utrzymać się „na powierzchni”. Dla większości firm ich być albo nie być zależy od zespołu handlowego. Z tego powodu dobry system wynagradzania handlowców jest niezwykle ważny. Dobry system to taki, który zapewnia jednocześnie najwyższy poziom zysku oraz wysoki poziom motywacji handlowców.
Przyjęta przez firmę polityka wynagrodzeń powinna w każdym przypadku uwzględniać zarówno jej wewnętrzne możliwości, jak i czynniki zewnętrzne wpływające na charakter i wysokość wynagrodzeń. Praktyka udowadnia, że specyfika działalności przedsiębiorstwa nie może być pominięta przy projektowaniu systemów wynagrodzeń. Czynniki takie jak rodzaj towaru bądź usługi, sezonowość sprzedaży, skala działalności, faza rozwoju firmy i sytuacja rynkowa, warunkują możliwość zastosowania konkretnych rozwiązań w zakresie wynagrodzeń. Ponadto system wynagrodzeń nie jest i nie powinien być tworem istniejącym sam dla siebie, ale narzędziem wspomagającym realizację celów działu sprzedaży. W takiej sytuacji jedynie rozwiązania zaprojektowane dla danego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem jego aktualnej sytuacji mogą działać naprawdę motywacyjnie i spełnić pokładane w nich nadzieje. W rzeczywistości można to osiągnąć na wiele różnych sposobów.
Szybka sprzedaż z zyskiem
Opisane tu zmiany w sposobie wynagradzania handlowców wprowadzono w średniej wielkości amerykańskiej firmie inżynieryjnej. Firma sprzedaje skomplikowane technologicznie produkty na wąskim rynku. Produkty te mają krótki cykl życia, dlatego handlowcy muszą je szybko i z zyskiem sprzedać. W poprzednim systemie wynagrodzeń handlowcy otrzymywali wyłącznie wynagrodzenie podstawowe. Nic dziwnego, że rezultaty sprzedaży były niskie. Do tej pory produkty sprzedawały się praktycznie same, ze względu na swoją jakość i poziom techniczny. Do sprzedawanych maszyn firma produkowała również dodatki, i to właśnie na nich zarabiała. Niestety handlowcy mieli problemy ze sprzedażą tych rzeczy. Stworzenie nowego planu wynagradzania miało na celu skierowanie wysiłków handlowców na zyskowne dodatki, zamykające sprzedaż. Firma postanowiła wprowadzić kwartalną wypłatę premii w celu zwiększenia motywacji, a co za tym idzie zwiększenia sprzedaży.
Przy udziale handlowców skonstruowano osiągalny, choć wymagający plan sprzedaży. Poniższa tabela zawiera przykład działania tego systemu.
Ustalono siedem wzrastających poziomów marży brutto, którym odpowiadała wzrastająca stopa prowizji. Handlowcy zaczynali otrzymywać wyższą prowizję za osiągnięcie wyższej marży brutto. Zespół handlowy uważał, że plany są do zrealizowania, jednak w porównaniu do poprzedniego sposobu sprzedaży tym razem zawierały w sobie element ryzyka. Jeden handlowiec nie zdołał zrealizować planu, natomiast większości się to udało. Zmiana ta miała duży wpływ na sytuację finansową firmy. Handlowcy zaczęli być zorientowani na uzyskiwanie jak najwyższej marży, poświęcali dużo więcej energii na sprzedaż dodatkowych części, serwis i organizację szkoleń. Otrzymywali premie co kwartał, punktualnie i w dodatku łatwe do obliczenia.
Zyskowne relacje z klientami
Drugi przykład dotyczy firmy ubezpieczeniowej o regionalnym zasięgu (USA). Dla firmy sprzedaż produktu jest nawiązaniem długoterminowych i zyskownych relacji z klientem. Nowy plan wynagrodzeń miał na celu skoncentrowanie się handlowców na umowach przynoszących znaczący zysk. Firma stosowała do tej pory tradycyjnie skonstruowany system wynagrodzeń handlowców. Prowizje były w nim stałe, natomiast zyski firmy różniły się w zależności od okresu. Kierownictwo postanowiło więc powiązać wynagrodzenia handlowców z zyskami spółki. W firmie ubezpieczeniowej umowy o tej samej wartości z jednymi klientami mogą być bardzo zyskowne, dzięki wysokiej marży, a jednocześnie nie wymagają wiele czasu i nakładów. Inne umowy natomiast nie przynoszą takich zysków, a mogą wymagać więcej starań i środków. Zyskowność umowy zależy od liczby przeprowadzanych transakcji, liczby zgłoszonych żądań o odszkodowania i stopnia ważności umowy dla klienta.
Firma stara się uzyskać równowagę pomiędzy wkładanym przez handlowca wysiłkiem a wysokością otrzymywanego przez niego wynagrodzenia. Okazuje się, że otrzymywane wynagrodzenie nie zawsze jest motywujące. Natomiast naprawdę motywujące jest zrealizowanie zadania. Firma postanowiła stworzyć pulę nagród, którą na końcu roku mieli między siebie rozdzielić sami handlowcy. Okazało się, że poszczególni handlowcy różnie widzieli swój wkład, więc rozmowa skoncentrowała się na rezultatach. Zdarzyło się jednak także, że w przypadku nowego członka zespołu postanowiono wynagrodzić go za starania, a nie rezultaty bo ich jeszcze nie miał. Wprowadzenie takiego sposobu wynagradzania handlowców zwiększyło kontrolę firmy nad wynagrodzeniami.
Zmusiło ponadto do dyskusji nad wkładem handlowców w wyniki firmy i osiągany zysk. Każdy z handlowców uczestniczy w tej dyskusji, a także konstruuje swój własny plan poprawy osiągnięć. W ten sposób dyskusja o wynagrodzeniach spełnia również rolę szkoleniową. Firma uważa, że w branży ubezpieczeniowej bardzo ważna jest rekrutacja nowych handlowców, będąca w sumie jedyną możliwość rozwoju tego typu firmy. Stworzyła w tym celu własną strategię rekrutacji, dbając o to aby jak najwięcej ludzi wiedziało o możliwościach odniesienia w firmie sukcesu. Najlepszą wizytówką firmy i potwierdzeniem słuszności jej sposobu wynagradzania są zdaniem jej kierownictwa zatrudnieni w firmie handlowcy.
Mimo, że obie firmy zastosowały odmienne podejścia, obie osiągnęły cel. Wynika to z innej charakterystyki obu firm. Firma produkcyjna, mogąca łatwo policzyć osiągany zysk, wynagradzała swoich handlowców za agresywną sprzedaż. Zwracano szczególną uwagę na podniesienie wysokości marży. Firma chciała, aby handlowcy zaczęli myśleć w kategoriach maksymalizowania zysku.
W firmie ubezpieczeniowej nie było możliwe łatwe policzenie osiąganego w krótkim okresie zysku, można było to robić dopiero pod koniec roku. Firma ponadto nie chciała się koncentrować na krótkoterminowych korzyściach, ale na budowaniu długotrwałych relacji z klientami. W związku z tymi różnicami w specyfice, obie firmy inaczej postrzegały motywatory dla handlowców. W firmie produkcyjnej kładziono nacisk na częste, proste w administracji i sprawiedliwe wypłaty. Firma ubezpieczeniowa działała raczej w perspektywie długoterminowej, dlatego jej okresem wynagrodzeniowym był rok. Dlatego również w konstrukcji systemu wynagrodzeń położono duży nacisk na poprawę relacji w zespole. Oba te plany, w innych sytuacjach, okazały się równie skuteczne.
Lepsze nagrody dla handlowców
W dzisiejszej sytuacji na rynku firma, która nie potrafi podnieść zyskowności, tak aby móc inwestować w szybszy niż konkurencja rozwój, przyciągnąć i zatrzymać utalentowanych handlowców przy obecnych warunkach rynku pracy, jest skazana na kłopoty. Oba te cele można jednak łatwo osiągnąć poprzez skonstruowanie systemu wynagrodzeń, który preferuje najbardziej zyskowne transakcje oraz zapewnia lepsze nagrody handlowcom. System taki powinien być skoncentrowany na zysku, a nie tylko na przychodzie. Powinien kierować energię handlowców na produkty i umowy, które zapewnią najwyższą prowizję.
W Readers Digest przedstawiciele handlowi, sprzedający miejsce reklamowe w czasopiśmie, wydawali duże sumy zabiegając o klientów, z niewielką dbałością o najważniejszy atut czasopisma, czyli o jego image. Kupcy zaczęli rezygnować z reklam w piśmie ze względu na utratę przez niego renomy. Przyszłość czasopisma zależała od handlowców mogących zmienić jego niekorzystny image. Zamiast więc wydawać pieniądze na przyjęcia dla najlepszych klientów musieli oni opracować strategie działania, korzystne i dla nich i dla klientów.
W 1993 kierownikiem działu sprzedaży został James Coleman. Wprowadził on siatkę cen z sugerowanymi cenami różnych produktów. Handlowcy mogli dzięki niej w prosty sposób odczytać sugerowaną cenę w przypadku danego produktu i co ważniejsze przysługującą im prowizję. Jeżeli handlowiec obniży cenę poniżej pewnego poziomu, ani on ani firma nie zarabia. W ten sposób do 1996 roku zespół handlowy Colemana podniósł zyski z reklam o ponad 90%. W wyniku tego, Readers Digest mógł inwestować większe sumy na zwiększenie nakładu. Przykładowo, jeżeli handlowiec podniósł marżę z 25% do 30%, proporcjonalnie rosła też jego prowizja, np. z 2% do 2,4%. Należy przy tym zadbać o to, aby podnosząc proporcjonalnie do efektów prowizje, nie przekroczyć zbytnio zasad panujących w branży. Również ważne jest aby na każdym etapie dbać o możliwy do przyjęcia poziom kosztów sprzedaży.
W omawianych powyżej firmach zostały zastosowane różne systemy wynagrodzeń handlowców. Mimo że różniły się one od siebie, każdej z omawianych firm udało się odnieść sukces rynkowy. Fakt, że wszystkie plany okazały się skuteczne wynika z tego, że w każdej z opisywanych firm zostały one dopasowane do specyfiki branży i otoczenia, w których firma działała. Dopiero dopasowanie planu wynagrodzeń handlowców do charakterystyki firmy może przynieść wymierne rezultaty. Nie istnieją uniwersalne plany wynagrodzeń handlowców, które można by zastosować w celu poprawienia wyników działu handlowego. Można natomiast zakreślić pewne ramy, w obrębie których należy poszukiwać rozwiązania optymalnego dla danej firmy.
Bibliografia:
- saleslobby.com.
- saleslobby.com/Mag/0301/SCCG.asp.
- rewardstrategies.com.
Anna Postół