praca dyplomowa na temat Negocjacje jako metoda zarządzania konfliktem
Konflikty rodzą potrzebę negocjacji.
Negocjacje to proces komunikacji, w którym strony prowadzą rozmowę, wymieniają się informacjami i podejmują decyzje.
Przejawia się w wielu formach i we wszystkich dziedzinach życia (jednostka, grupa, organizacja, instytucja, społeczeństwo).
Negocjacje to rozmowa mająca na celu uzgodnienie stanowiska w jakiejś sprawie. Mówimy o nich, gdy interesy dwóch stron są częściowo zbieżne, a częściowo różne, i gdy chcą one osiągnąć porozumienie w celu rozwiązania swoich różnic.
Negocjacje są jednym ze sposobów rozwiązywania konfliktów za pomocą dobrze rozumianego kompromisu. Jest uważana za najlepszy sposób rozwiązywania napięć w relacjach międzyludzkich. Nie ma tylu negatywnych konsekwencji co walka czy uległość i w miarę możliwości uwzględnia interesy stron konfliktu. Negocjacje jako forma komunikacji perswazyjnej mogą prowadzić do poprawy, utrzymania istniejącego stanu rzeczy lub pogorszenia sytuacji. W praktyce negocjacje to droga do porozumienia. Strony dostosowują się do istniejących warunków, szacują mocne strony swoje i partnera oraz oceniają stopień wzajemnego zaufania.
Negocjacje to proces prowadzący do podjęcia decyzji poprzez wzajemną perswazję. (Witek, 1994)
Negocjacje są obecnie postrzegane jako „przekonywanie się nawzajem do modyfikowania ofert w taki sposób, aby obie strony uzyskały jak najwięcej korzyści”. (Nęcki, 1991, s. 203)
Podejmując negocjacje, należy pamiętać, że:
- Negocjacje nie są walką. Są sposobem na osiągnięcie porozumienia. Nie chodzi bowiem tylko o teraźniejszość, ale także o przyszłość relacji między stronami i o to, jakie będą późniejsze konsekwencje podjętych dziś decyzji.
- negocjacje zakładają potrzebę wzajemnego zaufania. Jego brak prowadzi do zerwania rozmów.
- Negocjacje to poszukiwanie wspólnej płaszczyzny porozumienia (celów, interesów, wartości). Nie chodzi o to, żeby uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian, ale żeby uzgodnić przyszłe zyski i straty. ( Zbiegień – Maciąg, 1997)
Przebieg negocjacji zależy od podmiotu i przedmiotu negocjacji, warunków, w jakich się one odbywają, oraz czynników sytuacyjnych. Przedmiotem negocjacji jest co najmniej dwóch partnerów, którzy różnią się między sobą pod względem indywidualności, osobowości itp.
Cechy sprzyjające aktorom-negocjatorom to: kompetencja, umiejętność precyzyjnego myślenia i wpływania na ludzi w stresie, zdolność formułowania myśli i kalkulowania ryzyka, silna osobowość, asertywność. Z kolei cechy niekorzystne to: łatwowierność, dominacja, agresja, uległość, unikanie. Obiekty negocjacji, którymi mogą być: dobra, konflikty interesów, sprzeczne opinie, przekonania, wartości, określają model rozwiązań negocjacyjnych. Negocjacje mogą być rozpraszające, kiedy stanowiska obu stron wzajemnie się wykluczają (sytuacja win-lose, lose-win). Może być również integracyjny, kiedy nacisk kładzie się na wysłuchanie i zaakceptowanie stanowiska drugiej strony (sytuacja wygrana-wygrana, przegrana-wygrana) i zaakceptowanie stanowiska drugiej strony (sytuacja wygrana-wygrana).
Jedną z najważniejszych cech negocjacji jest występowanie jednocześnie elementów współpracy i rywalizacji. Strony podejmują rozmowy dlatego, że potrzebują siebie nawzajem do osiągnięcia określonego rezultatu, a równocześnie każda z nich stara się chronić własne interesy. Gdyby interesy uczestników były całkowicie zgodne, prowadzenie negocjacji nie byłoby potrzebne, ponieważ porozumienie można byłoby osiągnąć bez konieczności dokonywania ustępstw. Jeżeli natomiast interesy byłyby całkowicie sprzeczne i żadna ze stron nie widziałaby możliwości modyfikacji swojego stanowiska, negocjacje również miałyby niewielkie szanse powodzenia. Istotą procesu negocjacyjnego jest więc istnienie zarówno różnic, jak i wspólnego obszaru umożliwiającego poszukiwanie rozwiązania.
Kolejną cechą negocjacji jest wzajemna zależność stron. Każda z nich dysponuje czymś, czego potrzebuje druga strona lub co ma dla niej określoną wartość. W negocjacjach handlowych sprzedający dysponuje towarem lub usługą, natomiast kupujący środkami finansowymi. W negocjacjach pracowniczych pracownik oferuje swoją pracę i kompetencje, a pracodawca wynagrodzenie, warunki zatrudnienia oraz możliwości rozwoju. W negocjacjach dotyczących konfliktu organizacyjnego każda ze stron może posiadać zasoby, informacje lub kompetencje potrzebne do osiągnięcia wspólnego celu.
Wzajemna zależność nie oznacza przy tym jednakowej siły negocjacyjnej. Jedna ze stron może mieć znacznie więcej alternatyw, większe zasoby lub korzystniejszą pozycję formalną. Różnica siły wpływa na przebieg rozmów, lecz nie przekreśla samej możliwości negocjowania. Strona znajdująca się w słabszej pozycji może próbować zwiększyć swoją siłę poprzez przygotowanie lepszej alternatywy, zdobycie dodatkowych informacji, pozyskanie sojuszników lub zmianę zakresu negocjowanych kwestii.
Charakterystyczna dla negocjacji jest także dobrowolność uczestnictwa. W klasycznym ujęciu strony podejmują negocjacje dlatego, że uznają rozmowę za korzystniejszą niż całkowita rezygnacja z porozumienia. Nie oznacza to oczywiście, że zawsze znajdują się w komfortowej sytuacji. Niekiedy presja ekonomiczna, organizacyjna lub czasowa powoduje, że jedna ze stron ma bardzo silną motywację do zawarcia umowy. Nadal jednak negocjacje różnią się od jednostronnego nakazu tym, że ich wynik wymaga przynajmniej minimalnej akceptacji wszystkich uczestników.
Istotną cechą procesu negocjacyjnego jest również możliwość dokonywania ustępstw. Strony rozpoczynają rozmowy z określonymi oczekiwaniami, które w toku wymiany informacji mogą ulegać zmianie. Ustępstwo polega na rezygnacji z części pierwotnych żądań lub na zaakceptowaniu rozwiązania mniej korzystnego niż początkowo oczekiwane. Nie należy jednak utożsamiać ustępstwa ze słabością. W wielu przypadkach jest ono racjonalnym narzędziem pozwalającym uzyskać w zamian korzyść ważniejszą z punktu widzenia własnych interesów.
Negocjowanie wymaga więc ustalenia hierarchii celów. Nie wszystkie elementy stanowiska muszą mieć dla strony taką samą wartość. Niektóre kwestie mogą być podstawowe i praktycznie niepodlegające zmianie, podczas gdy inne mogą pełnić funkcję obszaru wymiany. Skuteczny negocjator powinien jeszcze przed rozpoczęciem rozmów wiedzieć, w jakich sprawach może być elastyczny, a w jakich osiągnięcie określonego minimum jest konieczne.
Ta cecha negocjacji ma szczególne znaczenie w przypadku negocjacji integracyjnych. Strony próbują wówczas ustalić, które kwestie mają dla każdego z uczestników największe znaczenie. Może się okazać, że ich priorytety są różne, co otwiera możliwość wymiany korzyści. Jedna strona może bardziej cenić cenę, druga termin wykonania, jeszcze inna warunki gwarancji. Odpowiednie połączenie tych elementów pozwala skonstruować rozwiązanie korzystniejsze niż prosty kompromis polegający na podziale różnicy.
Negocjacje dystrybutywne mają odmienny charakter. Ich przedmiotem jest najczęściej określona wartość, której zwiększenie dla jednej strony oznacza odpowiednie zmniejszenie korzyści drugiej. Typowym przykładem jest negocjowanie ceny pojedynczego produktu. Jeżeli pozostałe warunki są niezmienne, każda złotówka obniżki stanowi korzyść kupującego i jednocześnie pomniejsza wpływy sprzedawcy. Strony koncentrują się wówczas przede wszystkim na podziale istniejącej wartości.
Nie oznacza to jednak, że negocjacje dystrybutywne zawsze prowadzą do zniszczenia relacji. Nawet w sytuacji wyraźnej konkurencji możliwe jest prowadzenie rozmów w sposób profesjonalny i respektujący interes drugiej strony. Problem pojawia się wtedy, gdy rywalizacja zostaje utożsamiona z koniecznością maksymalnego osłabienia partnera. Zawarcie umowy, która jest dla jednej strony skrajnie niekorzystna, może spowodować problemy już na etapie jej wykonania.
Kolejną charakterystyczną cechą negocjacji jest wymiana informacji. Strony próbują poznać cele, interesy, ograniczenia oraz możliwości partnera, jednocześnie kontrolując zakres informacji ujawnianych o własnej sytuacji. Powstaje tu naturalne napięcie. Z jednej strony bez odpowiedniej wymiany informacji trudno znaleźć rozwiązanie uwzględniające rzeczywiste potrzeby uczestników. Z drugiej strony zbyt wczesne ujawnienie wszystkich swoich ograniczeń może zostać wykorzystane przez partnera.
Negocjator powinien więc umieć rozróżniać informacje, których ujawnienie ułatwia znalezienie rozwiązania, od informacji istotnych z punktu widzenia jego pozycji strategicznej. Można otwarcie informować o tym, że termin realizacji ma szczególne znaczenie ze względu na planowane rozpoczęcie produkcji, niekoniecznie jednak należy ujawniać maksymalną cenę, którą organizacja jest gotowa zapłacić. Zarządzanie informacją staje się w ten sposób jednym z podstawowych elementów procesu negocjacyjnego.
Negocjacje mają również charakter komunikacyjny. Rezultat rozmów zależy nie tylko od obiektywnej zgodności interesów, ale również od tego, czy strony potrafią właściwie się porozumiewać. Nieprecyzyjne sformułowania, odmienne rozumienie używanych pojęć, nieumiejętność słuchania czy pochopne przypisywanie partnerowi określonych intencji mogą powodować konflikty, które nie wynikają z rzeczywistych różnic interesów.
Znaczenie posiada zarówno komunikacja werbalna, jak i niewerbalna. Ton głosu, tempo wypowiedzi, mimika, kontakt wzrokowy czy sposób reagowania na propozycję partnera mogą dostarczać dodatkowych informacji o przebiegu rozmów. Nie należy jednak przeceniać możliwości jednoznacznego interpretowania takich sygnałów. To samo zachowanie może wynikać z wielu różnych przyczyn, dlatego obserwacje niewerbalne powinny być traktowane jako uzupełnienie, a nie jako pewny sposób odczytywania intencji rozmówcy.
Negocjacje charakteryzują się także dynamiką. Stanowiska, emocje i oceny stron mogą zmieniać się wraz z pojawianiem się nowych informacji. Propozycja odrzucona na początku rozmów może stać się możliwa do zaakceptowania po zmianie innych warunków. Strona, która początkowo zachowywała się konfrontacyjnie, może przejść do bardziej kooperacyjnego stylu, jeżeli dostrzeże możliwość osiągnięcia wspólnych korzyści.
Dynamiczny charakter negocjacji wymaga elastyczności. Negocjator powinien posiadać plan, ale nie może kurczowo trzymać się wszystkich jego elementów niezależnie od przebiegu rozmowy. Dobre przygotowanie nie polega na opracowaniu jednego scenariusza, który następnie musi zostać zrealizowany. Znacznie bardziej użyteczne jest przygotowanie kilku możliwych wariantów działania w zależności od reakcji drugiej strony.
Ważną cechą jest również występowanie niepewności. Żadna ze stron nie zna w pełni możliwości, intencji i granic ustępstw partnera. Nie wiadomo również, czy deklaracje składane podczas rozmów odpowiadają rzeczywistym preferencjom. Negocjator podejmuje więc decyzje na podstawie niepełnych informacji i musi oceniać ryzyko związane z kolejnymi propozycjami.
Niepewność dotyczy także możliwego zakończenia negocjacji. Strony nie mogą zakładać, że samo rozpoczęcie rozmów musi doprowadzić do zawarcia porozumienia. Niekiedy najlepszym rozwiązaniem jest zakończenie negocjacji bez umowy, zwłaszcza jeżeli dostępne alternatywy są korzystniejsze niż warunki proponowane przez partnera. Dlatego przygotowanie powinno obejmować analizę sytuacji, jaka powstanie w przypadku braku porozumienia.
Z tym zagadnieniem wiąże się pojęcie BATNA, czyli najlepszej alternatywy dla negocjowanego porozumienia. Znajomość własnej BATNA pozwala ustalić, czy przedstawiona propozycja jest rzeczywiście korzystna. Jeżeli bez zawarcia umowy można osiągnąć lepszy rezultat inną drogą, zaakceptowanie gorszej oferty tylko dlatego, że negocjacje trwały długo, byłoby nieracjonalne.
Siła negocjacyjna zależy w znacznym stopniu właśnie od jakości dostępnych alternatyw. Przedsiębiorstwo posiadające kilku potencjalnych dostawców jest w lepszej sytuacji niż firma całkowicie uzależniona od jednego kontrahenta. Pracownik posiadający inną atrakcyjną ofertę zatrudnienia może swobodniej negocjować warunki pracy. Dlatego jednym ze sposobów przygotowania do rozmów jest nie tylko analiza argumentów, ale także tworzenie możliwie dobrych alternatyw.
Kolejną cechą negocjacji jest znaczenie czasu. Presja związana z terminem może wpływać na skłonność stron do ustępstw. Negocjator wiedzący, że partner musi zakończyć rozmowy przed określoną datą, może próbować wykorzystać tę informację. Z drugiej strony przedłużanie negocjacji również generuje koszty i może pogarszać relację.
Czas może być więc zarówno ograniczeniem, jak i instrumentem negocjacyjnym. Niebezpieczne jest podejmowanie ważnych decyzji wyłącznie dlatego, że druga strona stworzyła atmosferę pośpiechu. Jeżeli termin nie wynika z rzeczywistej sytuacji, lecz ma jedynie skłonić do szybkiej zgody, warto zweryfikować jego zasadność.
Negocjacje są również procesem emocjonalnym. Nawet w rozmowach biznesowych opartych na danych i rachunku ekonomicznym występują emocje związane z poczuciem sprawiedliwości, prestiżem, obawą przed stratą czy potrzebą zachowania twarzy. Negocjator, który całkowicie ignoruje ten aspekt, może nie rozumieć zachowania drugiej strony.
Szczególnie ważne jest oddzielenie problemu od osoby. Krytyka propozycji partnera nie powinna automatycznie oznaczać krytyki jego kompetencji czy charakteru. Personalizacja sporu bardzo szybko utrudnia racjonalne poszukiwanie rozwiązania. W sytuacji konfliktowej strony zaczynają wówczas bronić nie tylko własnych interesów, ale również poczucia własnej wartości.
Jedną z cech skutecznych negocjacji jest zatem umiejętność kontrolowania emocji. Nie chodzi o całkowite ich tłumienie, lecz o niedopuszczanie, aby przejęły kontrolę nad procesem podejmowania decyzji. W razie narastającego napięcia pomocna może być przerwa, zmiana tematu lub powrót do obiektywnych kryteriów oceny propozycji.
Negocjacje posiadają także wymiar relacyjny. Wynik pojedynczej rozmowy jest ważny, ale w wielu sytuacjach równie istotne jest to, co stanie się później. Pracodawca i pracownik, dostawca i odbiorca czy partnerzy biznesowi mogą spotykać się przy stole negocjacyjnym wielokrotnie. Maksymalizacja krótkoterminowej korzyści kosztem partnera może więc okazać się mniej opłacalna niż zawarcie nieco mniej korzystnej umowy, która pozwoli utrzymać dobrą współpracę przez wiele lat.
Nie oznacza to konieczności rezygnacji z własnych interesów w imię dobrej atmosfery. Relacja jest jednym z elementów uwzględnianych w kalkulacji negocjacyjnej, ale nie może zastępować oceny ekonomicznej czy organizacyjnej. Istotą jest znalezienie równowagi pomiędzy rezultatem konkretnej negocjacji a wartością przyszłej współpracy.
Charakterystyczną cechą negocjacji jest również możliwość występowania różnych stylów zachowania. Negocjator może przyjąć styl bardziej rywalizacyjny, kooperacyjny, kompromisowy lub dostosowywać sposób działania do sytuacji. Żaden styl nie jest bezwzględnie najlepszy. Jego skuteczność zależy od rodzaju problemu, relacji pomiędzy stronami i znaczenia przedmiotu rozmów.
W sprawach o niewielkim znaczeniu ustępstwo może być najbardziej racjonalnym rozwiązaniem, szczególnie jeśli pozwala ochronić ważną relację. Przy kwestiach zasadniczych zbyt łatwe ustępowanie może natomiast prowadzić do rezultatów nieakceptowalnych. Profesjonalny negocjator powinien więc posiadać zdolność zmiany stylu, zamiast zawsze prowadzić rozmowy w ten sam sposób.
Na przebieg negocjacji duży wpływ ma również kultura. Różnice mogą dotyczyć sposobu komunikowania sprzeciwu, podejścia do czasu, znaczenia hierarchii czy stopnia bezpośredniości wypowiedzi. Zachowanie uważane w jednym środowisku za oznakę profesjonalnej stanowczości w innym może zostać odebrane jako niegrzeczne lub agresywne. W negocjacjach międzynarodowych nieuwzględnienie tych różnic może prowadzić do poważnych nieporozumień.
Negocjacje należy zatem traktować jako proces znacznie bardziej złożony niż zwykłe targowanie się o warunki porozumienia. Łączą one komunikację, analizę interesów, podejmowanie decyzji, zarządzanie informacją, ocenę ryzyka oraz budowanie relacji. Wymagają zarówno kompetencji merytorycznych, jak i społecznych.
Ich charakterystyczną cechą pozostaje także to, że rezultat nie jest z góry określony. Strony współtworzą końcowe rozwiązanie, a jego kształt zależy od sposobu prowadzenia rozmów. Ten sam konflikt może zakończyć się bardzo różnymi rezultatami w zależności od przygotowania negocjatorów, ich umiejętności i przyjętej strategii.
Negocjacje jako metoda zarządzania konfliktem są więc szczególnie wartościowe wtedy, gdy pomiędzy stronami istnieje wystarczający obszar wspólnych interesów pozwalający na poszukiwanie porozumienia. Nie eliminują one różnic pomiędzy uczestnikami, lecz tworzą sposób ich uporządkowanego rozwiązywania. Pozwalają odejść od prostego wyboru pomiędzy zwycięstwem jednej strony a całkowitą porażką drugiej.
Najważniejszą cechą dojrzałych negocjacji jest ostatecznie zdolność do łączenia stanowczej ochrony własnych interesów z gotowością do zrozumienia interesów partnera. Negocjator nie powinien ani bezwarunkowo ustępować, ani traktować drugiej strony jak przeciwnika, którego należy pokonać. Skuteczne negocjacje prowadzą do takiego ukształtowania rozwiązania, które w danych warunkach jest możliwe do zaakceptowania przez uczestników i daje szansę na rzeczywiste zakończenie albo przynajmniej ograniczenie konfliktu.
Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991.
Witek S., Technika kierowania szkołą, Jelenia Góra 1994.
Zbiegień – Maciąg L., Negocjowanie i targowanie – droga do konfliktów, Centrum Zarządzania Przywództwem, Warszawa 1997.