Pomimo rozwoju nowoczesnych technik marketingowych i sprzedażowych wiele przedsiębiorstw nadal nie przywiązuje wystarczającej wagi do zarządzania produktywnością ludzi uczestniczących w procesach sprzedaży. W rezultacie organizacje te nie wykorzystują w pełni swojego potencjału rynkowego, a niekiedy tracą przewagę konkurencyjną na rzecz firm, które potrafią skuteczniej motywować pracowników, partnerów handlowych oraz przedstawicieli zewnętrznych kanałów dystrybucji. Zarządzanie produktywnością ludzi należy rozumieć jako strategiczne podejście do osiągania celów finansowych przedsiębiorstwa poprzez budowanie lojalności klientów, podnoszenie efektywności pracowników oraz rozwijanie zaangażowania wszystkich uczestników procesu sprzedażowego.
Znaczenie tak rozumianego zarządzania systematycznie rośnie. W warunkach coraz większego podobieństwa produktów oferowanych przez konkurujące przedsiębiorstwa klienci, zarówno indywidualni, jak i instytucjonalni, zwracają szczególną uwagę na jakość obsługi, dostępność dodatkowych usług oraz wartość dodaną towarzyszącą zakupowi. Często właśnie te elementy decydują o wyborze dostawcy, ponieważ różnice w podstawowych parametrach konkurencyjnych produktów stają się dla odbiorcy coraz mniej istotne. Przedsiębiorstwa, które potrafią zapewnić klientom wyjątkowo wysoki standard obsługi, zyskują szansę na zbudowanie trwałych relacji handlowych, a tym samym na osiąganie lepszych wyników finansowych.
Lojalny klient stanowi jeden z najważniejszych zasobów przedsiębiorstwa. Utrzymywanie długotrwałych relacji z dotychczasowymi odbiorcami może ograniczać koszty pozyskiwania nowych zamówień, zmniejszać niektóre wydatki operacyjne oraz zapewniać bardziej przewidywalne przychody. Klient zadowolony z dotychczasowej współpracy częściej dokonuje ponownych zakupów, korzysta z dodatkowych usług i poleca firmę innym potencjalnym nabywcom. Takie rekomendacje, określane również jako referencje, mają szczególne znaczenie w branżach, w których zaufanie do dostawcy jest jednym z podstawowych kryteriów wyboru. Przedsiębiorstwa potrafiące sprostać rosnącym wymaganiom klientów mogą ponadto skuteczniej bronić poziomu realizowanych marż, ponieważ ich oferta jest oceniana nie tylko przez pryzmat ceny, lecz także jakości całego doświadczenia zakupowego.
Dobry produkt nie wystarcza jednak do zbudowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Niekiedy równie ważna, a nawet ważniejsza, okazuje się jakość obsługi klienta. Trudno natomiast zapewnić wysoki poziom serwisu bez odpowiednio przygotowanych, zmotywowanych i zaangażowanych ludzi. Problem staje się szczególnie złożony, gdy przedsiębiorstwo nie prowadzi sprzedaży bezpośredniej, lecz korzysta z usług dystrybutorów, dealerów, pośredników lub niezależnych przedstawicieli handlowych. W takiej sytuacji producent bądź dostawca ma ograniczony wpływ na sposób prezentowania swoich produktów, jakość kontaktu z nabywcą oraz zaangażowanie osób zatrudnionych przez partnerów handlowych.
Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest wprowadzanie programów motywacyjnych skierowanych do zewnętrznych sił sprzedaży. Ich podstawowym zadaniem jest zachęcanie uczestników do podejmowania działań zgodnych z celami organizatora, takich jak zwiększanie sprzedaży, poprawa jakości obsługi, rozwijanie wiedzy produktowej czy budowanie lojalności klientów. Odpowiednio zaprojektowany program nie musi oznaczać wzrostu całkowitych kosztów działalności ani powodować nadmiernych trudności organizacyjnych. Może przede wszystkim służyć bardziej efektywnemu rozdysponowaniu środków przeznaczonych na działania handlowe i marketingowe. Zamiast finansować przypadkowe akcje promocyjne, przedsiębiorstwo kieruje zasoby na zwiększenie zaangażowania sprzedawców, pracowników i kontrahentów, a w konsekwencji na pozyskiwanie, utrzymywanie oraz podnoszenie satysfakcji klientów.
Programy motywacyjne oraz narzędzia premiowania
Motywacja osób uczestniczących w procesie sprzedaży ma istotny wpływ na osiągane przez przedsiębiorstwo rezultaty. Dotyczy to nie tylko pracowników własnego działu handlowego, ale również kontrahentów oraz sprzedawców zatrudnionych przez zewnętrznych partnerów. Właśnie ta ostatnia grupa wymaga szczególnej uwagi, ponieważ jej członkowie często oferują produkty wielu konkurujących dostawców. Przedsiębiorstwo, które chce zwiększyć udział swoich produktów w sprzedaży realizowanej przez pośredników, powinno stworzyć system zachęt atrakcyjny i konkurencyjny wobec rozwiązań proponowanych przez inne firmy.
Właściwy dobór metod i narzędzi premiowania może przyczyniać się do umacniania relacji między producentem, dystrybutorem i klientem końcowym. Program motywacyjny powinien jednak odpowiadać nie tylko na potrzeby organizatora, ale również na oczekiwania osób, do których jest skierowany. Sprzedawca musi rozumieć zasady uczestnictwa, znać warunki otrzymania nagrody i dostrzegać realny związek między własnym zaangażowaniem a możliwymi korzyściami. Im bardziej przejrzysty i przewidywalny jest ten mechanizm, tym większa szansa, że uczestnik potraktuje program jako rzeczywistą zachętę do działania.
Programy motywacyjne pełnią również ważną funkcję kontrolną. Pozwalają mierzyć rezultaty pracy poszczególnych sprzedawców, porównywać osiągane wyniki i monitorować efektywność podejmowanych działań. Jest to szczególnie przydatne w przypadku zewnętrznych kanałów dystrybucji, gdzie organizator programu nie dysponuje bezpośrednią kontrolą nad codzienną pracą uczestników. Należy jednak pamiętać, że sama wielkość sprzedaży nie zawsze stanowi wystarczające kryterium oceny. Sprzedawca może osiągać dobre rezultaty ilościowe, a jednocześnie zaniedbywać standardy obsługi lub stosować nadmiernie agresywne metody przekonywania klientów.
Dlatego wartościowym rozwiązaniem jest uzupełnienie systemu premiowania o ocenę jakości obsługi klienta końcowego. Można w tym celu wykorzystać wyniki badań satysfakcji, liczbę uzasadnionych reklamacji, ocenę zgodności działań ze standardami obsługi czy wyniki kontroli jakości. Osiągnięcie określonego poziomu sprzedaży może wówczas stanowić tylko jeden z warunków przyznania nagrody. Tak skonstruowany program zachęca nie tylko do realizacji bieżących planów handlowych, lecz także do budowania pozytywnych doświadczeń zakupowych, które sprzyjają utrzymaniu klientów w dłuższym okresie.
Najczęściej stosowane schematy programów motywacyjnych
W praktyce gospodarczej wykorzystuje się kilka podstawowych modeli motywowania zewnętrznych sił sprzedaży. Do najpopularniejszych należą konkursy na najlepszego sprzedawcę, programy oparte na gromadzeniu szans na wygraną, systemy nagradzania za osiągnięcie określonego limitu sprzedaży oraz rozwiązania przyznające punkty lub ustaloną kwotę premii za każdą sprzedaną jednostkę produktu. Poszczególne mechanizmy różnią się zasadami uczestnictwa, sposobem wyłaniania nagrodzonych oraz wpływem na zachowania sprzedawców.
Pierwszym z wymienionych rozwiązań jest klasyczny konkurs na najefektywniejszego sprzedawcę. Nagrody otrzymuje jedna osoba albo niewielka grupa uczestników osiągających najlepsze wyniki. Organizatorzy takich przedsięwzięć niekiedy zakładają, że ograniczona liczba laureatów zwiększa prestiż wyróżnienia i sprawia, że nagroda staje się bardziej pożądana. W praktyce mechanizm ten nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty. Jeżeli większość uczestników uzna, że nie ma realnych szans na zwycięstwo, może od początku zrezygnować z aktywnego udziału w rywalizacji. Wówczas program, zamiast pobudzać sprzedaż, przyczynia się do osłabienia motywacji znacznej części zespołu.
Problem ten jest szczególnie widoczny w sytuacji, gdy sprzedawcy dysponują bardzo różnymi możliwościami osiągania wyników. Osoby pracujące w dużych punktach handlowych, obsługujące atrakcyjne regiony lub dysponujące rozbudowaną bazą klientów mogą mieć naturalną przewagę nad uczestnikami działającymi na mniejszych rynkach. Konkurs oparty wyłącznie na bezwzględnej wartości sprzedaży nie zawsze uwzględnia te różnice. Bardziej sprawiedliwym rozwiązaniem może być ocena procentowego wzrostu sprzedaży, realizacji indywidualnych planów albo postępów w stosunku do wcześniejszych rezultatów.
Drugą grupę stanowią programy wykorzystujące mechanizm losowy. Uczestnicy otrzymują określoną liczbę losów lub szans na wygraną za sprzedaż kolejnych jednostek produktu. Im większą sprzedaż osiągną, tym więcej możliwości zdobycia nagrody uzyskują. Rozwiązanie to może być atrakcyjne podczas krótkich, jednorazowych kampanii promocyjnych, ponieważ wprowadza element emocji i niepewności związanej z losowaniem. Jego słabością pozostaje jednak brak gwarancji, że zwiększony wysiłek przyniesie uczestnikowi konkretną korzyść. Nawet sprzedawca osiągający bardzo wysokie wyniki może nie zdobyć żadnej nagrody.
Z tego powodu mechanizmy oparte na losowości są zwykle mniej odpowiednie do długoterminowego motywowania sprzedawców. Jeśli celem przedsiębiorstwa jest systematyczne zwiększanie sprzedaży, większe znaczenie ma przekonanie uczestnika, że nagroda pozostaje bezpośrednio zależna od jego pracy. Dodatkowo przy organizowaniu promocji zawierających element przypadku konieczne jest uwzględnienie przepisów regulujących tego rodzaju przedsięwzięcia, ponieważ niektóre formy losowania nagród mogą podlegać szczególnym wymogom prawnym.
Trzeci model obejmuje programy, w których nagroda przysługuje po osiągnięciu lub przekroczeniu wcześniej ustalonego limitu. Sprzedawca zna konkretny cel i wie, jakie świadczenie otrzyma po jego realizacji. Ważne jest przy tym odpowiednie określenie wymaganego poziomu sprzedaży. Zbyt wysoki próg może działać demotywująco, ponieważ uczestnik uzna go za nieosiągalny. Z kolei próg nadmiernie niski nie będzie zachęcał do dodatkowego wysiłku, a organizator poniesie koszty nagradzania rezultatów, które prawdopodobnie zostałyby osiągnięte także bez programu.
Czwartym rozwiązaniem jest przyznawanie punktów, określonej wartości premii lub innych jednostek rozliczeniowych za każdą kolejną sprzedaż. System ten pozwala powiązać wielkość wynagrodzenia z rzeczywistymi osiągnięciami uczestnika. Jego zaletą jest możliwość stopniowego gromadzenia korzyści oraz samodzielnego decydowania o poziomie zaangażowania. Sprzedawca nie musi pokonać wszystkich pozostałych uczestników konkursu, aby otrzymać nagrodę. Wystarczy, że spełni jasno określone warunki programu.
Znaczenie czasu trwania programu i realności celów
W długoterminowych programach motywacyjnych szczególnie dobre warunki do systematycznego zwiększania zaangażowania tworzą rozwiązania zorientowane na wyniki, w których uczestnik ma poczucie wpływu na wartość przyszłej nagrody. Odpowiednio skonstruowany system powinien umożliwiać stopniowe osiąganie kolejnych celów oraz zapewniać czytelną informację o dotychczasowych rezultatach. Ważną rolę odgrywa przy tym czas trwania programu. Horyzont czasowy powinien być dostosowany do charakteru produktu, częstotliwości zakupów oraz długości cyklu sprzedażowego.
W przypadku produktów sprzedawanych regularnie cele można wyznaczać w stosunkowo krótkich okresach. Natomiast przy sprzedaży skomplikowanych rozwiązań technicznych lub usług wymagających długich negocjacji konieczne może być zastosowanie okresów kwartalnych, półrocznych, a nawet rocznych. Zbyt krótki czas realizacji zadania może sprawić, że wynik będzie zależał bardziej od przypadkowego terminu zawarcia transakcji niż rzeczywistej aktywności handlowca.
Programy oparte na osiąganiu wyników można ponadto łączyć z dodatkowymi mechanizmami motywacyjnymi, takimi jak progi punktowe, premie za przekroczenie planu czy rabaty związane z realizacją celów pośrednich. Takie połączenie pozwala utrzymywać zainteresowanie uczestników przez cały okres trwania przedsięwzięcia. Sprzedawca otrzymuje sygnał, że każdy kolejny etap pracy ma znaczenie, a dodatkowe osiągnięcia mogą przynieść proporcjonalnie większe korzyści.
Kupony premiowe jako narzędzie wynagradzania sprzedawców
Oprócz właściwego wyboru formuły programu motywacyjnego niezwykle ważne jest określenie rodzaju nagród. Uczestnicy kierują się przede wszystkim własnymi potrzebami, zainteresowaniami i oczekiwaniami, dlatego nagroda atrakcyjna dla jednej osoby niekoniecznie będzie miała podobną wartość dla pozostałych. Problem ten nabiera szczególnego znaczenia w programach skierowanych do licznych i zróżnicowanych grup sprzedawców.
Jednym z narzędzi wykorzystywanych w takich przedsięwzięciach są premiowe kupony usługowe oraz bony uprawniające do nabywania określonych produktów i usług. Mogą one służyć wynagradzaniu klientów, kontrahentów, pracowników oraz przedstawicieli zewnętrznych sił sprzedaży. Znajdują zastosowanie w promocjach, konkursach, programach lojalnościowych, kampaniach marketingowych i akcjach okolicznościowych, w których pełnią funkcję nagrody lub prezentu.
Atrakcyjność kuponów wynika przede wszystkim z możliwości wyboru sposobu ich wykorzystania. W zależności od zasad konkretnego programu i sieci placówek akceptujących dany instrument obdarowany może przeznaczyć go na zakup artykułów gospodarstwa domowego, produktów spożywczych, zabawek, odzieży, obuwia, a także usług gastronomicznych lub turystycznych. Szeroki zakres dostępnych możliwości zwiększa prawdopodobieństwo, że uczestnik znajdzie nagrodę odpowiadającą swoim indywidualnym preferencjom.
Kupony premiowe mogą pod tym względem przewyższać tradycyjne nagrody rzeczowe. Organizator wybierający konkretny przedmiot musi bowiem przewidzieć oczekiwania całej grupy docelowej. Zadanie to jest stosunkowo proste jedynie wtedy, gdy uczestników łączą podobne zainteresowania. W przypadku zróżnicowanej grupy sprzedawców dobranie uniwersalnej nagrody staje się znacznie trudniejsze. Łatwo również popełnić błąd polegający na kierowaniu się osobistymi upodobaniami organizatora, które mogą nie odpowiadać rzeczywistym oczekiwaniom osób nagradzanych.
Kupon ogranicza ten problem, pozostawiając obdarowanemu możliwość dokonania samodzielnego wyboru w ramach dostępnej oferty. Uczestnik nie otrzymuje przedmiotu, którego być może nigdy by nie kupił, lecz instrument pozwalający zrealizować własne potrzeby. Jednocześnie kupony mogą być wygodniejsze organizacyjnie od nagród rzeczowych, ponieważ zmniejszają konieczność magazynowania, pakowania i transportowania produktów. Ułatwiają również planowanie budżetu programu oraz kontrolowanie wartości przyznawanych świadczeń.
Kupony premiowe a nagrody pieniężne
Alternatywą dla kuponów są premie wypłacane w gotówce lub przekazywane przelewem. Pieniądze zapewniają uczestnikom największą swobodę wyboru i mogą stanowić bardzo silny bodziec motywacyjny. Ich wykorzystanie w programach prowadzonych przez producenta na rzecz pracowników zewnętrznych kontrahentów może jednak wymagać bardziej rozbudowanych procedur rozliczeniowych. Konieczne jest między innymi prawidłowe ustalenie zasad wypłaty, dokumentowania świadczeń oraz odpowiednich obowiązków podatkowych.
Kupony i bony również mogą podlegać określonym zasadom podatkowym i ewidencyjnym, dlatego nie należy zakładać, że ich wykorzystanie automatycznie eliminuje wszystkie problemy administracyjne. Ich przewaga może natomiast polegać na łatwiejszym zarządzaniu dystrybucją nagród, szczególnie gdy organizator korzysta z jednego dostawcy obsługującego cały program.
Istotna pozostaje także psychologiczna różnica między premią pieniężną a kuponem. Gotówka bywa postrzegana jako dodatkowy składnik dochodu i często zostaje przeznaczona na bieżące wydatki. Kupon otrzymany za osiągnięcie określonego wyniku może natomiast pełnić funkcję symbolicznego trofeum, kojarzonego z sukcesem zawodowym i nagrodą za ponadprzeciętne zaangażowanie. Uczestnik może dzięki niemu pozwolić sobie na zakup, który w innych okolicznościach odkładałby na później.
Nie oznacza to, że kupony zapewniają taką samą swobodę jak pieniądze. Możliwości ich wykorzystania zależą od sieci akceptacji, terminu ważności i warunków realizacji. Dlatego przy wyborze tego narzędzia należy zwrócić szczególną uwagę na szerokość oferty oraz wygodę korzystania z nagrody. Im mniej ograniczeń odczuwa uczestnik, tym większa może być postrzegana atrakcyjność przyznanego świadczenia.
Warunki skuteczności programów premiowania zewnętrznych sił sprzedaży
Sukces programu motywacyjnego zależy od połączenia kilku elementów: odpowiednio dobranej formuły premiowania, realistycznych celów, przejrzystych zasad uczestnictwa oraz atrakcyjnych nagród. Nie mniej ważne jest dostosowanie przedsięwzięcia do specyfiki zewnętrznego kanału dystrybucji. Organizator powinien uwzględniać zarówno interesy producenta, jak i oczekiwania partnerów handlowych, których pracownicy uczestniczą w programie.
Szczególnego znaczenia nabiera tutaj właściwa komunikacja. Sprzedawcy muszą wiedzieć, jakie działania są premiowane, w jaki sposób naliczane są punkty oraz kiedy mogą otrzymać nagrody. Powinni również mieć możliwość sprawdzania aktualnych wyników, ponieważ regularna informacja zwrotna pomaga utrzymywać zaangażowanie. W przypadku programów obejmujących pracowników niezależnych przedsiębiorstw konieczne jest ponadto uzgodnienie zasad współpracy z ich pracodawcami oraz zapewnienie zgodności przedsięwzięcia z obowiązującymi regulacjami.
Oceniając skuteczność programu, nie należy ograniczać się do porównania wielkości sprzedaży przed jego rozpoczęciem i po zakończeniu. Warto również analizować koszty przyznanych nagród, rentowność dodatkowych transakcji, poziom aktywności uczestników i jakość obsługi klientów. Dopiero zestawienie tych informacji pozwala określić, czy przedsięwzięcie rzeczywiście przyniosło korzyści organizatorowi.
Efektywne premiowanie zewnętrznych sił sprzedaży nie sprowadza się zatem do rozdawania nagród za osiągnięcie określonych wyników. Stanowi element szerszej strategii zarządzania relacjami z partnerami handlowymi i klientami. Największą wartość tworzą programy, które łączą interes ekonomiczny przedsiębiorstwa z rzeczywistymi motywacjami sprzedawców, zachęcając ich nie tylko do zwiększania sprzedaży, lecz także do podnoszenia jakości obsługi i budowania długotrwałej lojalności odbiorców. Kupony premiowe mogą być ważnym narzędziem realizacji tych celów, pod warunkiem że są odpowiednio dobrane do charakteru programu i oczekiwań jego uczestników.