Koncepcja i powody negocjacji

5/5 - (4 votes)

Negocjacje są dialogiem jednostek lub grup ludzi w celu uzgodnienia wspólnych zadań, podziału zadań i rozwiązywania konfliktów.

Negocjacje polegają na komunikowaniu się z umową, która jest satysfakcjonująca dla jej uczestników. Rezultatem udanych (satysfakcjonujących) negocjacji jest to, że każdy uczestnik uzyskuje maksimum tego, co jest możliwe do uzyskania, za zgodą innych osób. Nikt nie czuje się totalnym zwycięzcą lub przegranym. Z drugiej strony suma uzyskanych korzyści jest znacznie większa, niż gdyby uczestnicy negocjacji nie rozpoczęli dialogu i współpracy.

Negocjacje to rozmowa mająca na celu uzgodnienie stanowiska w danej sprawie. Mówimy o tym, gdy interesy obu stron są częściowo zbieżne, a częściowo różne, i gdy chcą zawrzeć porozumienie w celu wyeliminowania istniejących rozbieżności.

Negocjacje jako forma komunikacji perswazyjnej mogą prowadzić do poprawy, utrzymania istniejącego stanu lub pogorszenia sytuacji. Praktycznie negocjacje są sposobem na zawarcie transakcji. Strony dostosowują się do istniejących warunków, oceniają mocne strony swoje i partnera oraz oceniają stopień wzajemnego zaufania.

Robert A. Rządca, Paweł Wujec uważają, że „negocjacje są jedną z niewielu umiejętności, których trzeba się nauczyć, bo są niezbędne w życiu, bo pozwalają nam osiągać to, na co nam zależy i prowadzimy je na co dzień”.[1]

Roger Fischer i William Ury traktują negocjacje jako „dwukierunkowy proces komunikacji mający na celu osiągnięcie porozumienia, gdy przynajmniej niektóre interesy zaangażowanych stron są sprzeczne”.[2]

W tej definicji należy zwrócić uwagę na 3 elementy:[3]

  • W każdych negocjacjach strony w nich uczestniczące mają zarówno wspólne, jak i sprzeczne interesy, ponieważ „bez wspólnych interesów nie ma powodu do negocjacji, a bez sprzecznych nie ma o czym dyskutować”.
  • Negocjacje bywają nazywane sztuką prowadzenia rozmów i polemik między stronami. Halina Brdulak, Jacek Brdulak przekonują, że pojęcie negocjacji należy rozumieć jako proces komunikacji i podejmowania decyzji, w którym strony dobrowolnie starają się rozwiązać konflikt tak, aby uzyskany wynik był dla nich akceptowalny.[4]

Negocjacje to wielowymiarowy proces, proces interakcji, którego celem jest osiągnięcie pożądanego działania, wyników i decyzji. Negocjujemy, aby dostać coś od kogoś, w zamian druga strona również chce dostać coś wartościowego. W ochronie zdrowia negocjacje rzadko są bezpośrednią wymianą: ktoś otrzymuje usługę, ktoś inny za nią płaci, ktoś inny ustala zasady wykonywania tej usługi, a w końcu wykonuje ją cała sieć różnych podmiotów (np. specjalistyczne badania).

W interesie całej placówki służby zdrowia leży zrównoważenie funkcjonowania wszystkich osób. Kiedy jednostki są zależne od siebie w instytucji, nasze zwycięstwo spowoduje przegraną w innej jednostce. Kiedy apteka działa źle, znajduje to odzwierciedlenie w innych oddziałach.

Negocjacje są uważane za trudniejsze niż np. przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej, przesłuchanie świadka i przesłuchanie kandydata do pracy oraz łatwiejsze niż zwolnienie z pracy lub przesłuchanie podejrzanego.

Trudność

Przeprowadzenie wywiadu ðð
Przesłuchanie świadka ððð
Rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem do pracy ðððððð
Negocjacja ððððððððð
 Dymisja ððððððððððððððð
Przesłuchanie podejrzanego ðððððððððððððððð

 Rys.1.1. Stopień trudności prowadzenia rozmowy w zależności od jej celu

Źródło: Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków WPSB 1991, s.21

Negocjacje są przede wszystkim związane z konfliktem interesów wyrażone w stanowiskach zajmowanych przez strony.

Potrzeba negocjacji pojawia się, gdy dochodzi do konfliktu. Konflikty między ludźmi są zjawiskiem naturalnym, rzadko są traktowane jako coś szczególnego, perspektywa rozumienia konfliktu jako zła i czegoś, czego należy unikać, jest wysoce nieskuteczna. W wielu miejscach i środowiskach nadal istnieje pogląd, że konflikty są z natury destrukcyjne. Tymczasem spory stają się niebezpieczne tylko tam, gdzie nie są znane kreatywne sposoby ich rozwiązywania. Ważne jest, aby zrozumieć ważny związek między konfliktem a negocjacjami. Pojęcie konfliktu ożywia grupy negocjacyjne. Negocjacje rozpoczynają się od powstałego konfliktu, który zmniejsza się wraz z postępem negocjacji.

[1] R.A.Rządca, P.Wujec, Negocjacje, PWE, Warszawa 1998, s.9

[2] R. Fischer, W.Ury , Dochodząc do Tak. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 1990, s. 21

[3] R.Błaut, Skuteczne negocjacje, Warszawa 2000, s.34

[4] H.Brdulak, J.Brdulak, Negocjacje handlowe, PWE,Warszawa 2000,s.13

Warunki skutecznego premiowania

5/5 - (6 votes)

Aby premia była skuteczna, przy jej wprowadzeniu i wypłacie musi być spełnionych kilka warunków. Podobnie jak inne elementy motywacyjne, premie muszą być dostosowane do warunków panujących w firmie, a także do pracownika, któremu premia jest wypłacana.

Poniżej dekalog skutecznego premiowania.

1. Premie powinny być zachętą pozytywną opartą na tzw. wzmocnieniu pozytywnym w postaci nagród, a nie wzmocnień negatywnych, czyli kar; dotyczy to w szczególności uznaniowych systemów premiowych.

2. W premiach uznaniowych rola bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych powinna być maksymalna,

3. Kryteria otrzymania premii muszą być jasne i ogłoszone z wyprzedzeniem (np. przed wdrożeniem planu grupa musi dokładnie wiedzieć, czego może oczekiwać po premii),

4. Należy pamiętać nie tylko o wybitnych ludziach, kluczowych dla firmy, których wyniki widoczne są w postaci zysku, ale także o „szarej rzeszy”, która wiernie wykonuje swoje obowiązki,

5. Oczekiwane kryteria powinny być również możliwe do osiągnięcia dla średniej (jeśli firma założy, że przedstawiciel handlowy w ciągu miesiąca powinien pozyskać 20 klientów, podczas gdy przedstawiciel przeciętny pozyska 7 klientów, a jeden – 20, tylko ten drugi będzie zmotywowany do otrzymania Bonus zatrzyma się na numerze 7. Jeśli firma zapewni dwustopniowe bonusy: I – za przyciągnięcie 10 klientów i II – za przyciągnięcie więcej niż 20 klientów, wszyscy będą zmotywowani, bo każdy będzie miał szansę. utopia). Jak napisał Robert Half, „wszyscy pracownicy muszą być w stanie dotrzeć do gwiazd” (Half, 1993).

6. Trzeba nagradzać pracę zespołową. Praca zespołowa powinna być nagradzana, ważne jest, aby pracownicy mniej produktywni starali się nie wyróżniać z grupy (jeśli są uczciwi, nie leniwi – cieszą się, że zdobyli premie jako grupa, ponieważ nie zauważyli, że nie dołożyć wszelkich starań)

7. Systemy: „wszyscy po równo” i „co roku”, jak już wspomniano w dziele, były dobre w czasach PRL-u, a teraz nie działają. Wiele firm raz w roku przyznaje każdemu premię. Skłania to pracowników do przekonania, że ​​każdy zasługuje na nagrodę, nawet jeśli tak nie jest.

8. Nagrodę można przyznać w połowie trudnego zadania (pod warunkiem, że praca jest aktualnie efektywna i wszystkie dowody osiągnięcia celu),

9. Okres pomiędzy wykonaniem pracy a wypłatą premii musi być maksymalnie skrócony.

10. Nie premiuj na zapas – to nie działa.

Half, R. (1993). Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Wydawnictwo Naukowo – techniczne, Warszawa

Style kierowania konfliktem

5/5 - (3 votes)

Kierowanie konfliktem jest konsekwencją uznania konfliktu za zjawisko pozytywne. W kierowaniu konfliktem sprzyja umiejętność słuchania, negocjowania i asertywność.

Procedurę kierowania konfliktami można ująć jako:

  • indywidualne style kierowania oparte na intuicji lub wiedzy psychosocjologicznej
  • procedurę zespołową  ( Zbiegień – Maciąg, 1997)

Przy indywidualnych stylach kierowania konfliktami stosuje się strategie: wymuszające, unikania, konfrontacji, kompromisu.

Strategie wymuszające

Opierają się na założeniu, że na podstawie autorytetu  można stosować dominację względem innych osób.

Opierają się nie tylko na klasycznym wymuszaniu, ale polegać też mogą na tworzeniu tzw. koalicji większości. Chodzi tu o zgrupowanie takich ludzi, którzy poprą przedstawione rozwiązanie. Wymienione strategie stosuje się przy konfliktach ważnych, często występujących i rokujących małe szanse do rozwiązania.

Strategie konfrontacji

Stosuje się przy dużej rozbieżności interesów i dużej stawce do stracenia. Istotne jest wtedy przygotowanie spotkania konfrontacyjnego, demonstracja dokumentów, świadków, celem udowodnienia, że przeciwnik nie ma racji.

Strategie unikania

Stosuje się, gdy strony mają niewiele do stracenia, konflikty są mało ważne, a możliwość porozumienia się stron mało prawdopodobna.

Strategie kompromisu

Stosuje się przy przeciętnej wadze problemu i przy przeciętnej zbieżności i rozbieżności interesu.

Zespołowe style kierowania konfliktami

Do najbardziej znanych należą strategie apelacyjne, rekonstrukcji systemu (społecznego, organizacyjnego, technicznego, firmy, przedsiębiorstwa, państwa), przetargi.

Strategia apelacyjna

Opiera się na założeniu, że przestrzega się zasad hierarchii służbowych i jedności kierowania. Strategia ta działa pod warunkiem, że ludzie mają zaufanie do wspólnego przełożonego, który jako autorytet może rozstrzygnąć konflikt.

W strategii tej istotne jest funkcjonowanie mechanizmów apelacyjnych, czyli odwołanie się do wyższej instancji.

Strategia rekonstrukcji systemu

Stosuje się ja wówczas , gdy podłoże konfliktowe posiada swe źródło w wadliwej strukturze organizacyjnej lub całym systemie organizacyjnym jednostki.

Rekonstrukcję systemu dokonuje się między innymi poprzez rotację personelu, scalanie zadań w celu tworzenia nowych zespołów pracowniczych, eliminowanie waśni wynikających z dawnych zadań i inne.

Przetargi

Przetargi są również popularną strategia zbliżoną do negocjacji. Wyróżniamy przetarg integrujący i przetarg rozdzielający.

Należy podkreślić, że wszystkie wymienione indywidualne i zespołowe metody kierowania konfliktami dżegnują od represyjnych metod kierowania.

Kierowanie konfliktem to działanie łagodzące jego przebieg, zmniejszające nasilenie konfliktu. Ważnym jest nie tylko dostrzeżenie w porę konfliktu, ale też widzenie go we właściwych wymiarach. Niebezpieczne jest zarówno niedocenianie jak i przecenianie konfliktu.

Niedocenianie może spowodować, że jego analiza będzie powierzchowna i doprowadzi do wzrostu napięcia między stronami. Przecenianie konfliktu rodzi podejrzenia i wzmaga czujność.

Dlatego, aby uzyskać optymalne możliwości oceny niebezpieczeństwa konfliktu należy:

  • zbierać i analizować wszelkie informacje na temat napięć i niezadowolenia;
  • przeprowadzić bezstronnie analizę konfliktową;
  • zachować odpowiedni dystans wobec sprawy i uczestników konfliktu;
  • zastosować jedną z indywidualnych lub zespołowych strategii kierowania konfliktem;
  • pamiętać, że wśród zespołowych metod kierowania konfliktem najważniejszą i najskuteczniejszą jest metoda negocjowania.

(Zbiegień – Maciąg, 1997)

Negocjacje windykacyjne – tworzenie standardów rozmów z dłużnikami

5/5 - (1 vote)

W gospodarce wolnorynkowej codzienną praktyką jest sprzedaż towarów i usług stosując przy tym przedłużone terminy płatności. Powodem takiej praktyki najczęściej jest chęć ułatwienia współpracy oraz spowodowanie, żeby nasza oferta jawiła się jako atrakcyjniejsza lub przynajmniej nie gorsza niż oferty konkurencji. Najczęściej zapomina się, że taka forma sprzedaży to nic innego jak nie oprocentowany kredyt, który w dodatku wiele firm daje bez odpowiedniego zabezpieczenia i bez stworzenia odpowiedniej polityki windykacyjnej.

Tymczasem, niezależnie od powodów przeciągania płatności przez klientów, posiadanie spójnych narzędzi zarządzania należnościami, procedur, standardów oraz konsekwencja w ich stosowaniu może znacznie poprawić statystyczną ściągalność długów oraz zniechęcić dużą część kontrahentów do powtarzania sytuacji w przyszłości. Brak takowych może spowodować natomiast sytuacje lawinowego wzrostu dłużników, wzrost kosztów działalności firmy a w konsekwencji narazić ją na duże straty. To my stwarzamy naszym klientom warunki do przeciągania płatności zgodnie z zasadą: okazja czyni złodzieja.

Tymczasem nasz system prawny nie służy wierzycielom. Droga prawna pociąga za sobą duże koszty, stratę czasu oraz nerwów, często bez gwarancji powodzenia. Poza tym taka droga zwiększa ryzyko utraty klienta, dlatego też warto ją stosować jedynie w stosunku do notorycznych dłużników z którymi współpraca przysparza nam więcej kłopotów niż zysków
Warto więc zrobić wszystko, żeby odzyskać pieniądze zanim sprawa znajdzie się w sądzie a jeżeli już do tego dojdzie, posiadać jak najwięcej atutów w ręku, tak, żeby mieć szansę na jak najszybszy i korzystny dla siebie wynik sprawy.

Czynniki skłaniające klientów do unikania płatności

W ciągu kilku lat zajmowania się problemami windykacji udało nam się zaobserwować jakie zachowania wierzyciela najczęściej zachęcają klientów do przeciągania płatności i zmniejszają szanse na odzyskanie płatności lub znacznie zwiększają koszta ich odzyskania.

Są to:

  • brak odpowiednich wymagań formalnych w stosunku do klientów, którzy otrzymują towar lub usługę na kredyt (dokumenty firmy, gwarancje)
  • brak odpowiednich systemów motywacyjnych dla handlowców (uzależnienia wynagrodzenia nie tylko od sprzedaży towaru/usługi ale od spływu gotówki), tak żeby nie podejmowali ryzykownych transakcji i dbali o płatności w bieżących kontaktach z klientami
  • długi czas reakcji na opóźnienia w płatnościach
  • brak spójnych procedur postępowania wobec dłużników (kolejnych podejmowanych kroków)
  • niekonsekwencja w działaniu i zbyt duża ilość wyjątków w procedurach – brak nieuchronności konsekwencji
  • brak standardów rozmów z dłużnikami w zakresie: stanowczego prowadzenia rozmowy, radzenia sobie z wymówkami, zapowiadania sankcji, precyzyjnego umawiania się co do spłat oraz sposobów ich wdrażania i podtrzymywania w firmie
  • brak procedur mających na celu zmniejszenie kosztów windykacji dotyczących np. dróg kontaktu z dłużnikami, przerzucania pewnych kosztów windykacji na dłużnika, przerwania procesu windykacji w odpowiednim momencie, kiedy szanse na odzyskanie należności są małe, tak, żeby nie mnożyć dodatkowych kosztów.

Dłużnik, podobnie jak dziecko, bada gdzie są granice do których może się posunąć. Brak szybkiej reakcji, konsekwencji w działaniu, stanowczości, zbyt duża ilość wyjątków powoduje, że nie jest on skłonny zapłacić, mając w tym wypadku uzasadnioną nadzieję, że być może się uda, może odpuszczą. Wymyśla wymówki, tworzy sobie hierarchię płatności, na końcu której znajdują się Ci, którzy nie dość dobrze pilnują swoich wierzytelności. Proponuję zrobić sobie rachunek sumienia ile razy z różnych powodów każdy z nas sobie taką hierarchię tworzył: „za komórkę zapłacę od razu, bo mi odetną, za prąd nie muszę, przypomną sobie za dwa miesiące, za gaz podobnie, a tutaj też rzucę kilka wymówek i na jakiś czas dadzą mi spokój..”

Dłużnicy częściej są skłonni płacić wtedy, kiedy konsekwencje, które ich czekają w wyniku niepłacenia są odpowiednio dotkliwe. I nie chodzi tutaj tylko o konsekwencje prawne czy finansowe, ale także psychologiczne, które mogą wywrzeć bardzo duży wpływ na zmianę zachowania dłużnika. Taką psychologiczną przykrość może sprawić odpowiednio poprowadzona rozmowa, która sprawi że dłużnik, nie chcąc powtarzać podobnej sytuacji w przyszłości, przesunie nas w swojej hierarchii płatności i choćby dla świętego spokoju będzie płacił wcześniej.

Warto tylko pamiętać, że takie rozmowy, choć trudne, nie mogą być urażające dla klienta. Nie warto go oceniać, pouczać (tzw. „gadka wychowawcza”), straszyć. Wtedy bowiem może się zdarzyć, że urażonemu klientowi potwierdzą się podświadomie zakodowane stereotypy np.: „każdy wierzyciel to bezwzględny krwiopijca” lub też uruchomi mu się reakcja obronna wynikająca z poczucia naruszenia jego godności osobistej. I wtedy, choćby dla zasady, będzie chciał pokazać jak niewiele mu możemy zrobić. Bardzo często można zaobserwować sytuacje, kiedy osoby, których poczucie godności osobistej zostało naruszone są gotowe, nawet narażając się na straty finansowe, stratę czasu itp., zapierać się przy swoim. Gdzie wchodzą w grę silne emocje, nie ma mowy o rozsądku. W takiej sytuacji będzie nam bardzo trudno odzyskać pieniądze, nie mówiąc już o utrzymaniu klienta.

Jednym ze sposobów na polepszenie statystycznej skuteczności w odzyskiwaniu należności jest więc zbudowanie standardów rozmów windykacyjnych, tj. gotowych procedur postępowania na powtarzalne zachowania dłużników. Standardy te powinny być oczywiście wprowadzone na wszystkich szczeblach w firmie, które zajmują się kontaktem z dłużnikami (np. w procesie szkoleń lub coachingu) oraz powinno się je konsekwentnie egzekwować. Poniżej podajemy przykłady procedury windykacyjnej oraz standardów rozmowy z dłużnikiem.

Procedura kolejnych kroków postępowania z dłużnikiem (tzw. sprężyna windykacyjna)

Ma ona na celu stopniowanie siły presji stosowanej wobec dłużnika. Chroni nas przed „przedwczesnym wystrzelaniem” najcięższej amunicji. Zmniejsza poczucie bezradności. Pozwala dostosować siłę presji adekwatnie do sytuacji. W kontakcie z dłużnikiem zwiększa możliwości wpływu i targowania podczas ustalania warunków ponownego kontraktu. Chroni też przed ryzykiem urażenia klienta poprzez potraktowanie go zbyt surowo w stosunku do przewinienia, które popełnił.

Poniżej podajemy przykładową procedurę:

  1. Poinformowanie o fakcie i wyjaśnienie sytuacji – rozmowa telefoniczna lub list. Cel: zdobycie pierwszych informacji, uniknięcie nieporozumień i ryzyka zrażenia klienta. Zastosowanie: zawsze przy pierwszym razie
  2. Diagnoza sytuacji i wynegocjowanie terminu i warunków spłaty – rozmowa osobista. Zastosowanie: gdy jesteśmy pewni, że klient nie zapłacił a nie mamy do czynienia z nieporozumieniem. Gdy sytuacja się powtarza zaczynamy już od tego etapu

Cele:

  1. Poradzenie sobie z grami i wymówkami
  2. Zdobycie informacji na temat prawdziwych powodów opóźnienia i spowodowanie dolegliwości
  3. Przełożenie odpowiedzialności i zmuszenie dłużnika do współpracy
  4. Zawarcie ponownego kontraktu.
  5. Zapowiedź sankcji (we współpracy, psychologiczno-społecznych, prawnych)
  6. Wdrożenie sankcji
  7. Odsprzedanie lub zlecenie windykacji osobie trzeciej
  8. Wkroczenie na drogę sądową
  9. Wniosek o ustanowienie upadłości (w uzasadnionych przypadkach).

Standard rozmów windykacyjnych na poziomie operacyjnym (konkretnych sformułowań, pytań itp.) na najczęściej powtarzające się trudne sytuacje w rozmowach z dłużnikami

  • Przedstaw się: imię…, nazwisko…, firma…
  • Sprawdź z kim rozmawiasz: …czy rozmawiam z Panem…
  • Przedstaw zaistniały fakt: …. do dnia dzisiejszego nie otrzymaliśmy płatności na kwotę……., z tytułu faktury nr…….termin minął….
  • Stanowczo zażądaj pieniędzy: „…Czy prześle Pan dziś należną kwotę w wysokości …” albo: „Oczekuję, że zapłaci Pan dzisiaj całość tej kwoty…”.Domagaj się zawsze całości i to w konkretnym terminie – najlepiej dziś
  • Reakcja dłużnika – słuchaj uważnie, jeżeli rozmawiasz przez telefon to notuj wymówki i argumenty dłużnika
  • Przełóż odpowiedzialność na dłużnika, jeżeli nie idzie na współpracę: „Czy uznaje Pan tę płatność?”, „Co Pan w takim razie proponuje?”

PRZESZŁOŚĆ

  • Kontrakt na pytania „Czy mogę zadać Panu kilka pytań, żeby wyjaśnić tę sytuację?”
  • „Trudne pytania” „Co konkretnie się stało?” „Od kiedy?”, Kto?, Gdzie?, Jak? Dlaczego?

PRZYSZŁOŚĆ

  • Precyzyjny kontrakt co do zapłaty Kiedy?, O której godzinie?, W jakim banku?
  • Zasady targowania
  • Zdobycie gwarancji
  • Podsumowanie ustaleń ” Czyli deklaruje się Pan do …”

Warto też przestrzegać poniższych wskazówek:

  • ROZMAWIAJ MIĘKKO DO OSOBY, TWARDO W SPRAWIE!
  • kontaktuj się o odpowiedniej porze (7-22)
  • z odpowiednią osobą (jest nią dłużnik, w przedsiębiorstwach jest to osoba odpowiedzialna za wypłacenie należności)
  • nie używaj niegrzecznych sformułowań czy obraźliwych słów – zachowaj swoją godność
  • używaj jasnego języka, tak by dłużnik nie miał nowych wymówek wynikających z Twoich nieprecyzyjnych sformułowań
  • unikaj długich, wielokrotnie złożonych zdań
  • unikaj żargonu branżowego
  • używaj precyzyjnych sformułowań np. zamiast „o kontakt” poproś dłużnika o „wykonanie telefonu”
  • buduj atmosferę powagi (nie używaj zdrobnień: fakturka, pieniążki)
  • umawiaj się bardzo precyzyjnie: na dzień, godzinę oraz sposób przekazania płatności (poczta, bank, jaki bank)
  • nie wychowuj klienta
  • unikaj ocen („jest Pan nie w porządku”, „okłamał nas Pan” itp.)
  • nie pouczaj (nie mów klientowi co powinien a czego nie powinien robić)
  • zadawaj pytania: Co? Kto? Gdzie? Kiedy? Dlaczego? (Rozpoznawaj istotne interesy i ograniczenia dłużnika)
  • bądź pomocny w znalezieniu pieniędzy przez dłużnika (przykładowe możliwości dłużnika w zdobyciu pieniędzy: konsolidacja zadłużenia, hipoteka, przyjaciele, rodzina, posiadany majątek, cesje itp.)
  • nie rzucaj słów na wiatr. Dłużnicy bardziej liczą się z konsekwentnymi wierzycielami jeśli zapowiadasz wprowadzenie jakiejś sankcji, to bądź gotów ją wprowadzić.

Jarosław Holwek

Metody i narzędzia premiowania zewnętrznych sił sprzedaży

5/5 - (2 votes)

Nawet dzisiaj, w dobie tak zaawansowanych technik marketingowych i sprzedażowych, firmy często nie uwzględniają w swojej strategii zarządzania produktywnością ludzi, co prowadzi do utraty przewagi konkurencyjnej firmy na coraz trudniejszym rynku. Termin zarządzania produktywnością ludzi obejmuje strategiczne zorientowanie firmy na osiągnięcie celów finansowych poprzez lojalnych klientów oraz efektywnych pracowników.

Z pewnością właśnie ta strategia stanie się dominującą w nadchodzących latach. Klienci, zarówno indywidualni jak i instytucjonalni, na rynku zunifikowanych produktów przykładają coraz większą wagę do serwisu i wartości dodanej, która coraz częściej stanowi jedyną przewagę konkurencyjną firm w walce o lojalnego klienta, który jest największą wartością firmy. Lojalny klient to dla firmy niższe koszty sprzedaży i niższe koszty operacyjne, większe zyski dzięki powtarzanym zakupom i referencjom. Najwyższe marże realizowane są przez firmy, które potrafiły sprostać rosnącym wymaganiom klientów. Dobry produkt to jednak nie wszystko. Obsługa na najwyższym poziomie ma czasami jeszcze większe znaczenie. Ale jak oferować najlepszy serwis bez najlepszych, zmotywowanych i zaangażowanych ludzi? W jaki sposób wpływać na obsługę własnego klienta, gdy dzieli nas od niego kanał dystrybucji, pośrednik, dealer? Efektywne programy motywacyjne wykorzystujące właściwe narzędzia nie muszą kosztować więcej czy stwarzać dodatkowe problemy organizacyjne dla firmy, natomiast dokonują alokacji środków w kierunku najistotniejszych celów: zaangażowania, sprzedawcy, pracownika, kontrahenta, aby przyciągnąć, zatrzymać i ciągle podnosić poziom zadowolenia klienta.

Premiowe kupony usługowe, ze względu na swoje cechy stają się coraz popularniejszym narzędziem stosowanym przez firmy w celu wynagradzania klientów, kontrahentów, zewnętrznych sił sprzedaży. Stosowane przez firmy wszystkich sektorów i branż w promocjach, konkursach, programach motywacyjnych czy lojalnościowych i kampaniach marketingowych jako prezenty, zawsze stanowią atrakcyjną nagrodę dla każdego. Szeroka gama placówek akceptujących kupony premiowe począwszy od sektora detalicznego po turystyczny gwarantuje, że kupony mogą być wymieniane na szeroką gamę produktów i usług: artykuły gospodarstwa domowego, produkty spożywcze, zabawki, odzież i obuwie, usługi turystyczne czy gastronomiczne.

Programy motywacyjne oraz narzędzia premiowania

Ogromny wpływ na osiągane rezultaty ma motywacja nie tyko wewnętrznych sił sprzedaży, ale także kontrahentów i sprzedawców zatrudnionych przez kontrahentów. Niezwykle istotne jest, więc zastosowanie metody motywacji sprzedawców, konkurencyjnej i lepiej postrzeganej w stosunku do oferty konkurencji. Właściwy dobór metod i narzędzi wynagradzania gwarantuje umacnianie związków firmy i klienta bądź kontrahenta oraz sukces w osiąganiu zamierzonych celów. Programy motywacyjne to także sposób na mierzenie rezultatów i monitorowanie efektywności pracy poszczególnych sprzedawców, co jest bardzo trudne w przypadku, gdy mamy do czynienia z zewnętrznymi siłami sprzedaży. W tego typu przypadkach warto wprowadzić do programu dodatkowy element oceny jakości obsługi klienta ostatecznego wpływający na możliwości zdobycia nagrody przez sprzedawcę.

Najczęściej stosowane schematy programów mających na celu motywację zewnętrznych sił sprzedaży to konkursy na najlepszego sprzedawcę (wygrywa osoba lub kilka osób, które wykażą się najlepszymi wynikami), programy zbierania szans na wygraną, uzyskanie nagrody po osiągnięciu lub przekroczeniu wyznaczonego limitu, czy w końcu takie rozwiązania, które przyznają określoną ilość punktów, kwotę pieniędzy za każdą kolejną dokonaną sprzedaż.

W przypadku wymienionej jako pierwsza, formuły konkursowej, konkurs na najefektywniejszego sprzedawcę, nagrody przypadają w udziale bardzo wąskiej grupie najlepszych. Mitem jest przeświadczenie wielu organizatorów, iż dzięki temu, że tak nieliczni zdobywają nagrodę, jest ona postrzegana jako bardziej pożądana i ekskluzywna. W rzeczywistości tego typu programy odbierane są negatywnie. Wiele osób nie przystępuje nawet do programu w przeświadczeniu, że nie mają szans na wygraną, więc działanie to może w wielu przypadkach odnieść odwrotny do zamierzonego, demotywujący skutek.

Schematy bazujące na przyznawaniu szans na wygraną w postaci punktów, czy losów za każdą sprzedaną jednostkę produktu nie są najlepszym rozwiązaniem, gdy naszym celem jest zwiększenie sprzedaży. Znamiona losowości i brak wiary uczestnika, że większy wysiłek zostanie wynagrodzony sprawia, że jest to rozwiązanie znajdujące stosowane raczej w przypadku krótkich, jednorazowych akcji.

Znacznie lepsze rezultaty w długoterminowych programach motywujących zewnętrzne siły sprzedaży przynoszą akcje zorientowane na wyniki i dające uczestnikowi przeświadczenie, że od niego zależy nagroda, jaką może uzyskać. Bardzo istotny jest tu zarówno horyzont czasowy jak i realność osiągnięcia celów gwarantujących nagrodę oraz dostosowanie ich do czasu trwania programu. Metoda ta jest często łączona z innymi technikami takimi jak progi punktowe i rabatowe wspomagające cele pośrednie.

Sama formuła konkursu jest bardzo istotna. Niemniej ważne są jednak nagrody, które stymulują uczestników kierują się czysto egoistycznymi przesłankami.

Kupony premiowe grają kluczową rolę w motywowaniu I wynagradzaniu sił sprzedaży szczególnie, gdy wykorzystywane są jako narzędzia w programach motywacyjnych. Ich przewaga nad nagrodami rzeczowymi i gotówką wynika zarówno ze względów operacyjnych, kosztów, ale przede wszystkim preferencji samych potencjalnych obdarowanych, a przecież celem każdej akcji jest zainteresowanie i zmotywowanie uczestnika do określonych działań, które są celem danej kampanii. Trudnym zadaniem jest wpływanie na uczestnika poprzez nagrodę rzeczową. Nagroda musi, bowiem stanowić przedmiot pożądania każdej osoby reprezentującej naszą grupę docelową, co jest prawdziwą sztuką szczególnie w sytuacji, gdy grupa ta jest zdywersyfikowana pod względem preferencji.

Łatwo w takim przypadku popełnić błąd, szczególnie, gdy organizator przy wyborze nagrody kieruje się własnym zdaniem. Jest to najczęściej popełniany błąd. Oferowanie kuponów premiowych wymienianych zgodnie z potrzebami obdarowanego jest rozwiązaniem tego problemu. Gotówka z kolei, oprócz kłopotliwych rozliczeń, jakie za sobą pociąga jej wykorzystanie w programach marketingowych, zarówno po stronie organizatora jak i laureata, nie nosi znamion trofeum do zdobycia, co jest cechą kuponów premiowych przy zachowaniu wszelkich zalet gotówki, dającej prawo nieograniczonego wyboru.

Adam Kompowski; Dariusz Malinowski