Manipulacje i sztuczki w negocjacjach

5/5 - (2 votes)

Większość wskazówek dotyczących chwytów lub sztuczek manipulacyjnych jest bezużyteczna, ponieważ:[1]

  • zapominamy, która z sztuczek była właściwa w konkretnej sytuacji,
  • używamy niewłaściwego chwytu w konkretnej sytuacji,
  • szczególna sytuacja nie jest uwzględniona w programie,

 W wielu sytuacjach negocjacyjnych potrzebą chwili okazuje się jednak stosowanie sztuczek.   W zależności od sytuacji, w której znalazł się negocjator, można zastosować różne sztuczki:

1. Dominujące uchwyty charakteryzują się:

  • stawianie maksymalnych wymagań w momencie rozpoczęcia negocjacji.

Konieczne jest zdecydowane przeciwstawienie się, twierdząc, że nic nie jest całkowicie pewne i niczego nie można wykluczyć.  Można zaproponować uzgodnienia wzajemne dotyczące uwarunkowań ex ante,

  • spektakl negatywnych uczuć. Taktyka „cykliczna”.

Nie należy reagować na rozgrywany wybuch niezadowolenia, robić przerwy, spokojnie podsumowywać ostatni numer. Faza ujemna nie powinna zmiękczać oporu,

  • powoływanie się na ograniczone kompetencje i zależności zewnętrzne.

Sprawdzamy kompetencje we wczesnej fazie negocjacji, propozycję spotkania między mocodawcami obu stron, odroczenie negocjacji,

  • sugestia lepszej propozycji,
  • należy wykazać, że może to być szkodliwe dla autorów.
  1. Kształtujące uchwyty charakteryzują się:
  • technika „zły facet-dobry facet”.

W tym przypadku gramy ich „dobrym facetem”, ale zdając sobie sprawę, że może to być gra z ich strony. Alternatywnie stawiamy własnego „złego faceta” – ty też musisz zadowolić swoich trudnych przełożonych,

  • kwestie zastępcze.

Określenie rzeczywistych preferencji drugiej strony,

  • technika „salami” – drobne ustępstwa”.

W zamian możesz również zaoferować kawałek salami: dzięki twoim ustępstwom partner dostanie niewiele, większy ruch będzie wymagał od niego poniesienia wyższych kosztów.

  • „Front rosyjski”

Stronie przeciwnej przedstawiano sytuacje bez wyjścia, np. „jeśli nie dostanę podwyżki, wychodzę z pracy”. prawidłowo zastosowany chwyt jest trudny do odparcia. Jeśli zagrożenie okaże się wiarygodne, trzeba wybrać – zazwyczaj mniejsze zło.

  1. chwyty zamykające charakteryzują:
  • „teraz albo nigdy”.

Pytamy -dlaczego?, skoro sytuacja dotyczy np. ważnych problemów społecznych, których nie da się szybko rozwiązać. Odpowiedź może stać się wskazówką co do wiarygodności tego twierdzenia,

  • emocjonalne przywiązanie drugiej strony do uzgodnionej umowy.

Jeśli doszło do tymczasowej umowy, z której nie jesteśmy w pełni zadowoleni, druga strona może starać się emocjonalnie związać nas z tą umową (podkreślając zasługi, chwaląc kompetencje itp.). Znajomość sztuczek manipulacyjnych pomaga je zignorować lub użyć kontrataku.

[1] Zarządzanie zmianą, Materiały warsztatowe dla menedżerów bezpieczeństwa Zdrowie,Warszawa 2001, s.29

Prowadzenie negocjacji

5/5 - (6 votes)

Rozpoczynając negocjacje, należy odpowiedzieć na następujące pytania[1]:

  • dlaczego rozpoczynamy negocjacje i czym tak naprawdę się zajmują, czego mają dotyczyć,
  • jakie są nasze cele do osiągnięcia i jaka jest ich hierarchia,
  • kto jest naszym przeciwnikiem i jaki styl przyjmie rozmowa,
  • jak będziemy negocjować w „twardy” lub „miękki” sposób,
  • kiedy jest najgorzej i kiedy najlepiej zacząć negocjacje,
  • czy chcemy zaprosić pośredników do rozmowy, czy też zamierzamy stworzyć zespół lub samemu prowadzić rozmowy,
  • gdzie będziemy prowadzić rozmowy i jak długo?

Świadomość sytuacyjna

Negocjacje powinny być podejmowane, gdy:

  • obie strony są gotowe do zawarcia umowy.
  • istnieje zarówno konsensus, jak i konflikt między stronami .
  • posiadać wystarczające uprawnienia decyzyjne.
  • jest przygotowany do negocjacji

Nie negocjuj, jeśli:[2]

  • szanse na negocjatora są znikome,
  • negocjator opanował nadmierne podniecenie emocjonalne,
  • istnieją inne możliwości realizacji zadań,
  • negocjator nie może wiele zyskać.

Przystępując do negocjacji należy pamiętać, że:[3]

  • negocjacje nie są walką, są sposobem na osiągnięcie porozumienia. Nie chodzi tylko o teraźniejszość, ale także o przyszłość wzajemnych relacji między stronami i jakie będą późniejsze skutki dzisiejszych decyzji
  • negocjacje zakładają potrzebę wzajemnego zaufania
  • negocjacje to także poszukiwanie wspólnej płaszczyzny (cele, interesy, wartości).

Negocjacje są nieuniknionym elementem życia. Podczas negocjacji musisz mieć wizje przyszłości, myśleć z wyprzedzeniem. Jeśli dziś nadużywamy zaufania naszego partnera, to jutro nie będzie chciał negocjować. Kształt negocjacji zależy od siły stron. W negocjacjach „dawaj-bierz”, im więcej władzy ma partia, im mniej może dać, im mniej ma władzy, tym bardziej musi ustąpić. Ludzie poświęcają dużo energii na samodzielne zakładanie. Ważnym elementem w negocjacjach jest uczenie się – o drugiej stronie, ale także o nas samych. Negocjacje powinny opierać się na celach, a nie na sile.

Przebieg negocjacji zależy od przedmiotu i przedmiotu negocjacji, warunków ich przebiegu oraz czynników sytuacyjnych. Przedmiotem negocjacji są co najmniej dwaj partnerzy, którzy różnią się osobowością, indywidualnością itp.

Proces negocjacji jest kontrolowany przez nasze głębokie emocje, nasze lęki, słabości, marzenia i aspiracje grają w ukryty sposób.

Lubimy aktywnie angażować się w proces negocjacji, wtedy czujemy, że pozytywny efekt zależy od naszego wkładu w proces osiągania porozumienia. Niemal automatycznie przeciwstawiamy się sytuacji podejmowania decyzji bez naszego udziału, „ponad naszymi głowami”, oczywiście w ważnych dla nas sprawach.

Aby proces negocjacji przebiegał prawidłowo, należy przestrzegać kilku zasad:[4]

  • negocjacje powinny rozpoczynać się od spraw, w których stanowiska są takie same lub podobne,
  • do negocjacji należy starannie się przygotować, nie lekceważyć partnera,
  • czasami przy niewielkich ustępstwach możemy zrobić więcej i stracić stosunkowo niewiele,
  • trzeba umieć milczeć z pełnym zainteresowaniem,
  • konieczne jest poznanie interesów partnera,
  • zawsze bądź przygotowany na różne warianty negocjacji,
  • umowy, umowy nie powinny być podpisywane, gdy są puste przestrzenie,
  • podczas negocjacji musimy pokazać się z jak najlepszej strony.

[1] E.Szapiro,T.Szapiro, Negocjacje, PWN,Warszawa 1999, s.95-96

[2] Tamże s.104-106

[3] Z.Znamirowski ,Skuteczny negocjator,www.biz.reporter.pl /2000/05 z dnia 18.11.2002

[4] M.H.Bazerman,M.A.Neale ,Racjonalnie negocjując,PTP,Olsztyn 1997,s.76

Koncepcja i powody negocjacji

5/5 - (5 votes)

Negocjacje są dialogiem jednostek lub grup ludzi w celu uzgodnienia wspólnych zadań, podziału zadań i rozwiązywania konfliktów.

Negocjacje polegają na komunikowaniu się z umową, która jest satysfakcjonująca dla jej uczestników. Rezultatem udanych (satysfakcjonujących) negocjacji jest to, że każdy uczestnik uzyskuje maksimum tego, co jest możliwe do uzyskania, za zgodą innych osób. Nikt nie czuje się totalnym zwycięzcą lub przegranym. Z drugiej strony suma uzyskanych korzyści jest znacznie większa, niż gdyby uczestnicy negocjacji nie rozpoczęli dialogu i współpracy.

Negocjacje to rozmowa mająca na celu uzgodnienie stanowiska w danej sprawie. Mówimy o tym, gdy interesy obu stron są częściowo zbieżne, a częściowo różne, i gdy chcą zawrzeć porozumienie w celu wyeliminowania istniejących rozbieżności.

Negocjacje jako forma komunikacji perswazyjnej mogą prowadzić do poprawy, utrzymania istniejącego stanu lub pogorszenia sytuacji. Praktycznie negocjacje są sposobem na zawarcie transakcji. Strony dostosowują się do istniejących warunków, oceniają mocne strony swoje i partnera oraz oceniają stopień wzajemnego zaufania.

Robert A. Rządca, Paweł Wujec uważają, że „negocjacje są jedną z niewielu umiejętności, których trzeba się nauczyć, bo są niezbędne w życiu, bo pozwalają nam osiągać to, na co nam zależy i prowadzimy je na co dzień”.[1]

Roger Fischer i William Ury traktują negocjacje jako „dwukierunkowy proces komunikacji mający na celu osiągnięcie porozumienia, gdy przynajmniej niektóre interesy zaangażowanych stron są sprzeczne”.[2]

W tej definicji należy zwrócić uwagę na 3 elementy:[3]

  • W każdych negocjacjach strony w nich uczestniczące mają zarówno wspólne, jak i sprzeczne interesy, ponieważ „bez wspólnych interesów nie ma powodu do negocjacji, a bez sprzecznych nie ma o czym dyskutować”.
  • Negocjacje bywają nazywane sztuką prowadzenia rozmów i polemik między stronami. Halina Brdulak, Jacek Brdulak przekonują, że pojęcie negocjacji należy rozumieć jako proces komunikacji i podejmowania decyzji, w którym strony dobrowolnie starają się rozwiązać konflikt tak, aby uzyskany wynik był dla nich akceptowalny.[4]

Negocjacje to wielowymiarowy proces, proces interakcji, którego celem jest osiągnięcie pożądanego działania, wyników i decyzji. Negocjujemy, aby dostać coś od kogoś, w zamian druga strona również chce dostać coś wartościowego. W ochronie zdrowia negocjacje rzadko są bezpośrednią wymianą: ktoś otrzymuje usługę, ktoś inny za nią płaci, ktoś inny ustala zasady wykonywania tej usługi, a w końcu wykonuje ją cała sieć różnych podmiotów (np. specjalistyczne badania).

W interesie całej placówki służby zdrowia leży zrównoważenie funkcjonowania wszystkich osób. Kiedy jednostki są zależne od siebie w instytucji, nasze zwycięstwo spowoduje przegraną w innej jednostce. Kiedy apteka działa źle, znajduje to odzwierciedlenie w innych oddziałach.

Negocjacje są uważane za trudniejsze niż np. przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej, przesłuchanie świadka i przesłuchanie kandydata do pracy oraz łatwiejsze niż zwolnienie z pracy lub przesłuchanie podejrzanego.

Trudność

Przeprowadzenie wywiadu ðð
Przesłuchanie świadka ððð
Rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem do pracy ðððððð
Negocjacja ððððððððð
 Dymisja ððððððððððððððð
Przesłuchanie podejrzanego ðððððððððððððððð

 Rys.1.1. Stopień trudności prowadzenia rozmowy w zależności od jej celu

Źródło: Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Kraków WPSB 1991, s.21

Negocjacje są przede wszystkim związane z konfliktem interesów wyrażone w stanowiskach zajmowanych przez strony.

Potrzeba negocjacji pojawia się, gdy dochodzi do konfliktu. Konflikty między ludźmi są zjawiskiem naturalnym, rzadko są traktowane jako coś szczególnego, perspektywa rozumienia konfliktu jako zła i czegoś, czego należy unikać, jest wysoce nieskuteczna. W wielu miejscach i środowiskach nadal istnieje pogląd, że konflikty są z natury destrukcyjne. Tymczasem spory stają się niebezpieczne tylko tam, gdzie nie są znane kreatywne sposoby ich rozwiązywania. Ważne jest, aby zrozumieć ważny związek między konfliktem a negocjacjami. Pojęcie konfliktu ożywia grupy negocjacyjne. Negocjacje rozpoczynają się od powstałego konfliktu, który zmniejsza się wraz z postępem negocjacji.

[1] R.A.Rządca, P.Wujec, Negocjacje, PWE, Warszawa 1998, s.9

[2] R. Fischer, W.Ury , Dochodząc do Tak. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 1990, s. 21

[3] R.Błaut, Skuteczne negocjacje, Warszawa 2000, s.34

[4] H.Brdulak, J.Brdulak, Negocjacje handlowe, PWE,Warszawa 2000,s.13

Warunki skutecznego premiowania

5/5 - (7 votes)

Aby premia była skuteczna, przy jej wprowadzeniu i wypłacie musi być spełnionych kilka warunków. Podobnie jak inne elementy motywacyjne, premie muszą być dostosowane do warunków panujących w firmie, a także do pracownika, któremu premia jest wypłacana.

Poniżej dekalog skutecznego premiowania.

1. Premie powinny być zachętą pozytywną opartą na tzw. wzmocnieniu pozytywnym w postaci nagród, a nie wzmocnień negatywnych, czyli kar; dotyczy to w szczególności uznaniowych systemów premiowych.

2. W premiach uznaniowych rola bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych powinna być maksymalna,

3. Kryteria otrzymania premii muszą być jasne i ogłoszone z wyprzedzeniem (np. przed wdrożeniem planu grupa musi dokładnie wiedzieć, czego może oczekiwać po premii),

4. Należy pamiętać nie tylko o wybitnych ludziach, kluczowych dla firmy, których wyniki widoczne są w postaci zysku, ale także o „szarej rzeszy”, która wiernie wykonuje swoje obowiązki,

5. Oczekiwane kryteria powinny być również możliwe do osiągnięcia dla średniej (jeśli firma założy, że przedstawiciel handlowy w ciągu miesiąca powinien pozyskać 20 klientów, podczas gdy przedstawiciel przeciętny pozyska 7 klientów, a jeden – 20, tylko ten drugi będzie zmotywowany do otrzymania Bonus zatrzyma się na numerze 7. Jeśli firma zapewni dwustopniowe bonusy: I – za przyciągnięcie 10 klientów i II – za przyciągnięcie więcej niż 20 klientów, wszyscy będą zmotywowani, bo każdy będzie miał szansę. utopia). Jak napisał Robert Half, „wszyscy pracownicy muszą być w stanie dotrzeć do gwiazd” (Half, 1993).

6. Trzeba nagradzać pracę zespołową. Praca zespołowa powinna być nagradzana, ważne jest, aby pracownicy mniej produktywni starali się nie wyróżniać z grupy (jeśli są uczciwi, nie leniwi – cieszą się, że zdobyli premie jako grupa, ponieważ nie zauważyli, że nie dołożyć wszelkich starań)

7. Systemy: „wszyscy po równo” i „co roku”, jak już wspomniano w dziele, były dobre w czasach PRL-u, a teraz nie działają. Wiele firm raz w roku przyznaje każdemu premię. Skłania to pracowników do przekonania, że ​​każdy zasługuje na nagrodę, nawet jeśli tak nie jest.

8. Nagrodę można przyznać w połowie trudnego zadania (pod warunkiem, że praca jest aktualnie efektywna i wszystkie dowody osiągnięcia celu),

9. Okres pomiędzy wykonaniem pracy a wypłatą premii musi być maksymalnie skrócony.

10. Nie premiuj na zapas – to nie działa.

Half, R. (1993). Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Wydawnictwo Naukowo – techniczne, Warszawa

Style kierowania konfliktem

5/5 - (4 votes)

Kierowanie konfliktem jest konsekwencją uznania konfliktu za zjawisko pozytywne. W kierowaniu konfliktem sprzyja umiejętność słuchania, negocjowania i asertywność.

Procedurę kierowania konfliktami można ująć jako:

  • indywidualne style kierowania oparte na intuicji lub wiedzy psychosocjologicznej
  • procedurę zespołową  ( Zbiegień – Maciąg, 1997)

Przy indywidualnych stylach kierowania konfliktami stosuje się strategie: wymuszające, unikania, konfrontacji, kompromisu.

Strategie wymuszające

Opierają się na założeniu, że na podstawie autorytetu  można stosować dominację względem innych osób.

Opierają się nie tylko na klasycznym wymuszaniu, ale polegać też mogą na tworzeniu tzw. koalicji większości. Chodzi tu o zgrupowanie takich ludzi, którzy poprą przedstawione rozwiązanie. Wymienione strategie stosuje się przy konfliktach ważnych, często występujących i rokujących małe szanse do rozwiązania.

Strategie konfrontacji

Stosuje się przy dużej rozbieżności interesów i dużej stawce do stracenia. Istotne jest wtedy przygotowanie spotkania konfrontacyjnego, demonstracja dokumentów, świadków, celem udowodnienia, że przeciwnik nie ma racji.

Strategie unikania

Stosuje się, gdy strony mają niewiele do stracenia, konflikty są mało ważne, a możliwość porozumienia się stron mało prawdopodobna.

Strategie kompromisu

Stosuje się przy przeciętnej wadze problemu i przy przeciętnej zbieżności i rozbieżności interesu.

Zespołowe style kierowania konfliktami

Do najbardziej znanych należą strategie apelacyjne, rekonstrukcji systemu (społecznego, organizacyjnego, technicznego, firmy, przedsiębiorstwa, państwa), przetargi.

Strategia apelacyjna

Opiera się na założeniu, że przestrzega się zasad hierarchii służbowych i jedności kierowania. Strategia ta działa pod warunkiem, że ludzie mają zaufanie do wspólnego przełożonego, który jako autorytet może rozstrzygnąć konflikt.

W strategii tej istotne jest funkcjonowanie mechanizmów apelacyjnych, czyli odwołanie się do wyższej instancji.

Strategia rekonstrukcji systemu

Stosuje się ja wówczas , gdy podłoże konfliktowe posiada swe źródło w wadliwej strukturze organizacyjnej lub całym systemie organizacyjnym jednostki.

Rekonstrukcję systemu dokonuje się między innymi poprzez rotację personelu, scalanie zadań w celu tworzenia nowych zespołów pracowniczych, eliminowanie waśni wynikających z dawnych zadań i inne.

Przetargi

Przetargi są również popularną strategia zbliżoną do negocjacji. Wyróżniamy przetarg integrujący i przetarg rozdzielający.

Należy podkreślić, że wszystkie wymienione indywidualne i zespołowe metody kierowania konfliktami dżegnują od represyjnych metod kierowania.

Kierowanie konfliktem to działanie łagodzące jego przebieg, zmniejszające nasilenie konfliktu. Ważnym jest nie tylko dostrzeżenie w porę konfliktu, ale też widzenie go we właściwych wymiarach. Niebezpieczne jest zarówno niedocenianie jak i przecenianie konfliktu.

Niedocenianie może spowodować, że jego analiza będzie powierzchowna i doprowadzi do wzrostu napięcia między stronami. Przecenianie konfliktu rodzi podejrzenia i wzmaga czujność.

Dlatego, aby uzyskać optymalne możliwości oceny niebezpieczeństwa konfliktu należy:

  • zbierać i analizować wszelkie informacje na temat napięć i niezadowolenia;
  • przeprowadzić bezstronnie analizę konfliktową;
  • zachować odpowiedni dystans wobec sprawy i uczestników konfliktu;
  • zastosować jedną z indywidualnych lub zespołowych strategii kierowania konfliktem;
  • pamiętać, że wśród zespołowych metod kierowania konfliktem najważniejszą i najskuteczniejszą jest metoda negocjowania.

(Zbiegień – Maciąg, 1997)