Prace magisterskie, licencjackie, zaliczeniowe

Profesjonalne prace magisterskie, licencjackie i inne

Style negocjacji

5/5 - (4 votes)

Siła i wzajemna postawa partnerów określi styl negocjacji. Dzięki wzajemnemu zaufaniu i postawom można mówić o walce lub współpracy stron negocjacji. Siła negocjacyjna każdego partnera wyraża się w szerokim zakresie możliwości – od dominacji po uległość. W konkretnych warunkach styl negocjacji oscyluje pomiędzy czterema „czystymi” strategiami: dominacją i uległością, współpracą i walką, a w szczególności między następującymi parami biegunów:[1]

  • plon – upór – bierność
  • plastyczność – sztywność konkretność – ogólność
  • poddanie się – współpraca dominująca – konkurencja
  • uprzejmość – arogancka życzliwość – wrogość
  • compliance – nękanie

W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy główne style negocjacji: [2]

  • twardy styl;
  • miękki styl;
  • styl oparty na zasadach.

Twardy styl

Styl twardy jest stylem rywalizacji, najmniej konstruktywnym i wyraża się w strategiach: „zwycięzca – przegrany” lub „przegrany – przegrany”. Żąda się tu jednostronnych ustępstw i wywieranych jest presja. Druga strona jest traktowana jako konkurent lub wróg. Ten styl zakłada zwycięstwo za wszelką cenę. Szukasz rozwiązania, które jest korzystne tylko dla Ciebie.

Strona prezentująca ten styl zajmuje twarde stanowisko wobec problemu i ludzi.

Negocjacje win-lose są podejmowane, gdy:

  • strony są wobec siebie wrogie,
  • motywy konkurencyjne są silnie stymulowane,
  • chcesz użyć czynnika czasu.

Wtedy jedna ze stron narzuca twarde warunki i wymagania, nie oferując koncesji. Przy długotrwałych kontaktach i biznesie twardy styl nie jest przydatny.

W trudnym stylu rozmowy przeciwnik jest wyczerpany. Cechy charakterystyczne to: wywieranie presji, naleganie na siebie, stosowanie gróźb, żądań i szantażu oraz wprowadzanie partnera w błąd. Głównym celem jest zwycięstwo, a partner jest przeciwnikiem. Twardy model zakłada zaspokojenie maksimum własnych interesów kosztem strony przeciwnej. Ten styl jest opłacalny tylko wtedy, gdy kontakt ze stronami jest jednorazowy. Niemal zawsze jedna ze stron ponosi wysokie koszty, a destrukcyjne konsekwencje utrudniają współpracę.

Miękki styl

Model miękki zachęca do poddania się drugiej stronie, jednocześnie rezygnując z własnych potrzeb, głównie w celu utrzymania dobrych relacji z partnerem. Nie chcąc stracić sympatii, ulega się i rezygnuje z dążenia do własnych interesów. Powodem może być również strach przed reakcją partnera lub niemożność odmowy. Jest to model dostosowania, ponieważ negocjator stara się uniknąć konfliktu i łatwo ustępuje, aby osiągnąć porozumienie. Zdarza się też, że partia jest zazwyczaj przyjazna i nieprzyzwyczajona do konfliktu, chce jak najszybciej zakończyć sporną kwestię.

Cechy miękkiego stylu to:

  • poszukiwanie rozwiązania, które partner zaakceptuje,
  • zatwierdzanie strat w imię umowy,
  • ujawniona jest dolna granica tego, co jest dopuszczalne,
  • łatwa zmiana pozycji,
  • często składa nowe oferty, chce zdobyć zaufanie

Miękki negocjator często kończy spór poczuciem, że został wykorzystany i jest mu przykro.

Styl oparty na zasadach

Styl oparty na zasadach uwzględnia zarówno interesy i wartości stron, jak i relacje międzyludzkie. Dzięki powadze i uczciwości negocjatorów osiągnięcie ugody przynosi korzyści każdej ze stron. Styl ten wyraża się w strategii „win-win”, gdzie rozwiązanie uzyskuje się w skuteczny, a jednocześnie polubowny sposób. Chodzi o podejmowanie decyzji w poszczególnych sprawach i poleganie na meritum, a nie na przetargu wokół tego, co każda ze stron mówi, że zrobi lub nie. Styl ten sugeruje, że w przypadku sprzecznych interesów należy żądać, aby decyzja opierała się na kryteriach niezależnych od woli stron. Pokazuje, jak zdobyć to, na co zasługujesz, a jednocześnie stać się przyzwoitym człowiekiem. Pozwala ci być uczciwym, chroniąc cię przed tymi, którzy chcieliby nadużywać tej uczciwości. Nie opiera się na żadnych uchwytach, a jednocześnie jest twardy i miękki, ponieważ jest twardy w stosunku do problemu i miękki w stosunku do ludzi.

Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane niezależnie od tego, czy negocjowana jest jedna lub więcej kwestii, czy w negocjacje zaangażowana jest jedna lub więcej stron, czy sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany (spory zbiorowe), czy uzgodniony na zasadzie oczekiwania (negocjacje z porywaczami) i niezależnie od tego, jakie doświadczenie ma druga strona, czy jej przedstawiciel jest twardym czy przyjaznym negocjatorem. Styl ten sugeruje, że w miarę możliwości należy szukać wspólnych korzyści. Pozwala skutecznie i polubownie osiągnąć dobry wynik. Może być używany przez każdego. W przeciwieństwie do innych strategii, jeśli druga strona nauczy się tej strategii, nie staje się ona trudniejsza do zastosowania. Wręcz przeciwnie, staje się to łatwiejsze.

Styl negocjacji to gra. Każda gra wymaga zasad. Styl ten zakłada konieczność ustalenia reguł gry, czyli zasad procesu negocjowania kwestii merytorycznych.

Styl ten można sprowadzić do czterech zasad, z których każda dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji: ludzi, interesów, możliwości rozwiązań i kryteriów oraz zawiera porady, jak postępować.

  • Ludzie : Oddziel ludzi od problemu.
  • Zainteresowania: Skup się na interesach, a nie na stanowiskach.
  • Możliwości rozwiązań: Rozwijaj wiele różnych możliwości, po których podejmiesz decyzję.
  • Kryteria: Żądaj, aby wynik rozmów kwalifikacyjnych opierał się na obiektywnych kryteriach.

W tabeli przedstawiono porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi.

Tabela 1.1. Rodzaje negocjacji

Problem

Negocjacje pozycyjne . W którą grę powinieneś zagrać

 Rozwiązanie

Zmień grę – negocjacje merytoryczne
Miękki Twardy Oparte na zasadach
Uczestnicy są przyjaciółmi. Uczestnicy są przeciwnikami. Uczestnicy rozwiązują problem.
Celem jest osiągnięcie porozumienia. Celem jest wygrana. Celem jest mądry wynik osiągnięty skutecznie
i polubownie.
Poddaj się pielęgnowaniu wzajemnych relacji. Żądaj ustępstw jako warunku wzajemnych relacji. Oddziel ludzi od problemu
Bądź miękki wobec ludzi i
problemu.		 Bądź twardy wobec ludzi

i problem.

 Bądź miękki wobec ludzi, twardy wobec problemu.
Ufaj innym. Nie ufaj innym. Działaj niezależnie od zaufania.
Łatwa zmiana pozycji. Wykop się na swojej pozycji. Skup się na skrzyżowaniach, a nie pozycjach.
Odkryj dolną granicę umowy (min.

co możesz zaakceptować).

 Wprowadzenie w błąd co do dolnej granicy umowy. Unikaj posiadania dolnego limitu porozumienia.
Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia. Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku osiągnięcia porozumienia. Rozwijanie wzajemnie korzystnych zdolności
Poszukaj jednego rozwiązania – takiego, które zaakceptują. Poszukaj jednego rozwiązania – takiego, które  zaakceptujesz. Opracuj wiele możliwości, które wybierzesz później.
Nalegaj na porozumienie. Nalegaj na swoje stanowisko. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów.
Staraj się unikać walki woli. Spróbuj wygrać walkę woli. Spróbuj osiągnąć wynik w oparciu o obiektywne kryteria.
Poddaj się presji Wywieraj presję na Usprawiedliwiaj i bądź otwarty na usprawiedliwienie.

Poddaj się zasadom, a nie presji.

 Źródło: R.Fischer,W.Ury, Sięgając TAK. Negocjacje bez rezygnacji, PWE, Warszawa 1991, s.43-44

Do najczęstszych stylów rozwiązywania konfliktów należą:

  • rywalizacja
  • Rezolucja
  • Unikanie
  • kompromis
  • współpraca.

Konkurencja to dążenie do własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony – o zwycięstwie decyduje siła. Ludzie, którzy przyjmują postawę konkurencyjną, ujawniają pogoń za władzą, dogmatyzm, makiawelizm, podejrzliwość, poczucie niższości, stawiają nadmierne żądania, wymuszają jednostronne ustępstwa, trwają na swoich stanowiskach, ukrywają prawdziwe cele, intencje, budują napięcie. Rozumieją negocjacje jako grę o sumie zerowej – trudny styl negocjacji.[3]

Ustępowanie miejsca jest przeciwieństwem konkurencji. Ustępujący ludzie rezygnują z własnych potrzeb, aby realizować interesy drugiej strony i utrzymywać z nimi dobre relacje. Idą na ustępstwa w imię utrzymania przyjaznej atmosfery i zawarcia umowy, łatwo zmieniają stanowiska, odkrywają dolną granicę umowy, akceptują jednostronne straty, ulegają presji – miękki styl negocjacji.[4]

Unikanie to wycofanie, izolacja, ucieczka. Styl ten opiera się na założeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie rozwiązywania konfliktów byłyby większe niż korzyści, jakie dawałaby umowa. Podstawą, na której powstaje taka postawa, jest chęć ukarania lub skrzywdzenia strony przeciwnej. Takie osoby świadomie rezygnują z własnych interesów i działają na szkodę drugiej strony. Czasami spory te mają ambitny charakter – w negocjacjach możemy poradzić sobie z unikaniem, gdy np.: pracownicy wysuwają nierealistyczne żądania płacowe, co z kolei prowadzi do bankructwa firmy i wszyscy ponoszą straty.[5]

Kompromis opiera się na założeniu, że każda ze stron częściowo zyskuje i traci w dążeniu do swoich interesów. Style ustępowania, unikania, kompromisu i rywalizacji zakładają, że negocjacje są grą o sumie zerowej – wygrana jednej strony wiąże się z taką samą przegraną drugiej. Jest to najpoważniejszy i najczęstszy błąd w negocjacjach. [6]

Współpraca, czyli negocjacje oparte na zasadach lub wokół meritum, stwarzają szansę na zwycięstwo obu kontrahentów – gra o sumie niezerowej.[7]

Negocjacje oparte na interesach polegają na zabezpieczeniu jak największej liczby interesów i potrzeb obu stron jednocześnie. Celem jest dążenie do wypracowania wspólnych rozwiązań w sposób skuteczny i polubowny.

Negocjacje pozycyjne opierają się na założeniu, że zwycięstwo jednej strony musi oznaczać utratę drugiej. Skutkuje to przyjęciem sztywnych stanowisk i wymusza wzajemne ustępstwa. Negocjacje pozycyjne przybierają styl miękki lub twardy.

[1] R.Błaut, Skuteczne negocjacje, Warszawa 2000,s.5

[2] J.Perenc •, Negocjacje partnerskie, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001, s.21

[3] P.J.Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa SORBORG Sp.zo.o.1990,s.15

[4] R.Fisher, W.Ury, Dotarcie do TAK. Negocjacje bez rezygnacji, Warszawa PWE,1990,s.31

[5] B.Tapie, Wygrać, NAMIOTY , Warszawa 1991,s.92

[6] R.Fisher, W.Ury, Dotarcie do TAK. Negocjacje bez rezygnacji, Warszawa PWE1990,s.82

[7] Z.Nęcki ,Negocjacje w biznesie ,Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoła Biznesu ,Kraków 1991,p.32

Kontrolowanie przebiegu negocjacji

5/5 - (3 votes)

Etap negocjacji właściwych rozpoczyna się w momencie spotkania partnerów negocjacyjnych. Składa się na niego szereg typowych działań, warunków i zasad:

  • Prezentacja członków zespołu i sprawdzenie kompetencji.

Zaszczepić w partnerach zaufanie do siebie nawzajem i do swoich propozycji oraz wprowadzić atmosferę życzliwości i przyjaźni.

  • Rozmowy wstępne. Zdefiniowanie problemu oraz przyjęcie zasad i stylu negocjacji. Ustalenie czasu ich trwania i procedury oraz przyjęcie kryteriów oceny wyników negocjacji.
  • Przedstawianie ofert, ich ocena, przekonywanie siebie nawzajem. Postrzeganie i interpretowanie faktów przez drugiego partnera: rozumienie racji drugiej strony, właściwe postrzeganie intencji drugiej strony, siły determinacji i argumentów drugiej strony, uczciwe i otwarte omawianie różnic, podkreślanie kluczowych treści, respektowanie prawa do własnego rozumienia problemu.
  • Twórcze myślenie . Przedstawianie dużej liczby pomysłów na rozwiązania, które zadowolą obu partnerów. Ocenianie tych propozycji i czynienie ustępstw i ofert.
  • Uzgodnienie ostatecznej umowy. Podsumowanie wyników i przedstawienie rozwiązań w formie pisemnej.

W trakcie właściwych negocjacji ważną rolę odgrywa argumentacja (perswazja), do której można zastosować określone taktyki:

Taktyka przechwytywania inicjatywy, która służy do płynnego przechodzenia do innego tematu, kiedy rozmowy dla danej strony są niekorzystne. Przewagę nad partnerem negocjacyjnym daje wtedy taktyka „zmiany biegu”. Skuteczna jest również taktyka powstrzymywania się od podjęcia decyzji, aby zyskać czas na przeprowadzenie konsultacji i interwencji taktycznych.

Taktyki eskalacji dzielą się na spontaniczne i strategiczne.

Spontaniczna taktyka sprowadza się do gry na emocjach, racjonalne argumenty są w niej wyciszone i rzadko wysuwają się na pierwszy plan.

Wyolbrzymianie sporu to forma taktyki ataku, w której strona jest przekonana, że tylko siłą można coś wymusić na przeciwniku, który jest postrzegany jako wróg.  Jest to uproszczony sposób myślenia, napędzany stresem, wynikający z przekonania, że w ogniu walki sprawa nabiera coraz większego znaczenia.  Przekonanie partnera, że to on jest stroną pokrzywdzoną i ma wiele oskarżeń, wywołuje u niego chęć obrony poprzez atak – jest to taktyka atakowania partnera.  Zła opinia o partnerze może warunkować stosowanie techniki ograniczania kontaktu.

Taktyka strategiczna to celowe i świadome działania mające na celu doprowadzenie negocjacji do końca poprzez zwiększenie napięcia. Są to często drastyczne metody, np. strajki głodowe, strajki okupacyjne, kiedy pewna grupa ludzi chce uświadomić wyższej hierarchii społecznej swoje żądania. Taktyka zmiany warunków przed sporem to działanie, które wymusza dodatkowe żądania na osobie, z którą już zawarto umowę, np. niespodziewana podwyżka kolejnej – ostatniej – raty za sprzedany wcześniej samochód. Jest to zazwyczaj gra na emocjach kupującego, który jest już przyzwyczajony do samochodu i prawdopodobnie ulegnie żądaniom drugiej strony.  Jeśli partner przenosi punkt ciężkości negocjacji na sprawy drugorzędne i porusza tematy zastępcze, oznacza to, że stosuje taktykę poszerzania przedmiotu sporu.  Celem jest zazwyczaj zyskanie na czasie, wytrącenie drugiej strony z równowagi. Próbą osłabienia pozycji przeciwnika i jednoczesnego poprawienia własnej jest zastosowanie taktyki poszukiwania sojuszników w celu uzyskania poparcia osób niezaangażowanych w konflikt. Mogą to być władze, organizacje, koledzy.  Poparcie sojuszników wzmacnia pozycję i znacznie obniża argumenty strony przeciwnej.

Taktyka obronna.

Skuteczne taktyki obronne to techniki, które zmniejszają agresję, czyli ograniczają eskalację reakcji partnera. Należy do nich technika przeciwstawnych reakcji, która opiera się na założeniu, że partnerzy nie są w stanie wykonać dwóch przeciwstawnych reakcji jednocześnie.  Jeżeli ktoś przeżywa frustrację i jest poddany interakcji, która wywołuje przeciwne reakcje, agresja zostanie zredukowana.  Inną taktyką obronną jest taktyka blefu. Strona przeciwna zaczyna działać na naszą korzyść, szukając rozwiązań, które byłyby dobre dla obu stron. Można powiedzieć, że przeciwnik pomaga nam rozwiązać nasze problemy.  Jeśli wpływamy na partnera pochlebstwami i komplementami, aby sprzyjał naszym żądaniom, stosujemy taktykę „podjudzania”. Możesz zademonstrować swoją niezależność i wyższość, stosując taktykę gróźb. Używając sformułowania „jeśli ci się nie podoba, …..”, wyrażamy naszą gotowość do rezygnacji z usług, pomocy lub oferty drugiej strony.

Taktyka rozdzielcza i integracyjna.

Taktyki dystrybucyjne obejmują taktyki ofensywne (ogólnie atakujące) i defensywne (stosowane we własnej obronie).  Obejmują one wprowadzające w błąd informacje, argumenty bez związku, groźby i obelgi.  Taktyki integracyjne są bardziej „miękkie” i wywołują bardziej pozytywne reakcje partnerów.

Taktyki manipulacji psychologicznej są stosowane w celu podporządkowania partnera naszym żądaniom i wywarcia presji. Mogą to być taktyki oszukańcze, w których celowe pomówienia, fałszywe stwierdzenia i przekręcanie faktów są wykorzystywane w celu wykorzystania zaufania partnera. Mogą to być również taktyki nacisku pozycyjnego, gdzie stawia się warunki poprzez eskalację żądań (groźby i szantaż), radykalne żądania, dokonywanie trudnych wyborów („tak lub nie”, „jeśli nie, to”) lub zamykanie się („nigdy nie przyjmiemy twoich warunków”).  Inną manipulacyjną taktyką jest taktyka „zły facet – dobry facet”, która opiera się na klasycznym schemacie przesłuchania przez policję. Stosująca ją strona udaje rozłam we własnych szeregach i pokazuje, że oferta miłego partnera jest najkorzystniejsza.

Inne to taktyka zmanipulowanej perswazji, którą można stosować, żałośnie domagając się zrozumienia „jedynie słusznych interesów”, udając niezdolność do zrozumienia „o co właściwie chodzi”, traktując sprawę jako nieistotną.  Takie naciski stosowane na dłuższą metę nie są zbyt skuteczne, ponieważ partner, który wyczuwa manipulację, traci zaufanie i zamyka się w sobie. Może też zerwać umowę. Taktyki manipulacyjnej perswazji obejmują techniki dowartościowywania partnera, takie jak „ty jako ekspert rozumiesz”, „nie mogę z tobą konkurować w żadnej dziedzinie”.

Wiele osób lubi ten rodzaj dowartościowania.

Warunki skutecznego premiowania

5/5 - (6 votes)

Aby premia była skuteczna, przy jej wprowadzeniu i wypłacie musi być spełnionych kilka warunków. Podobnie jak inne elementy motywacyjne, premie muszą być dostosowane do warunków panujących w firmie, a także do pracownika, któremu premia jest wypłacana.

Poniżej dekalog skutecznego premiowania.

1. Premie powinny być zachętą pozytywną opartą na tzw. wzmocnieniu pozytywnym w postaci nagród, a nie wzmocnień negatywnych, czyli kar; dotyczy to w szczególności uznaniowych systemów premiowych.

2. W premiach uznaniowych rola bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych powinna być maksymalna,

3. Kryteria otrzymania premii muszą być jasne i ogłoszone z wyprzedzeniem (np. przed wdrożeniem planu grupa musi dokładnie wiedzieć, czego może oczekiwać po premii),

4. Należy pamiętać nie tylko o wybitnych ludziach, kluczowych dla firmy, których wyniki widoczne są w postaci zysku, ale także o „szarej rzeszy”, która wiernie wykonuje swoje obowiązki,

5. Oczekiwane kryteria powinny być również możliwe do osiągnięcia dla średniej (jeśli firma założy, że przedstawiciel handlowy w ciągu miesiąca powinien pozyskać 20 klientów, podczas gdy przedstawiciel przeciętny pozyska 7 klientów, a jeden – 20, tylko ten drugi będzie zmotywowany do otrzymania Bonus zatrzyma się na numerze 7. Jeśli firma zapewni dwustopniowe bonusy: I – za przyciągnięcie 10 klientów i II – za przyciągnięcie więcej niż 20 klientów, wszyscy będą zmotywowani, bo każdy będzie miał szansę. utopia). Jak napisał Robert Half, „wszyscy pracownicy muszą być w stanie dotrzeć do gwiazd” (Half, 1993).

6. Trzeba nagradzać pracę zespołową. Praca zespołowa powinna być nagradzana, ważne jest, aby pracownicy mniej produktywni starali się nie wyróżniać z grupy (jeśli są uczciwi, nie leniwi – cieszą się, że zdobyli premie jako grupa, ponieważ nie zauważyli, że nie dołożyć wszelkich starań)

7. Systemy: „wszyscy po równo” i „co roku”, jak już wspomniano w dziele, były dobre w czasach PRL-u, a teraz nie działają. Wiele firm raz w roku przyznaje każdemu premię. Skłania to pracowników do przekonania, że ​​każdy zasługuje na nagrodę, nawet jeśli tak nie jest.

8. Nagrodę można przyznać w połowie trudnego zadania (pod warunkiem, że praca jest aktualnie efektywna i wszystkie dowody osiągnięcia celu),

9. Okres pomiędzy wykonaniem pracy a wypłatą premii musi być maksymalnie skrócony.

10. Nie premiuj na zapas – to nie działa.

Half, R. (1993). Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Wydawnictwo Naukowo – techniczne, Warszawa

Narzędzia badawcze

5/5 - (2 votes)

z metodologii pracy licencjackiej

Sprawa takiego czy innego definiowania pojęć nie jest tylko kwestią arbitralnych określeń, lecz rezultatem dwojakiego rodzaju przyczyn. Przyczyny pierwszego rodzaju to tradycja języka przypisująca określonemu pojęciu zbiór desygnatów, o których zgodnie z prawdą można dane pojęcie orzec. Używając pojęć logicznych można orzec, że jedną z podstaw do określania znaczenia pojęcia jest funkcja denotacyjna tego pojęcia. Drugi rodzaj przyczyn, który decydował będzie o zasadach typologii terminologicznej wywodzi się z logicznej funkcji pojęcia. Oznacza to, że podstawą do definiowania będzie sens albo treść nadana temu pojęciu przez logikę czyli funkcja konotacyjna nazwy. Kierując się więc względem na zbiór desygnatów tradycyjnie danemu pojęciu przypisywanych oraz na zespół cech współoznaczanych łącznie przez dane pojęcie postaram się wyróżnić i określić podstawowe pojęcia metodologii badań pedagogicznych.

W zgodzie zatem z tradycją oraz zasadami logiki przez metodę badań rozumieć będziemy „zespół teoretycznie uzasadnionych zabiegów koncepcyjnych i instrumentalnych obejmujących najogólniej całość postępowania badacza, zmierzającego do rozwiązania określonego problemu naukowego”. Techniką badań zaś nazywać będziemy „czynności praktyczne, regulowane starannie wypracowanymi dyrektywami, pozwalającymi na uzyskanie optymalnie sprawdzalnych informacji, opinii, faktów”.

Techniki badań są zatem czynnościami określonymi przez dobór odpowiedniej metody i przez nią uwarunkowanymi. Czynności te w sensie logicznym są pojęciami podrzędnymi w stosunku do metody, a w sensie rzeczowym o znacznie węższym zakresie niż metoda. Technika badawcza ogranicza się do czynności pojedynczych lub pojedynczo jednorodnych. Metoda natomiast zawiera w sobie szereg działań o różnym charakterze, zarówno koncepcyjnym jak i rzeczowym, zjednoczonych celem generalnym i ogólną koncepcją badań.

Uzasadnienie zarówno takiego podziału pojęć jak i sposobu definiowania znajdzie czytelnik w cytowanej rozprawie Aleksandra Kamińskiego.

Aby zamknąć wstępną część ustaleń terminologicznych określić jeszcze wypada pojęcie narzędzia badawczego, które podobnie jak techniki z metodami bywa mylone z techniką badawczą. Otóż narzędzie badawcze jest przedmiotem służącym do realizacji wybranej techniki badań. O ile technika badawcza ma znaczenie czasownikowe i oznacza czynność, np.: obserwowanie, prowadzenie wywiadu, to narzędzie badawcze ma znaczenie rzeczownikowe i służy do technicznego gromadzenia danych z badań. W tym rozumieniu narzędziem badawczym będzie kwestionariusz wywiadu, magnetofon, arkusz obserwacyjny a nawet ołówek, który zresztą W.I. Beveridge w „Sztuce badań naukowych” uważa za podstawowy element wyposażenia każdego badacza.

Wyróżnione wyżej pojęcia zachowują względem siebie określony stosunek zakresowy. Nadużywając trochę zasad logiki można jednak stwierdzić, że metoda jest pojęciem najszerszym i nadrzędnym w stosunku do techniki i narzędzia badawczego. Technika z kolei jest pojęciem podrzędnym wobec metody i nadrzędnym w stosunku do narzędzia badawczego. To ostatnie zaś ma zakres najwęższy i jest pojęciem podrzędnym zarówno wobec pojęcia metody jak i pojęcia techniki badawczej.

Taka kolejność ich omówienia oraz wyróżnień zakresowych znajduje swoje odbicie w procesie badawczym, kiedy przystępując do badań, albo inaczej – do rozwiązania określonego problemu w pierwszej kolejności wybieramy odpowiednią metodę – opracowując koncepcję założeń teoretycznych i praktycznego postępowania. Ta dopiero decyduje mniej lub więcej jednoznacznie o doborze stosowanej techniki badań, a wybrana technika w sposób jednoznaczny wyznacza narzędzia badawcze.

Technika przyjętą dla potrzeb niniejszego opracowania jest ankieta.

Metody badawcze

5/5 - (2 votes)

z metodologii pracy licencjackiej

Metodą obraną dla potrzeb niniejszej pracy jest metoda sondażu diagnostycznego.

Metoda sondażu diagnostycznego jest sposobem gromadzenia wiedzy o atrybutach strukturalnych i funkcjonalnych oraz dynamice zjawisk społecznych, opiniach i poglądach wybranych zbiorowości, nasilaniu się i kierunkach rozwoju określonych zjawisk i wszelkich innych zjawiskach instytucjonalnie nie zlokalizowanych – posiadających znaczenie wychowawcze – w oparciu o specjalnie dobraną grupę reprezentującą populację generalną, w której badane zjawisko występuje.

W badaniach sondażowych najczęściej występujące techniki to wywiad, ankieta, analiza dokumentów osobistych, techniki statystyczne i inne. Wielkość badanej populacji zależy od stopnia dokładności badań, wielkości zespołu badającego, wybranych do badań technik i „dostępności poznawczej w sensie terytorialnym”.

„W sondażu diagnostycznym stwierdzone prawidłowości mają najwyższy stopień prawdopodobieństwa w ramach ograniczonych doborem próby. Poza tymi ramami dostrzeżone prawidłowości przybierają charakter tym większego prawdopodobieństwa, im bardziej analizowaną populację możemy odnieść do podobnej całości”.[1]

Ankieta jest techniką gromadzenia informacji, polegającą na wypełnieniu najczęściej samodzielnie przez badanego specjalnych kwestionariuszy na ogół o wysokim stopniu standa­ryzacji w obecności lub częściej bez obecności ankietera.

Pytania ankiety są zawsze konkretne, ścisłe i jednoproblemowe. Najczęściej też pytania są zamknięte i zaopatrzone w tak zwaną kafeterię, czyli zestaw wszelkich możliwych odpowiedzi. Ankieta dotyczy najczęściej wąskiego zagadnienia bądź problemu szerszego rozbitego na kilka zagadnień szczegółowych. Szuka się więc ścisłych skategoryzowanych, jednoznacznych i porównywalnych danych na temat jednego zagadnienia. Ze względu na wysoki stopień kategoryzacji ankieta staje się podstawowym narzędziem kontaktu badanego z badającym. Może być wypełniana przez samego respondenta bądź przez badającego. Wypełnienie ankiety polega na podkreśleniu właściwej odpowiedzi lub stawianiu określonych znaków przy odpowiednich zadaniach kafeterii.[2]

Ankieta skonstruowana dla potrzeb niniejszej pracy składa się z 9 pytań zamkniętych i otwartych.

Respondenci zakreślić mogli jedną (oprócz pyt. nr 9) z kilku proponowanych odpowiedzi poprzez skreślenie znaczka „x”.

Bezcenne w toku okazały się dokumenty wewnętrzne BIUROTECHNIKI S.A.

Z dokumentów owych (materiałow szkoleniowych, kart pracowników, statystyk, raportów) zaczerpnięto podstawowe wiadomości i charakterystyki pracowników oraz ich wyniki sprzedaży.

[1] T. Pilch, Zasady badań…, op. cit., s. 50

[2] Ibidem, s. 86