Specyfika negocjacji handlowych. Prace z handlu i negocjacji

podrozdział Konflikt jako konsekwencja relacji międzyludzkich

Etapy konfliktu

Frustracja pojawia się, kiedy jedna ze stron postrzega lub czuje, że druga blokuje, zakłóca lub uniemożliwia realizację tego, na czym jej zależy. Druga strona może nie odczuwać frustracji lub nie dostrzegać jej u siebie.

Konceptualizacja konfliktu polega na przemyśleniu sytuacji i zdefiniowaniu lub określeniu przedmiotu konfliktu, a także sposobu i oczekiwanego wyniku działania. W wyniku ponownego przemyślenia konflikt może zatrzymać się na danym etapie.

Zachowanie stron w sytuacji konfliktu powinno być analizowane pod kątem postaw, stron, celów strategicznych i taktyki działania.

Interakcja to reakcja partnera na zachowanie inicjatora konfliktu, która może prowadzić do eskalacji lub zakończenia sytuacji konfliktowej. Zaburzenia w komunikacji, w postrzeganiu siebie, partnera, sytuacji i mechanizmów obronnych mają szczególnie negatywny wpływ na przebieg interakcji skonfliktowanych stron.

Jednak wynik konfliktu, czyli jego natychmiastowe zakończenie, nie zawsze oznacza porozumienie. Może stanowić etap na drodze do zawarcia porozumienia.

Konflikt zawiera elementy zarówno współpracy, jak i walki o realizację swoich dążeń, celów, zadań, wartości.  Zarówno współpraca, jak i rywalizacja stron są wzajemnie uwarunkowane. To, kto najwięcej zyskuje na konflikcie, a kto jest najbardziej dotknięty jego konsekwencjami, zależy od sposobu negocjowania spornych kwestii.

Etapy i techniki procesu negocjacji

Powodzenie negocjacji zależy od starannego przygotowania.  Dlatego należy wyznaczyć cel i opracować plan negocjacji.  Następnie przeanalizuj procesy, które doprowadziły do rozmów, i określ tematy do negocjacji.

Kolejne kroki to ustalenie kierunków sporu i przyjęcie własnych dążeń – ogólnych priorytetów.

Zebrane dane powinny zostać szczegółowo przeanalizowane. Aby dobrze przygotować się do negocjacji, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

• czego dotyczą negocjacje?
• z kim będziemy negocjować?
• Kto będzie negocjatorem z naszej strony?
• jaki jest najlepszy moment i czas trwania negocjacji?
• gdzie będą odbywały się rozmowy i jak zostanie przygotowane miejsce spotkania?
• jak stworzyć twórczy klimat do negocjacji?
• Jaki styl przyjmiemy: twardy, miękki czy oparty na zasadach?
• jakie są nasze aspiracje i oferty startowe?
• Jaki jest zamierzony wynik negocjacji? (Witek, 1994)

W procesie negocjacji można wyróżnić trzy etapy: rozpoczęcie negocjacji, kontrola procesu negocjacji, zakończenie negocjacji – perspektywy na przyszłość. (Zbiegień – Maciąg, 1997)

Na każdym etapie można stosować różne taktyki wywierania wpływu w negocjacjach. Nie są one jednak na stałe przypisane do każdego etapu.

Rozpoczęcie negocjacji

W pierwszym etapie negocjacji stosuje się techniki psychologiczne, aby pokazać się w jak najlepszym świetle oraz zwiększyć zakres sympatii i zaufania do siebie.

Obraz rozmówcy kształtujemy w ciągu pierwszych kilku sekund dzięki intuicji. Następnie krystalizuje się on po wypowiedzeniu pierwszych słów, gestów i mimiki twarzy. Na początku negocjacji partnerzy starają się zrobić na sobie jak najlepsze wrażenie.

Taktykę „efektu pierwszego wrażenia” można uzupełnić o taktykę prezentowania siebie, eksponowania swoich zalet, cech, mocnych stron. Celem tych taktyk jest zwiększenie własnej atrakcyjności.

Pierwszy etap negocjacji ma jednak znaczenie nie tylko wizerunkowe. To właśnie wtedy strony określają podstawowe zasady dalszego kontaktu, sposób komunikowania się oraz poziom formalności rozmów. Już na początku można zaobserwować, czy druga strona nastawiona jest na współpracę, czy raczej będzie próbowała budować przewagę i kontrolować przebieg negocjacji. Ważne jest więc zachowanie równowagi pomiędzy otwartością a ostrożnością. Zbyt szybkie ujawnienie wszystkich swoich oczekiwań, ograniczeń i możliwych ustępstw może osłabić własną pozycję negocjacyjną.

Na tym etapie istotne znaczenie ma także ustalenie przedmiotu negocjacji. Strony mogą mieć różne wyobrażenie o tym, jakie kwestie rzeczywiście wymagają uzgodnienia. Jeżeli jedna ze stron chce rozmawiać przede wszystkim o cenie, a druga o terminach realizacji i odpowiedzialności za ryzyko, może dojść do nieporozumień już na początku procesu. Dobrą praktyką jest więc wspólne określenie problemów, które mają zostać rozwiązane, oraz przyjęcie kolejności ich omawiania.

W negocjacjach bardziej złożonych duże znaczenie ma także ustalenie procedury. Można określić czas trwania spotkania, kolejność wypowiedzi, sposób dokumentowania ustaleń czy zasady podejmowania decyzji. W negocjacjach zespołowych warto również ustalić role poszczególnych osób. Jedna osoba może prowadzić rozmowę, inna obserwować zachowanie partnera, jeszcze inna zajmować się kwestiami technicznymi lub prawnymi. Dobrze przygotowany zespół negocjacyjny powinien wiedzieć, kto jest uprawniony do składania konkretnych propozycji i podejmowania ostatecznych decyzji.

Po fazie otwarcia następuje etap właściwych rozmów, w którym strony przedstawiają swoje stanowiska i próbują ustalić zakres możliwego porozumienia. W tej fazie szczególnego znaczenia nabiera umiejętność zadawania pytań. Negocjator, który mówi wyłącznie o własnych oczekiwaniach, może nie zauważyć, jakie potrzeby i ograniczenia ma druga strona. Tymczasem znajomość interesów partnera często pozwala znaleźć rozwiązania, które wcześniej nie były brane pod uwagę.

Należy odróżnić stanowisko od interesu. Stanowisko oznacza to, czego strona formalnie żąda, natomiast interes odpowiada na pytanie, dlaczego dana kwestia jest dla niej ważna. Przykładowo jedna ze stron może domagać się skrócenia terminu dostawy do dwóch tygodni. Sam termin jest stanowiskiem. Interesem może być natomiast konieczność rozpoczęcia produkcji przed określoną datą. Jeżeli negocjator zrozumie rzeczywisty interes drugiej strony, może zaproponować częściową wcześniejszą dostawę, która rozwiąże problem bez konieczności realizowania całości zamówienia w wyjątkowo krótkim czasie.

Jedną z najważniejszych technik w tym etapie jest aktywne słuchanie. Polega ono nie tylko na umożliwieniu drugiej stronie wypowiedzenia się, ale również na uważnym analizowaniu przekazywanych treści. Pomocne może być parafrazowanie, czyli przedstawienie własnymi słowami tego, co powiedział rozmówca, w celu sprawdzenia, czy jego stanowisko zostało prawidłowo zrozumiane. Technika ta ogranicza ryzyko konfliktów wynikających z błędnej interpretacji wypowiedzi.

Skuteczne są również pytania otwarte. Zamiast pytać: „Czy zgadza się pan na ten termin?”, można zapytać: „Jakie warunki musiałyby zostać spełnione, aby ten termin był możliwy?”. Druga forma pytania pozwala uzyskać więcej informacji i kieruje rozmowę w stronę poszukiwania rozwiązania. Pytania otwarte mogą ujawnić potrzeby, ograniczenia lub priorytety, których druga strona nie zamierzała początkowo przedstawiać.

W negocjacjach często stosuje się również technikę kotwiczenia. Polega ona na przedstawieniu pierwszej konkretnej propozycji, która staje się punktem odniesienia dla dalszych rozmów. Jeżeli sprzedawca rozpoczyna od bardzo wysokiej ceny, dalsze negocjacje mogą odbywać się wokół tej wartości, nawet jeżeli obiektywnie jest ona zawyżona. Kotwica może więc wpływać na sposób postrzegania możliwego zakresu porozumienia.

Technika ta powinna być jednak stosowana ostrożnie. Zbyt wygórowana propozycja może zostać odebrana jako brak realizmu lub brak gotowości do prowadzenia poważnych rozmów. W skrajnej sytuacji druga strona może uznać, że dalsze negocjacje nie mają sensu. Skuteczna oferta początkowa powinna pozostawiać przestrzeń do negocjowania, ale jednocześnie posiadać racjonalne uzasadnienie.

Kolejną często wykorzystywaną techniką jest stopniowanie ustępstw. Negocjator nie powinien zazwyczaj przekazywać wszystkich możliwych korzyści drugiej stronie jednocześnie. Ustępstwa mogą być dokonywane stopniowo, dzięki czemu można obserwować reakcję partnera i oczekiwać wzajemności. Ważne jest także, aby każde ustępstwo było odpowiednio komunikowane. Jeżeli druga strona nie zauważy, że określona zmiana propozycji wiązała się z istotnym kosztem, może potraktować ją jako coś oczywistego i natychmiast domagać się kolejnych korzyści.

Ustępstwa powinny być również warunkowe. Zamiast mówić: „Możemy obniżyć cenę o pięć procent”, korzystniej jest powiedzieć: „Jeżeli zwiększą państwo wielkość zamówienia, możemy rozważyć obniżenie ceny o pięć procent”. W drugim przypadku ustępstwo jest powiązane z korzyścią uzyskaną od partnera. Pozwala to zachować równowagę w negocjacjach i ogranicza sytuacje, w których jedna strona jednostronnie rezygnuje z kolejnych elementów własnego stanowiska.

W praktyce duże znaczenie ma również kolejność omawiania problemów. Można rozpoczynać od kwestii łatwiejszych, aby zbudować atmosferę współpracy i uzyskać pierwsze porozumienia. Sukces w kilku mniej istotnych sprawach może zwiększyć gotowość do poszukiwania kompromisu w kwestiach trudniejszych. Inną strategią jest rozpoczęcie od problemu najważniejszego, zwłaszcza gdy brak porozumienia w tej sprawie powoduje, że negocjowanie pozostałych elementów traci sens.

W przypadku kilku kwestii negocjacyjnych szczególnie wartościowa jest technika pakietowania. Polega ona na łączeniu kilku elementów w jedną propozycję. Zamiast negocjować oddzielnie cenę, termin dostawy i warunki płatności, można przedstawić rozwiązanie obejmujące wszystkie te elementy jednocześnie. Pozwala to dokonywać wymiany korzyści pomiędzy kwestiami o różnym znaczeniu dla każdej ze stron.

Jeżeli dla jednego negocjatora szczególnie ważna jest cena, a dla drugiego termin płatności, możliwe staje się znalezienie rozwiązania, w którym każdy uzyskuje korzyść w kwestii dla siebie najważniejszej. To właśnie w takich sytuacjach widoczna jest przewaga negocjacji integracyjnych nad prostym dzieleniem jednej wartości. Strony nie muszą walczyć wyłącznie o to, kto uzyska większą część istniejącej korzyści, lecz mogą próbować zwiększyć łączną wartość porozumienia.

W negocjacjach mogą być również stosowane techniki bardziej konfrontacyjne. Jedną z nich jest technika „dobry i zły negocjator”, w której członkowie jednego zespołu przyjmują odmienne role. Jeden zachowuje się zdecydowanie, stawia wysokie wymagania i podkreśla możliwość przerwania rozmów, natomiast drugi prezentuje się jako osoba bardziej ugodowa i skłonna do kompromisu. Celem jest wywołanie wrażenia, że zaakceptowanie propozycji „dobrego” negocjatora stanowi korzystną alternatywę wobec twardszego stanowiska jego partnera.

Inną techniką jest „skubanie”, polegające na zgłoszeniu niewielkiego dodatkowego żądania w momencie, gdy główne warunki porozumienia są już praktycznie uzgodnione. Druga strona może zgodzić się na dodatkowe ustępstwo, ponieważ nie chce doprowadzić do zerwania niemal zakończonych negocjacji. Technika ta może być skuteczna, ale jej nadużywanie prowadzi do irytacji i może osłabić zaufanie.

Spotyka się również technikę ograniczonych kompetencji. Negocjator informuje, że nie może zaakceptować określonego rozwiązania bez zgody przełożonego lub innego organu. Może to być sytuacja rzeczywista, ale bywa także używana jako narzędzie negocjacyjne. Pozwala wycofać się z wcześniejszych ustaleń albo uzyskać dodatkowe ustępstwa poprzez stwierdzenie, że osoba posiadająca ostateczne kompetencje nie zaakceptowała dotychczasowych warunków.

Istotnym elementem negocjacji jest także radzenie sobie z impasem. Impas pojawia się wtedy, gdy strony pozostają przy swoich stanowiskach i żadna z nich nie chce dokonać dalszego ustępstwa. W takiej sytuacji pomocne może być czasowe odłożenie spornego problemu i przejście do innej kwestii. Można również podzielić problem na mniejsze elementy, poszukać dodatkowych wariantów rozwiązania lub wprowadzić nowe kryteria oceny propozycji.

Czasami korzystna jest przerwa w rozmowach. Pozwala ona zmniejszyć poziom emocji, przeanalizować nowe informacje i skonsultować stanowisko z innymi osobami. Przerwa może być szczególnie ważna wtedy, gdy rozmowa zaczyna przybierać charakter osobistego konfliktu. Kontynuowanie negocjacji w atmosferze silnych emocji zwiększa prawdopodobieństwo podejmowania nieprzemyślanych decyzji lub składania wypowiedzi, które później utrudnią powrót do rzeczowej rozmowy.

Na każdym etapie negocjacji istotne znaczenie ma znajomość własnej BATNA, czyli najlepszej alternatywy na wypadek braku porozumienia. Negocjator powinien przed rozpoczęciem rozmów wiedzieć, co zrobi, jeżeli negocjacje zakończą się niepowodzeniem. Im lepsza jest alternatywa, tym silniejsza pozycja negocjacyjna strony. Osoba, która nie posiada żadnej realnej alternatywy, może być zmuszona do zaakceptowania niekorzystnych warunków.

Znajomość BATNA chroni także przed zawarciem porozumienia za wszelką cenę. Sam fakt, że strony długo negocjowały, nie oznacza, że powinny zaakceptować każdy kompromis. Jeżeli proponowane warunki są mniej korzystne niż dostępna alternatywa, racjonalną decyzją może być zakończenie rozmów bez umowy. Dobre negocjacje nie zawsze muszą prowadzić do zawarcia porozumienia.

Drugim istotnym pojęciem jest poziom graniczny, czyli najgorsze warunki, które dana strona jest jeszcze gotowa zaakceptować. Ustalenie takiej granicy przed rozpoczęciem rozmów ogranicza ryzyko podejmowania decyzji pod wpływem emocji lub presji. Negocjator powinien jednocześnie unikać ujawniania drugiej stronie swojej granicy, ponieważ może ona zostać wykorzystana do maksymalnego ograniczenia jego korzyści.

Końcowy etap negocjacji rozpoczyna się wtedy, gdy strony zbliżają się do porozumienia. Jest to moment szczególnie ważny, ponieważ wiele rozmów kończących się pozornym sukcesem prowadzi później do konfliktów z powodu niedokładnego określenia ustaleń. Każdy istotny punkt powinien zostać jednoznacznie sprecyzowany. Warto upewnić się, czy obie strony w taki sam sposób rozumieją ustalone warunki.

Pomocne jest podsumowanie wszystkich uzgodnień jeszcze przed formalnym zakończeniem spotkania. Należy wskazać, co zostało uzgodnione, jakie obowiązki przyjmuje każda ze stron, w jakim terminie mają zostać wykonane oraz jakie kwestie ewentualnie pozostają otwarte. Jeżeli negocjacje dotyczą ważnych spraw gospodarczych lub prawnych, ustalenia powinny zostać zapisane w odpowiedniej formie.

Nie należy również nadmiernie przedłużać negocjacji po osiągnięciu zasadniczego porozumienia. Próba uzyskania dodatkowych drobnych korzyści w ostatnim momencie może spowodować, że druga strona zacznie ponownie analizować całość ustaleń. W skrajnych przypadkach może dojść do cofnięcia wcześniej uzgodnionych ustępstw. Dobry negocjator powinien umieć rozpoznać moment, w którym dalsza walka o szczegóły nie przynosi już wystarczających korzyści.

Zakończenie negocjacji nie powinno być również traktowane jako całkowity koniec relacji między stronami. W wielu przypadkach dopiero realizacja porozumienia pokazuje, czy negocjacje rzeczywiście zakończyły się sukcesem. Umowa korzystna na papierze może okazać się nieskuteczna, jeżeli jedna ze stron nie jest w stanie wykonać przyjętych zobowiązań. Dlatego warto uwzględniać nie tylko warunki porozumienia, ale także możliwość ich praktycznej realizacji.

Po zakończeniu rozmów przydatne jest dokonanie oceny procesu negocjacyjnego. Można przeanalizować, które założenia przygotowane przed spotkaniem okazały się trafne, jakie techniki były skuteczne, w których momentach pojawiły się trudności oraz czego można było dowiedzieć się o partnerze. Taka analiza ma szczególne znaczenie w negocjacjach powtarzalnych i pozwala lepiej przygotować się do kolejnych rozmów.

Cały proces negocjacji należy więc traktować jako ciąg wzajemnie powiązanych etapów, począwszy od przygotowania, poprzez otwarcie rozmów, wymianę informacji, składanie propozycji i ustępstw, aż po zamknięcie oraz wykonanie ustaleń. Każdy z tych etapów wymaga innych kompetencji. W przygotowaniu szczególnie ważna jest analiza, podczas rozmów umiejętność komunikacji i elastyczność, natomiast w fazie końcowej precyzja i zdolność właściwego formułowania zobowiązań.

Nie istnieje jedna technika negocjacyjna, która byłaby skuteczna w każdej sytuacji. Jej przydatność zależy od charakteru konfliktu, pozycji stron, znaczenia przyszłych relacji, czasu oraz dostępnych alternatyw. Metoda skuteczna podczas jednorazowej transakcji może być niewłaściwa w negocjacjach pomiędzy partnerami, którzy będą współpracować przez wiele lat. Dobór technik powinien więc wynikać z przyjętej strategii, a nie z mechanicznego stosowania wyuczonych schematów.

Największe znaczenie ma ostatecznie zdolność do łączenia obrony własnych interesów z rozumieniem interesów drugiej strony. Negocjacje nie polegają jedynie na wymuszaniu ustępstw. Ich istotą jest znalezienie takiego rozwiązania konfliktu, które w danych warunkach jest możliwe do zaakceptowania przez uczestników. Im lepiej strony potrafią oddzielić problemy od osobistych emocji, wymieniać informacje i poszukiwać wariantów rozwiązania, tym większa jest szansa na osiągnięcie trwałego porozumienia.

Konflikt stanowiący punkt wyjścia do negocjacji nie musi więc prowadzić do pogorszenia relacji. Może stać się impulsem do dokładniejszego określenia potrzeb, ujawnienia różnic interesów i wypracowania nowych zasad współpracy. Duże znaczenie ma jednak sposób prowadzenia samego procesu negocjacyjnego. Staranne przygotowanie, właściwy dobór technik, kontrolowanie emocji i precyzyjne zamknięcie rozmów powodują, że negocjacje mogą przekształcić sytuację konfliktową w rozwiązanie korzystne lub przynajmniej możliwe do zaakceptowania dla obu stron.

[ciąg dalszy tej pracy dyplomowej nastąpi]

Zbiegień – Maciąg L., Negocjowanie i targowanie – droga do konfliktów, Centrum Zarządzania Przywództwem, Warszawa 1997.