Charakterystyka negocjatora

5/5 - (2 votes)

podrozdział pracy dyplomowej

Można zaryzykować stwierdzenie, że powinien narodzić się negocjator. Wybrane style negocjacji, o których można przeczytać lub nauczyć się, są trudne do wdrożenia, gdy nie są spójne ze strukturą mentalną danego negocjatora. Odpowiedni typ osobowości odpowiada odpowiedniemu stylowi negocjacji, np. styl twardy będzie charakterystyczny dla osoby o temperamencie cholerycznym lub sangwinicznym, a styl miękki dla osoby o charakterze flegmatycznym lub melancholijnym. Jednocześnie możliwe jest, że niemożliwe jest nauczenie się innego stylu lub sposobu postępowania. W postępowaniu negocjatora najważniejszy nie jest styl negocjacji, ale jego skuteczność jako negocjatora.

Idealny negocjator charakteryzuje się:[1]

  • elastyczność zachowania;
  • samokontrola emocjonalna – czyli umiejętność trzymania emocji w ryzach i precyzyjnego myślenia pod wpływem stresu,
  • profesjonalizm, czyli wysokie kompetencje merytoryczne,
  • praktyczna inteligencja wraz z umiejętnością planowania zadań, tj. pomysłowość, kreatywność, inicjatywa,
  • radzenie sobie w każdej sytuacji,
  • silna osobowość, czyli ambicje, charyzma, umiejętność sugestywnego przekonywania, świetne umiejętności werbalne – jasne, rzeczowe i zwięzłe przedstawienie swoich myśli i ocen,
  • odpowiedzialność za słowa i podejmowane decyzje, czyli tzw. paradoks siły,
  • ma prawo popełnić błąd – ale zawsze należy go przemyśleć, przeanalizować i wyciągnąć wnioski.

 Pożądane cechy skutecznego negocjatora to:[2]

  • poczucie humoru;
  • wolność w sposobie bycia;
  • znajomość języków obcych;
  • znajomość podstawowych zasad protokołu dyplomatycznego.
  1. Blake twierdzi, że „błędy uczonych są cenniejsze niż doskonałość”.
  2. Einstein twierdził, że „wyobraźnia jest ważniejsza niż wiedza”.
  3. Thorem uważa, że istnieją trzy najważniejsze cechy negocjatora:[3]
  • SIŁA
  • ASPIRACJE
  • ZDOLNOŚĆ

SIŁA – czyli zdolność do działania po drugiej stronie w taki sposób, aby osiągnąć

pełna optymalizacja zainteresowań:

  • umiejętność przekonywania, przekonywania,
  • wartość przedstawionej oferty.

Siła zależy od:

  • wielkość korporacji
  • sytuacja rynkowa (wielkość konkurencji).
  • wielkość negocjowanej umowy.
  • subiektywne wrażenie.
  • możliwość wywołania.
  • bezpośrednie ruchy negocjacyjne.

ASPIRACJE – czyli chęć realizacji ambitnych planów, zadań, jeśli masz dużo do zaoferowania, możesz o wiele poprosić. Wysokie aspiracje pozwalają osiągnąć najkorzystniejsze kontrakty, nawet największe własne aspiracje nie powinny prowadzić do lekceważenia drugiej strony, jej interesów i honoru.

UMIEJĘTNOŚCI – czyli zalety dobrego negocjatora wg P.Honey to:

  • skupienie się na zainteresowaniach, a nie na poszczególnych ofertach,
  • dokładna analiza wniosku,
  • atakowanie problemu, a nie osoby,
  • trzymanie się faktów i unikanie przesady,
  • konstruktywne wyrażanie niezgody,
  • otwarte mówienie o ideach i uczuciach,
  • zadawanie pytań,
  • streszczenie.

Kategorie negocjatorów według systemu: siła – zdolności – aspiracje

Rys.1.2. Optymalny układ negocjacyjny między wymiarami siły, aspiracji i zdolności.

Źródło: biz .reporter.pl z dnia 28.12.2002

AMBITNY AMATOR – wysokie aspiracje, wysoka siła, niskie zdolności

SŁABY PROFESJONALISTA – wysokie aspiracje, wysokie zdolności, niska wytrzymałość

FEARFUL STRONGMAN – wysoka siła, wysokie zdolności, niskie aspiracje

P.F.Druker uważa, że cechą charakterystyczną dobrego negocjatora są:[4]

  • czas i metoda
  • gama rozwiązań
  • koncentracja na wspólnocie interesów
  • formułowanie celów
  • elastyczność planowania
  • samoocena działań

Rodzaje negocjatorów

Skuteczny negocjator to człowiek, który zaakceptował siebie takim, jakim jest. Rozpoznanie własnego charakteru pomoże ci rozpoznać charakter partnera i zmodyfikować swój styl do sytuacji. W zależności od sytuacji zakłada się odpowiednią dynamikę negocjatora:

  • konkurencyjny negocjator – preferuje konkurencję, jest stanowczy, mocno dąży do osiągnięcia swoich celów. Posługuje się rzeczowym i logicznym uzasadnieniem swojej oferty.
  • współpracujący negocjator – ceni sobie współpracę, dąży do wspólnego omówienia problemu i różnic między stronami.

·         negocjator kompromisowy – dąży do wynegocjowania rozwiązania pośredniego, w jak największym stopniu zadowalającego obie strony, jest w stanie ustąpić w zamian za ustępstwa ze strony innych.

  • unikający negocjator – stara się unikać kontrowersyjnych i nieprzyjemnych sytuacji. Nie lubi zajmować mocnego, kontrowersyjnego stanowiska.
  • dostosowujący się negocjator – negocjuje starając się nie urazić drugiej strony i zapewnić dobrą atmosferę.

Zachowanie negocjatorów pokazano na rysunku

Rys. 1.4.1.Dynamika charakteru.

Źródło: „Negocjacje handlowe” H.Brdulak i J. Brdulak, PSEW, Warszawa 2000, s.57

[1] G.I.Nierenberg, Sztuka negocjacji ,Studio EMKA,Warszawa1997,s.102

[2] M.Szuman,Naucz się wygrywać, Biznesmen nr 3/1997 s.68

[3] VI Ogólnopolska Konferencja – Jakość w ochronie zdrowia, Kraków kwiecień 2001, s. 30-31

[4] E.Szapiro,T.Szapiro,Negocjować,PWN ,Warszawa 1999,s.125-128

Warunki pomyślnych negocjacji

5/5 - (4 votes)

Negocjacje są procesem komunikacji pomiędzy dwoma lub więcej stronami, które próbują osiągnąć wzajemnie korzystne porozumienie. Aby negocjacje były pomyślne, wiele czynników musi być brane pod uwagę i odpowiednio zarządzane. Jednym z najważniejszych aspektów udanych negocjacji jest odpowiednie przygotowanie. Przygotowanie polega nie tylko na zrozumieniu własnych interesów, ale również na dogłębnym poznaniu interesów i potrzeb drugiej strony. Pozwala to na przewidywanie ruchów negocjacyjnych przeciwnika, co może być kluczowe dla osiągnięcia korzystnych wyników.

Kolejnym kluczowym elementem jest umiejętność skutecznej komunikacji. Komunikacja w negocjacjach nie polega tylko na mówieniu, ale przede wszystkim na słuchaniu. Zrozumienie punktu widzenia drugiej strony, empatia oraz zdolność do aktywnego słuchania są niezbędne do osiągnięcia porozumienia. Skuteczni negocjatorzy są w stanie przekazać swoje stanowisko w sposób jasny i przekonujący, jednocześnie pozostając otwartymi na propozycje i argumenty drugiej strony.

Ważnym elementem negocjacji jest również budowanie zaufania. Zaufanie jest kluczowe dla osiągnięcia porozumienia, ponieważ strony muszą wierzyć, że ich interesy będą chronione, a porozumienie zostanie dotrzymane. Budowanie zaufania nie zawsze jest łatwe, zwłaszcza jeśli strony mają przeszłość konfliktów lub nieporozumień, ale jest to niezbędne dla pomyślnego wyniku negocjacji.

Elastyczność jest kolejnym ważnym czynnikiem. Oczywiście, każda strona przychodzi do negocjacji z pewnymi oczekiwaniami i granicami, które nie chce przekroczyć. Jednak zbyt sztywny punkt widzenia lub niechęć do kompromisu mogą prowadzić do impasu. Dlatego ważne jest, aby negocjatorzy byli elastyczni i otwarci na różne rozwiązania, które mogą prowadzić do osiągnięcia porozumienia.

Umiejętność rozwiązywania problemów jest również kluczowa. W trakcie negocjacji mogą pojawić się różne trudności i wyzwania, a skuteczni negocjatorzy muszą być w stanie szybko i efektywnie radzić sobie z nimi. Obejmuje to identyfikację problemów, analizę możliwych rozwiązań i wybór najlepszego kursu działania.

Na koniec, ważne jest również, aby negocjatorzy mieli odpowiednie umiejętności interpersonalne. Negocjacje to nie tylko proces biznesowy, ale również interakcja międzyludzka. Umiejętność nawiązywania relacji, budowania zaufania i komunikowania się z empatią są kluczowe dla osiągnięcia pomyślnego wyniku.

Można wymienić następujące warunki pomyślnych negocjacji:

  • staranne przygotowanie członków zespołu do rozmów i dobrej współpracy między nimi na etapie przygotowania i prowadzenia negocjacji,
  • staranne przygotowanie negocjacji (miejsce i warunki prowadzenia rozmów, dostęp do informacji, możliwość komunikacji itp.),
  • odpowiednie umiejętności, doświadczenie i wyobraźnia negocjatorów,
  • jasną prezentację stanowisk i jasną odpowiedź na propozycje strony przeciwnej,
  • porozumienie w sprawie negocjacji,
  • wzajemne zaufanie oraz nawiązanie jasnych i uczciwych relacji między stronami,
  • wzajemna gotowość do kompromisu,
  • pragnienie wspólnego tworzenia nowych wartości.

Podczas kolejnych etapów negocjacji należy unikać elementarnych błędów, które wynikają z:[1]

  1. ze strategii postępowania:
  • uleganie presji czasu – ci, którzy ujawniają, że mają mało czasu, mogą stracić,
  • brak realizmu przy ustalaniu pozycji wyjściowej i końcowej – zdefiniuj swoje „minimum” wewnętrznie i ogłoś znacznie wyższą pozycję, tworząc przestrzeń do ustępstw,
  • ujawnienie swojego „minimum”,
  • brak określenia kolejności swoich celów – najmniej ważny cel może stać się najważniejszy,
  • udzielanie bezkompromisowych odpowiedzi – zamykają drogę do porozumienia,
  • składanie skarg bez proponowania innych rozwiązań,
  • zgadzając się na każdy warunek osobno.
  1. z klimatu komunikacji (werbalnej i niewerbalnej):
  • wyśmiewanie, atakowanie, sarkazm, wtrącanie się.
  • nie biorąc pod uwagę uczuć, postaw i emocji drugiej strony.
  • monolog, zalewanie partnera strumieniem słów, mniej mów, więcej słuchaj – zyskasz przychylność.
  • nieprzyjazne, wrogie, agresywne zachowanie.
  • budowanie klimatu napięcia, kontrolowanie innych, ukryte strategie, chłodna obojętność, okazywanie wyższości.

Podsumowując, negocjacje są skomplikowanym procesem, który wymaga odpowiedniego przygotowania, skutecznej komunikacji, budowania zaufania, elastyczności, umiejętności rozwiązywania problemów oraz umiejętności interpersonalnych. Osiągnięcie pomyślnego wyniku negocjacji jest wynikiem połączenia tych wszystkich elementów.

Oprócz wspomnianych już aspektów istnieje wiele innych czynników, które mają wpływ na pomyślność negocjacji. Jednym z nich jest kultura. Współczesny świat jest globalizowany, co oznacza, że często negocjujemy z ludźmi z różnych krajów i kultur. Zrozumienie kulturowych norm, wartości i oczekiwań może być kluczowe dla uniknięcia nieporozumień i konfliktów. W wielu kulturach istnieją specyficzne zasady dotyczące komunikacji, podejmowania decyzji czy wyrażania zgody czy sprzeciwu. Znajomość i respektowanie tych różnic może znacząco wpłynąć na pomyślność negocjacji.

Innym istotnym czynnikiem jest czas. W negocjacjach czas może działać na naszą korzyść, ale może też być naszym wrogiem. Wiedza o tym, kiedy naciskać, a kiedy się wycofać, kiedy dać drugiej stronie więcej czasu na zastanowienie, a kiedy podjąć decyzję – to wszystko ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia korzystnego wyniku. Ważne jest też, aby nie postrzegać czasu jako wroga, ale jako narzędzie, które może pomóc w osiągnięciu celu.

Kolejnym aspektem jest kontrola emocji. Emocje mogą mieć ogromny wpływ na proces negocjacji. Mogą skomplikować komunikację, prowadzić do nieporozumień i sprawić, że strony będą trudniejsze do przekonania. Skuteczni negocjatorzy wiedzą, jak kontrolować swoje emocje i nie pozwolić im wpłynąć na proces decyzyjny. Jednocześnie są w stanie rozpoznać emocje drugiej strony i odpowiednio na nie reagować.

Biorąc pod uwagę znaczenie relacji w negocjacjach, warto też zastanowić się nad długoterminową perspektywą. Osiągnięcie krótkoterminowego celu może być satysfakcjonujące, ale ważne jest, aby pomyśleć o tym, jakie będą długoterminowe konsekwencje naszych decyzji dla relacji z drugą stroną. W wielu przypadkach warto dążyć do rozwiązania, które będzie korzystne dla obu stron w dłuższej perspektywie, nawet jeśli w krótkim terminie będziemy musieli zrezygnować z pewnych korzyści.

Jednym z ostatnich, ale równie ważnych aspektów jest zdolność do samooceny i refleksji. Po zakończeniu negocjacji warto przeanalizować cały proces, zastanowić się nad tym, co poszło dobrze, a co można było zrobić lepiej. Taka refleksja pozwala na ciągłe doskonalenie umiejętności negocjacyjnych i jest kluczem do sukcesu w przyszłych negocjacjach.

Wprowadzenie tych wszystkich elementów do procesu negocjacji może wydawać się skomplikowane, ale z doświadczeniem stają się one naturalną częścią strategii każdego negocjatora. Kombinacja odpowiedniego przygotowania, zrozumienia kulturowych różnic, kontroli czasu i emocji, długoterminowego myślenia oraz zdolności do refleksji stanowi receptę na pomyślne negocjacje.

[1] S. Johnson, Tak lub nie. Jak podejmować dobre decyzje, Medium, Warszawa 1995,s.127

Style negocjacji

5/5 - (4 votes)

Siła i wzajemna postawa partnerów określi styl negocjacji. Dzięki wzajemnemu zaufaniu i postawom można mówić o walce lub współpracy stron negocjacji. Siła negocjacyjna każdego partnera wyraża się w szerokim zakresie możliwości – od dominacji po uległość. W konkretnych warunkach styl negocjacji oscyluje pomiędzy czterema „czystymi” strategiami: dominacją i uległością, współpracą i walką, a w szczególności między następującymi parami biegunów:[1]

  • plon – upór – bierność
  • plastyczność – sztywność konkretność – ogólność
  • poddanie się – współpraca dominująca – konkurencja
  • uprzejmość – arogancka życzliwość – wrogość
  • compliance – nękanie

W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy główne style negocjacji: [2]

  • twardy styl;
  • miękki styl;
  • styl oparty na zasadach.

Twardy styl

Styl twardy jest stylem rywalizacji, najmniej konstruktywnym i wyraża się w strategiach: „zwycięzca – przegrany” lub „przegrany – przegrany”. Żąda się tu jednostronnych ustępstw i wywieranych jest presja. Druga strona jest traktowana jako konkurent lub wróg. Ten styl zakłada zwycięstwo za wszelką cenę. Szukasz rozwiązania, które jest korzystne tylko dla Ciebie.

Strona prezentująca ten styl zajmuje twarde stanowisko wobec problemu i ludzi.

Negocjacje win-lose są podejmowane, gdy:

  • strony są wobec siebie wrogie,
  • motywy konkurencyjne są silnie stymulowane,
  • chcesz użyć czynnika czasu.

Wtedy jedna ze stron narzuca twarde warunki i wymagania, nie oferując koncesji. Przy długotrwałych kontaktach i biznesie twardy styl nie jest przydatny.

W trudnym stylu rozmowy przeciwnik jest wyczerpany. Cechy charakterystyczne to: wywieranie presji, naleganie na siebie, stosowanie gróźb, żądań i szantażu oraz wprowadzanie partnera w błąd. Głównym celem jest zwycięstwo, a partner jest przeciwnikiem. Twardy model zakłada zaspokojenie maksimum własnych interesów kosztem strony przeciwnej. Ten styl jest opłacalny tylko wtedy, gdy kontakt ze stronami jest jednorazowy. Niemal zawsze jedna ze stron ponosi wysokie koszty, a destrukcyjne konsekwencje utrudniają współpracę.

Miękki styl

Model miękki zachęca do poddania się drugiej stronie, jednocześnie rezygnując z własnych potrzeb, głównie w celu utrzymania dobrych relacji z partnerem. Nie chcąc stracić sympatii, ulega się i rezygnuje z dążenia do własnych interesów. Powodem może być również strach przed reakcją partnera lub niemożność odmowy. Jest to model dostosowania, ponieważ negocjator stara się uniknąć konfliktu i łatwo ustępuje, aby osiągnąć porozumienie. Zdarza się też, że partia jest zazwyczaj przyjazna i nieprzyzwyczajona do konfliktu, chce jak najszybciej zakończyć sporną kwestię.

Cechy miękkiego stylu to:

  • poszukiwanie rozwiązania, które partner zaakceptuje,
  • zatwierdzanie strat w imię umowy,
  • ujawniona jest dolna granica tego, co jest dopuszczalne,
  • łatwa zmiana pozycji,
  • często składa nowe oferty, chce zdobyć zaufanie

Miękki negocjator często kończy spór poczuciem, że został wykorzystany i jest mu przykro.

Styl oparty na zasadach

Styl oparty na zasadach uwzględnia zarówno interesy i wartości stron, jak i relacje międzyludzkie. Dzięki powadze i uczciwości negocjatorów osiągnięcie ugody przynosi korzyści każdej ze stron. Styl ten wyraża się w strategii „win-win”, gdzie rozwiązanie uzyskuje się w skuteczny, a jednocześnie polubowny sposób. Chodzi o podejmowanie decyzji w poszczególnych sprawach i poleganie na meritum, a nie na przetargu wokół tego, co każda ze stron mówi, że zrobi lub nie. Styl ten sugeruje, że w przypadku sprzecznych interesów należy żądać, aby decyzja opierała się na kryteriach niezależnych od woli stron. Pokazuje, jak zdobyć to, na co zasługujesz, a jednocześnie stać się przyzwoitym człowiekiem. Pozwala ci być uczciwym, chroniąc cię przed tymi, którzy chcieliby nadużywać tej uczciwości. Nie opiera się na żadnych uchwytach, a jednocześnie jest twardy i miękki, ponieważ jest twardy w stosunku do problemu i miękki w stosunku do ludzi.

Negocjacje oparte na zasadach mogą być stosowane niezależnie od tego, czy negocjowana jest jedna lub więcej kwestii, czy w negocjacje zaangażowana jest jedna lub więcej stron, czy sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany (spory zbiorowe), czy uzgodniony na zasadzie oczekiwania (negocjacje z porywaczami) i niezależnie od tego, jakie doświadczenie ma druga strona, czy jej przedstawiciel jest twardym czy przyjaznym negocjatorem. Styl ten sugeruje, że w miarę możliwości należy szukać wspólnych korzyści. Pozwala skutecznie i polubownie osiągnąć dobry wynik. Może być używany przez każdego. W przeciwieństwie do innych strategii, jeśli druga strona nauczy się tej strategii, nie staje się ona trudniejsza do zastosowania. Wręcz przeciwnie, staje się to łatwiejsze.

Styl negocjacji to gra. Każda gra wymaga zasad. Styl ten zakłada konieczność ustalenia reguł gry, czyli zasad procesu negocjowania kwestii merytorycznych.

Styl ten można sprowadzić do czterech zasad, z których każda dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji: ludzi, interesów, możliwości rozwiązań i kryteriów oraz zawiera porady, jak postępować.

  • Ludzie : Oddziel ludzi od problemu.
  • Zainteresowania: Skup się na interesach, a nie na stanowiskach.
  • Możliwości rozwiązań: Rozwijaj wiele różnych możliwości, po których podejmiesz decyzję.
  • Kryteria: Żądaj, aby wynik rozmów kwalifikacyjnych opierał się na obiektywnych kryteriach.

W tabeli przedstawiono porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi.

Tabela 1.1. Rodzaje negocjacji

Problem

Negocjacje pozycyjne . W którą grę powinieneś zagrać

 Rozwiązanie

Zmień grę – negocjacje merytoryczne
Miękki Twardy Oparte na zasadach
Uczestnicy są przyjaciółmi. Uczestnicy są przeciwnikami. Uczestnicy rozwiązują problem.
Celem jest osiągnięcie porozumienia. Celem jest wygrana. Celem jest mądry wynik osiągnięty skutecznie
i polubownie.
Poddaj się pielęgnowaniu wzajemnych relacji. Żądaj ustępstw jako warunku wzajemnych relacji. Oddziel ludzi od problemu
Bądź miękki wobec ludzi i
problemu.		 Bądź twardy wobec ludzi

i problem.

 Bądź miękki wobec ludzi, twardy wobec problemu.
Ufaj innym. Nie ufaj innym. Działaj niezależnie od zaufania.
Łatwa zmiana pozycji. Wykop się na swojej pozycji. Skup się na skrzyżowaniach, a nie pozycjach.
Odkryj dolną granicę umowy (min.

co możesz zaakceptować).

 Wprowadzenie w błąd co do dolnej granicy umowy. Unikaj posiadania dolnego limitu porozumienia.
Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia. Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku osiągnięcia porozumienia. Rozwijanie wzajemnie korzystnych zdolności
Poszukaj jednego rozwiązania – takiego, które zaakceptują. Poszukaj jednego rozwiązania – takiego, które  zaakceptujesz. Opracuj wiele możliwości, które wybierzesz później.
Nalegaj na porozumienie. Nalegaj na swoje stanowisko. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów.
Staraj się unikać walki woli. Spróbuj wygrać walkę woli. Spróbuj osiągnąć wynik w oparciu o obiektywne kryteria.
Poddaj się presji Wywieraj presję na Usprawiedliwiaj i bądź otwarty na usprawiedliwienie.

Poddaj się zasadom, a nie presji.

 Źródło: R.Fischer,W.Ury, Sięgając TAK. Negocjacje bez rezygnacji, PWE, Warszawa 1991, s.43-44

Do najczęstszych stylów rozwiązywania konfliktów należą:

  • rywalizacja
  • Rezolucja
  • Unikanie
  • kompromis
  • współpraca.

Konkurencja to dążenie do własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony – o zwycięstwie decyduje siła. Ludzie, którzy przyjmują postawę konkurencyjną, ujawniają pogoń za władzą, dogmatyzm, makiawelizm, podejrzliwość, poczucie niższości, stawiają nadmierne żądania, wymuszają jednostronne ustępstwa, trwają na swoich stanowiskach, ukrywają prawdziwe cele, intencje, budują napięcie. Rozumieją negocjacje jako grę o sumie zerowej – trudny styl negocjacji.[3]

Ustępowanie miejsca jest przeciwieństwem konkurencji. Ustępujący ludzie rezygnują z własnych potrzeb, aby realizować interesy drugiej strony i utrzymywać z nimi dobre relacje. Idą na ustępstwa w imię utrzymania przyjaznej atmosfery i zawarcia umowy, łatwo zmieniają stanowiska, odkrywają dolną granicę umowy, akceptują jednostronne straty, ulegają presji – miękki styl negocjacji.[4]

Unikanie to wycofanie, izolacja, ucieczka. Styl ten opiera się na założeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie rozwiązywania konfliktów byłyby większe niż korzyści, jakie dawałaby umowa. Podstawą, na której powstaje taka postawa, jest chęć ukarania lub skrzywdzenia strony przeciwnej. Takie osoby świadomie rezygnują z własnych interesów i działają na szkodę drugiej strony. Czasami spory te mają ambitny charakter – w negocjacjach możemy poradzić sobie z unikaniem, gdy np.: pracownicy wysuwają nierealistyczne żądania płacowe, co z kolei prowadzi do bankructwa firmy i wszyscy ponoszą straty.[5]

Kompromis opiera się na założeniu, że każda ze stron częściowo zyskuje i traci w dążeniu do swoich interesów. Style ustępowania, unikania, kompromisu i rywalizacji zakładają, że negocjacje są grą o sumie zerowej – wygrana jednej strony wiąże się z taką samą przegraną drugiej. Jest to najpoważniejszy i najczęstszy błąd w negocjacjach. [6]

Współpraca, czyli negocjacje oparte na zasadach lub wokół meritum, stwarzają szansę na zwycięstwo obu kontrahentów – gra o sumie niezerowej.[7]

Negocjacje oparte na interesach polegają na zabezpieczeniu jak największej liczby interesów i potrzeb obu stron jednocześnie. Celem jest dążenie do wypracowania wspólnych rozwiązań w sposób skuteczny i polubowny.

Negocjacje pozycyjne opierają się na założeniu, że zwycięstwo jednej strony musi oznaczać utratę drugiej. Skutkuje to przyjęciem sztywnych stanowisk i wymusza wzajemne ustępstwa. Negocjacje pozycyjne przybierają styl miękki lub twardy.

[1] R.Błaut, Skuteczne negocjacje, Warszawa 2000,s.5

[2] J.Perenc •, Negocjacje partnerskie, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2001, s.21

[3] P.J.Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa SORBORG Sp.zo.o.1990,s.15

[4] R.Fisher, W.Ury, Dotarcie do TAK. Negocjacje bez rezygnacji, Warszawa PWE,1990,s.31

[5] B.Tapie, Wygrać, NAMIOTY , Warszawa 1991,s.92

[6] R.Fisher, W.Ury, Dotarcie do TAK. Negocjacje bez rezygnacji, Warszawa PWE1990,s.82

[7] Z.Nęcki ,Negocjacje w biznesie ,Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoła Biznesu ,Kraków 1991,p.32

Aktywne słuchanie jako podstawowe narzędzie dobrej komunikacji i zrozumienia

5/5 - (4 votes)

trzeci rozdział pracy dyplomowej

Komunikacja jest kluczem do budowania i utrzymywania relacji w każdym aspekcie naszego życia – od interakcji z rodziną i przyjaciółmi po wymianę informacji w miejscu pracy. Współczesna kultura komunikacyjna jest pełna zakłóceń: przerw, wielozadaniowości i bombardowania informacjami. W tym kontekście aktywne słuchanie wyłania się jako niezbędne narzędzie, które pozwala na głębokie zrozumienie i autentyczny kontakt z rozmówcą.

Z dwóch aktów ludzkiej komunikacji – mówienia i słuchania – słuchanie jest aktem szlachetniejszym.

Aktywne słuchanie może prowadzić do dobrej jakości interakcji między ludźmi, sprzyjać otwartości i współpracy w osiąganiu porozumienia.

Aktywne słuchanie oznacza świadome i celowe skupienie uwagi na tym, co mówi rozmówca, zamiast na własnych myślach czy odpowiedzi, które formujemy w głowie. To znacznie więcej niż tylko unikanie przerwania kogoś; to chęć zrozumienia perspektywy drugiej osoby, uczucia i potrzeby stojące za jej słowami.

Podstawowe sposoby skutecznego słuchania to:

  • Parafraza
  • Pobrane z
  • Prowadzenie (Gut, Haman, 1993)

3.1 Parafraza

Parafrazując, powtarzamy własnymi słowami kluczowe zdania naszego partnera, sprawdzając, czy dobrze zrozumieliśmy intencję i treść jego wypowiedzi.

stwierdzenia. Dlatego ważne jest początkowe zdanie parafrazy:

czy dobrze rozumiem, że jeśli dobrze Cię zrozumiałem, twierdzisz, że z tego co mówisz rozumiem, że

Parafrazowanie nie narzuca własnego zdania ani nie daje dobrych rad, ale może wspierać rozmówcę w określeniu jego własnych potrzeb i ograniczeń. Umiejętne parafrazowanie pozwala uniknąć zniekształceń, nacisków i manipulacji na rzecz dobrego kontaktu, zrozumienia i twórczej rozmowy. Próby parafrazowania wypowiedzi partnera wymuszają uwagę drugiej strony, podtrzymują kontakt, tworzą atmosferę bezpieczeństwa i sygnalizują chęć współpracy.  Umiejętność parafrazowania jest kluczem do wzajemnego zrozumienia.

Parafrazowanie przez słuchacza pomaga skupić uwagę mówcy na wcześniej ustalonym temacie.

3.2 Refleksja

Jest to umiejętność odgadnięcia uczuć partnera, jego nastawienia, aby wczuć się w jego klimat i możliwości. Jeśli jesteśmy w stanie odzwierciedlić naszego partnera, dopasować jego wewnętrzny i zewnętrzny świat, możemy nawiązać dobry kontakt i skutecznie słuchać.   „Język ciała powinien odpowiadać temu, co mówimy” (Gut, Haman, 1999, s. 38), jeśli chcemy, żeby nasze słowa i zawarte w nich treści dotarły do naszego partnera.  Należy wejść w określony rytm swojego ciała i tempa mówienia.

3.3 Postępowanie

Polega na świadomym kierowaniu rozmowy i wypowiedzi partnera w pożądanym kierunku. Uczestnikom rozmowy, którzy wypowiadają się chaotycznie na dany temat, może pomóc konsekwentne stosowanie uporządkowanej parafrazy.

Będzie wymagać powrotu do zasadniczego tematu rozmowy i przypomnienia sobie zadanego pytania.   Dzięki temu dialog staje się czymś korzystnym i znaczącym dla obu stron.

Jeśli uczestnicy rozmowy lub konfliktu są onieśmieleni, mają trudności z doborem słów i myśli, można ich ośmielić, „odsłaniając się”, pokazując jakąś ukrytą i być może słabszą część siebie lub dzieląc się swoimi doświadczeniami i trudnościami, które są istotne dla wspólnie omawianego tematu.

Jednym z kluczowych aspektów aktywnego słuchania jest zdolność do odróżniania treści wypowiedzi od emocji i podtekstów. Oznacza to nie tylko słuchanie faktów i informacji, ale także wychwytywanie uczuć i emocji wyrażanych przez rozmówcę. Ta zdolność pozwala na głębsze zrozumienie motywacji i obaw drugiej strony, co prowadzi do bardziej empatycznego i skutecznego odpowiedzenia.

Dodatkowo, aktywne słuchanie promuje otwartość i uczciwość w komunikacji. Gdy dajemy sobie nawzajem przestrzeń, by w pełni wyrazić swoje myśli i uczucia, tworzymy środowisko, w którym każdy czuje się słyszany i doceniany. To sprzyja budowaniu wzajemnego zaufania, które jest fundamentem każdej silnej relacji.

W praktyce aktywne słuchanie często wiąże się z technikami takimi jak parafraza (czyli powtarzanie w skrócie tego, co powiedział rozmówca, aby upewnić się, że dobrze zrozumieliśmy) czy zadawanie otwartych pytań, które zachęcają do dalszego wyjaśnienia lub rozwinięcia myśli. Dzięki temu rozmówca czuje, że jest słyszany i zrozumiany, co może prowadzić do głębszej wymiany myśli i uczuć.

Aktywne słuchanie jest również kluczem do skutecznego rozwiązywania konfliktów. Zamiast skupiać się na obronie własnych stanowisk, skupiamy się na próbie zrozumienia perspektywy drugiej osoby. Kiedy obie strony czują się słyszane i zrozumiane, łatwiej jest znaleźć kompromis lub rozwiązanie, które będzie satysfakcjonujące dla obu stron.

W erze cyfrowej, kiedy wiele naszych interakcji odbywa się za pośrednictwem ekranów, aktywne słuchanie staje się jeszcze bardziej cenne. W kontekście komunikacji online, gdzie nie mamy dostępu do pełnego zakresu wskazówek niewerbalnych, stawianie na głębokie słuchanie może pomóc w uniknięciu nieporozumień i budowaniu silniejszych relacji na odległość.

Aktywne słuchanie jest kluczowym narzędziem dobrej komunikacji, które pozwala na zrozumienie nie tylko słów, ale i emocji, potrzeb i motywacji rozmówcy. Jest to umiejętność, która wymaga praktyki, ale jej korzyści są nieocenione: głębsze relacje, większa empatia i skuteczniejsza wymiana informacji. W świecie pełnym zakłóceń i powierzchownych interakcji, umiejętność aktywnego słuchania staje się coraz bardziej cenna.

Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Centrum Negocjacji, Mediacji i Marketingu „Kontrakt”, Warszawa 1993.

Zakończenie pracy dyplomowej

5/5 - (2 votes)

ZAKOŃCZENIE

Rola negocjacji jako formy komunikacji interpersonalnej wzrasta we wszystkich dziedzinach życia publicznego i osobistego.  Coraz więcej sytuacji wymaga negocjacji, ponieważ spory i konflikty stają się coraz częstsze. Rozpoznanie konfliktu i kierowanie jego przebiegiem może sprzyjać dobrym i skutecznym negocjacjom.   Negocjacje są obecnie uważane za podstawową relację instytucjonalną umożliwiającą uzgodnienie wzajemnych stanowisk i rozwiązanie wielu problemów. Umiejętność skutecznego negocjowania zależy nie tylko od osobistych predyspozycji negocjatorów, ale także od ich psychologicznej i merytorycznej wiedzy na temat problemów.

LITERATURA

  1. Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997
  2. Chełpa S., Konflikt w sytuacjach pracy – zagrożenie czy szansa w rozwoju organizacji, Doskonalenie Kadr, nr 4, 1989.
  3. Dana D., Rozwiązywanie konfliktów, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993.
  4. Dąbrowski P. J., W poszukiwaniu skutecznego negocjatora, Przegląd Psychologiczny, nr 2, 1990.
  5. Fisher R., Ury W., Dojść do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991.
  6. Gordon T., Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1996.
  7. Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Centrum Negocjacji, Mediacji i Marketingu „Kontrakt”, Warszawa 1993.
  8. Horecka I., Warsztaty doskonalące komunikację interpersonalną i ekspresję twórczą, Lider, nr 4, 1998.
  9. Kozek W., Negocjacje jako element polskiej kultury przemysłowej, Polityka Społeczna, nr 2, 1999.
  10. Kozielecki J., Konflikt, teoria gier i psychologia, National Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1970.
  11. Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991.
  12. Nęcki Z., Komunikowanie się i mówienie, Charaktery, nr 2, 1997.
  13. Pietrzyk A., Negocjacje i mediacje jako sposoby zarządzania konfliktem, Przegląd Psychologiczny, vol. 39, no. 3/4 1996.
  14. Taraszkiewicz M., Komunikacja interpersonalna, Metodologia i Życie,  nr 6, 2000.
  15. Witek S., Technika kierowania szkołą, Jelenia Góra 1994.
  16. Zbiegień – Maciąg L., Negocjowanie i targowanie – droga do konfliktów, Centrum Zarządzania Przywództwem, Warszawa 1997.