Współczesny obrót gospodarczy – szybkość, szablonowość, masowość

5/5 - (2 votes)

Przez obrót gospodarczy należy rozumieć nie tylko wymianę dóbr i usług odbywającą się z reguły za pośrednictwem pieniądza, ale przede wszystkim towarzyszące tej wymianie i powstające w jej procesie stosunki prawne miedzy jej podmiotami, uczestnikami gry rynkowej . Obrót tak rozumiany wykazuje pewne charakterystyczne cechy. Co najmniej jeden z jego uczestników jest mianowicie zobowiązany w stosunku do innych uczestników z tej racji, iż prowadzi w sposób trwały i zawodowy (profesjonalny) działalność gospodarczą (przedsiębiorstwo), zaś świadczenie dóbr i usług dla innych podmiotów – uczestników obrotu- jest wynikiem tej działalności.

Obrót gospodarczy może odbywać się albo miedzy podmiotami prowadzącymi stałą działalność gospodarczą (profesjonalistami), albo między tymi podmiotami a innymi osobami (konsumentami). W pracy będzie mnie interesował ten drugi „typ” wymiany handlowej.

Obrotem gospodarczym tak rozumianym jest bowiem obrót charakteryzujący się następującą struktura podmiotową. Tylko świadczący określone dobra i usługi realizuje swoją działalność gospodarczą, w sposób profesjonalny, odbiorcami zaś są konsumenci owych dóbr i usług, czyli podmioty, dla których transakcja ma charakter niezawodowy. Tak więc w opozycji do konsumentów, występują wytwórcy, handlowcy, którzy są bardzo aktywni na rynku. Kontakty natomiast miedzy tymi stronami odbywają się na podstawie umów.

Umowa jest powszechnie przyjętym sposobem wymiany dóbr i usług w obrocie gospodarczym. Sprawia ona, że podmioty w nim występujące są sobie formalnie, choć nie ekonomicznie – równe. [1]

Owa zaś zasada równorzędności stron, jest charakterystyczna dla obrotu cywilnoprawnego, oznacza, że podmioty te nie występują w obrocie w stosunku nadrzędności i podrzędności, jak to ma miejsce np. w prawie administracyjnym[2]. Szczególnie ważną cechą stosunku cywilno-prawnego jest bowiem brak prawnej kompetencji jednego podmiotu prawa cywilnego do jednostronnego kształtowania sytuacji prawnej drugiego podmiotu, a tym samym do ingerowania w jego sferę prawną.

Współczesny obrót gospodarczy charakteryzuje się masowością (koncentracją produkcji, handlu i usług) co pociąga za sobą seryjność i związaną z tym szablonowość i typowość produkcji, handlu i usług. Szczególnie istotną cechą obrotu gospodarczego (handlowego) powinna być zatem jego pewność i bezpieczeństwo, co sprzyja w dużej mierze wzajemnemu zaufaniu jego uczestników.

Aby obrót gospodarczy spełniał swoje cele, niezbędna jest również zasada wolności gospodarczej. Akcent na tą zasadę kładzie Konstytucja oraz nowa ustawa prawo działalności gospodarczej, w sferze zaś umów – art. 353 KC, który zawiera postanowienie, że: „Strony zawierające umowę mogą ułożyć stosunek prawny według swego uznania, byleby jego treść lub cel nie sprzeciwiały się właściwości stosunku, ustawie ani zasadom współżycia społecznego”. Wolność gospodarcza to fundament i podstawa gospodarki rynkowej, której podstawą jest swobodna wymiana dóbr i usług między podmiotami.

Ta masowość, seryjność, typowość obrotu gospodarczego powoduje, że ogromne znaczenie nabierają zwyczaje i praktyki handlowe.

Szerokie zastosowanie maja wiec „wzory umów” lub „ogólne warunki umów”, które zastępują tradycyjną technikę zawierania umów i ustalania oraz określania wzajemnych praw i obowiązków stron. Stosuje się je ze względu na nacjonalizacje obrotu i chęć rozłożenia ryzyka umowy, inaczej niż wynikałoby to z przepisów o charakterze dyspożytywnym. Ponieważ ryzyko jest zawsze przesuwane na drugą stronę z korzyścią dla stosującego taki wzorze, stad powstaje potrzeba, od dawna dostrzegana przez ustawodawców, szczególnej ochrony tego partnera umowy, któremu proponuje się zawarcie umowy w oparciu o takie ogólne warunki. Bardzo silnie podkreśla się przy tym konieczność ukierunkowania tej ochrony na konsumenta jako z zasady słabszej ekonomicznie i pod względem przygotowania merytorycznego[3].

Właśnie w obrocie masowym tkwi geneza zagrożeń przed którymi konsumenta należy chronić. Konsument korzysta z rynku w sposób rozproszony, zindywidualizowany i to jego dotykają skutki braku przejrzystości obrotu i przyzwoitego traktowania przez podmioty silniejsze. Albowiem właśnie deficyt tych wartości są korzystne dla podmiotów gospodarczych – partnerów konsumentów, jako zorganizowanych, wyspecjalizowanych i działających na rynku zawodowo. Otwarcie granic i przyspieszona wymiana dóbr i usług przyniosła pojawienie się też na rynku ogromnej liczby podmiotów gospodarczych, występujących w luźnych, mało stabilnych formach gospodarczych i organizacyjnych, pojawiły się też nowego rodzaju usługi (np. timesharing) itd.

—

Są to wszystko zjawiska nowe zarówno dla gospodarki, sądów jaki i dla konsumentów.

[1] Z. Gordon, Prawo obrotu gospodarczego, praca zbiorowa pod red. J. Winiarza, Warszawa 1987, s. 12-13.

[2] K. Kruczalak, Prawo Handlowe-zarys wykładu, Wydawnictwo Prawnicze PWN, Warszawa 1998 r. s. 18.

[3] E. Trapie, Ochrona słabszej strony umowy a kontrola treści umowy ze względu na przekroczenie granic swobody umów i sposobu zawarcia umowy, KPP 1997, z. 2.

Czym różnią się gwarancja i rękojmia w świetle prawa

5/5 - (2 votes)

Czym zatem różnią się gwarancja i rękojmia:

  • rękojmia dotyczy wad zmniejszających wartość lub użyteczność, gwarancja natomiast, wad fizycznych.
  • rękojmia przysługuje konsumentowi z mocy prawa, gwarancja natomiast ma charakter umowy stron zawieranej dobrowolnie pomiędzy gwarantem i konsumentem, którą towar nie musi być objęty.
  • czas obowiązywania rękojmi to zawsze ł rok, gwarancja trwa ł rok, tylko wtedy jeśli gwarant nie zastrzegł w umowie innego terminu.
  • z tytułu rękojmi konsument może wymienić towar już po jednej nieskutecznej naprawie, gwarancja przewiduje przeważnie kilkukrotną możliwość naprawy przed wymianą produktu na nowy.
  • gdy produkt zostaje wymieniony na nowy z tytułu gwarancji, jej termin biegnie od nowa (otrzymujesz nową gwarancję), wymiana towaru w ramach rękojmi nie pociąga za sobą jej wznowienia.

Konsument może wykorzystywać uprawnienia z tytułu rękojmi niezależnie od uprawnień wynikających z gwarancji. Znaczy to, że reklamując towar może wybierać pomiędzy reklamowaniem go z tytułu gwarancji i z tytułu rękojmi w zależności od swojego uznania.

Poradnik dla szefa działu sprzedaży

5/5 - (5 votes)

„Szef” to przede wszystkim umiejętność widzenia szerzej i dalej niż potrafią to podwładni. Konkurencja naciska coraz silniej, coraz trudniej osiągnąć, a nawet utrzymać odpowiedni procent udziału w rynku, zdobyć klienta… Bez najwyższego zaangażowania handlowców trudno dotrzymać planu. Ale jak utrzymać wysokie zaangażowanie i skuteczność handlowców na trudnym rynku i z obciętym budżetem?

Takie myśli i pytania dręczą dziś niejednego szefa działu sprzedaży. Co robić, gdy nie ma się już stanowiska, na które by można awansować doświadczanego handlowca? Jaką dać mu premię, gdy brakuje pieniędzy? Mówiąc krótko – jak go skutecznie zmotywować?

Nawet, jeśli jest to trudne zadanie to nie jest niemożliwe. Nie istnieje jednak jedna recepta na opanowanie tak złożonej sytuacji. Typowymi metodami „motywowania” w praktyce są dzisiaj: zastraszenie, dodawanie ducha i przerzucanie na innych odpowiedzialności.

Zasłyszane, zaobserwowane…

Zastraszenie

Gdy wyniki dramatycznie spadały szef pewnego zespołu handlowego zwołał zebranie, na którym miał zmotywować swoich ludzi do lepszej pracy. Handlowcy oczekiwali tego spotkania z niecierpliwością- nie najlepiej się czuli z tak słabymi wynikami, ale też nie wiedzieli, co mogą zrobić inaczej. Mieli nadzieję, że szef będzie miał jakiś pomysł. Ten, zaczął spotkanie od wyrysowania na tablicy liczby „18″ i pytania – „Wiecie co to jest?” Grupa zaczęta prześcigać się w pomysłach: „tak nam wzrośnie sprzedaż”, „o tyle mamy więcej sprzedać asortymentu X”, „taki będzie procent premii od przyrostu sprzedaży”… Szef ciągle mówi „nie”. Kiedy grupa nie mogła już nic więcej wymyślić powiedział: „Panowie; taka jest stopa bezrobocia w tym kraju. Więc bierzcie się do roboty!”. Ze wszystkich jakby uszło powietrze. W dalszej części spotkania handlowcy byli już tylko biernymi słuchaczami.

Stosując metodę zastraszania szefowie często posługują się cytowaniem wyrywkowych faktów, nie po to, żeby jasno pokazać całą sytuację i znaleźć wyjście, ale aby przestraszyć.
Czy to skuteczne działanie? – Nie. Niby mobilizuje do większego starania się, ale w najprymitywniejszy sposób. Czasem przynosi to efekty, ale na krótko. Typowym rezultatem zastraszenia jest sytuacja, w której handlowcy celowo podrasowują wynik na koniec miesiąca .,zatowarowując” magazyny klientów pod sufit. Na dłuższą metę zastraszenie powoduje obniżenie poziomu identyfikacji z firmą, bierny opór, szukanie winy na zewnątrz. A najgorszym i długofalowym skutkiem zastraszania jest utrata najlepszych i najambitniejszych handlowców.

Dodawanie ducha

To druga z często stosowanych metod. Polega na ogólnikowych wspierających komunikatach typu: „Zobaczycie, uda się”, „Na pewno sobie poradzicie”, „Będzie dobrze”, „Jakoś damy radę”, „Musimy się zmobilizować”. Oczywiście dodawanie ducha jest potrzebne. Jeśli jednak są to wyłącznie ogólniki nie poparte żadnym konkretnym pomysłem szef ma poczucie, że „coś” zrobił, ale efektów nie ma. Na dłuższą metę takie ogólniki nie służą też autorytetowi szefa.

Przerzucanie odpowiedzialności

Stosowanie takiej techniki zdarza się najczęściej szefom, którzy sami już nie wierzą, że cele sprzedażowe są do osiągnięcia. Im samym zabrakło motywacji. Przerzucają zatem odpowiedzialność – na swoich przełożonych, obarczając ich winą za nierealistyczne cele oraz na handlowców, mając nadzieję, że sami z siebie wykrzeszą trochę aktywności i wiary w sukces. Typowy komunikat stosowany w tej metodzie to: „Nasz cel sprzedażowy na ten kwartał (miesiąc) to … – tu pada cyfra o np. 5 proc. wyższa od poprzedniego poziomu. Ja wiem, że to bardzo dużo, ale firma nam taki cel wyznaczyła i musicie jakoś spróbować go osiągnąć”. W tym sformatowaniu kryją się nie wprost dwa komunikaty. Pierwszy to „Ja bym wam takiego wysokiego celu nie stawiał, ale to nie ode mnie zależy”, a drugi brzmi „Spróbujcie jakoś chłopaki, bo ja nie wiem jak”. Ten sposób nie mobilizuje nawet na trochę. Powoduje natomiast spadek identyfikacji z firmą i spadek mobilizacji u handlowców.

Dość powszechne stosowanie trzech, powyżej opisanych, nieskutecznych sposobów świadczy o tym, że nasi szefowie handlowi mają w większości kłopoty z motywowaniem w czasach trudnego rynku. Oczywiście są tacy, którzy to potrafią, a tak naprawdę – uczymy się na własnych błędach. Obecny kryzys jest pierwszym, przez jaki przechodzimy i nie bardzo było gdzie uczyć się odpowiedniego postępowania w delikatnej materii motywowania do pracy na trudnym rynku.

Trenerskie podejście

Czy można się tego nauczyć? Zdecydowanie tak. Tyle, że wymaga to konsekwencji i uwagi. Dlatego, choć wydaje się całkiem proste, nie jest łatwe.
Szefa skutecznie mobilizującego w trudnych czasach można porównać do trenera opiekującego się najwyższej klasy sportowcami. Dobry trener rozumie mechanizmy motywacyjne swoich podopiecznych, potrafi je sprawnie wykorzystać, a przy tym jest dobrym technologiem w dziedzinie, w której trenuje.

Przyjrzyjmy się zatem motywacji handlowców w sytuacji trudnego rynku. Co zrobić, żeby cała ich energia szła na szukanie rozwiązań pozwalających, by sprzedaż była jak najlepsza?

Kiedy robi się coraz trudniej, handlowcy skupiają się na:

  • ·szukaniu „winy” za gorsze wyniki na zewnątrz, czyli widzą ją w recesji, klientach, produkcie, nie takim marketingu, etc.;
  • ·cichej lub głośniejszej walce z szefostwem, które stawia nierealne plany, wymyśla „bezsensowne” projekty zmian, stawia wyższe wymagania i w ogóle nie rozumie realiów;
  • ·stawianiu oporu wobec samych pomysłów usprawnień czy zmian w sposobie rozliczania. „Jeżeli do tej pory nie analizowaliśmy portfela klientów, to po co nam to?”, „Dlaczego mamy przedstawiać przewidywany wpływ z wydatków promocyjnych?”.

Uleganie takim postawom to prosta droga do słabych wyników. Z kolei otwarta walka i negowanie takiej postawy to zaproszenie do konfliktu. Proponujemy więc trzecie wyjście -takie samo jakie stosują trenerzy sportowi – poznać co się za tym wszystkim kryje.

A kryje się zwykły ludzki instynkt samozachowawczy. Handlowcy po prostu boją się nieznanego, możliwej porażki i poczucia; że wyniki spadają, bo to oni są gorsi.

Handlowiec na trudnym rynku funkcjonuje pod presją dwóch sit: strachu przed nowym, którego nie zna i przywiązania do starych, znanych, wypróbowanych metod.

„Nowe” oznacza inne niż do tej pory działania, wyższe wymagania klientów. Ostrzejszą walkę konkurencyjną, jednym słowem wszystkie zmiany, jakie niesie za sobą trudny rynek. Obydwie te siły popychają go w stronę ignorowania zmian na rynku, do negowania pomysłów nowych rozwiązań; szukania winy u innych i gloryfikowania swoich utartych sposobów działania.

Co nie stresuje handlowca?

Sposób radzenia sobie z taką postawą jest prosty, logiczny, ale – jak już było mowa – niełatwy. Szef, który utrzymuje w zespole wysokie wyniki, mimo coraz trudniejszego rynku, systematycznie: pokazuje dlaczego konkretnie stare sposoby działania nie wystarczają i czemu wymaga nowych; wspiera i pomaga w stosowaniu nowych sposobów.
Jak wskazuje, że „stare” już nie wystarczy? Na faktach pokazuje jak zmieni się rynek – z faktami trudno się spierać czy dyskutować. Jednocześnie znajomość faktów pomaga handlowcom myśleć samodzielnie. Także na faktach pokazuje zagrożenia czy słabnące wyniki – udziały w rynku, przyrosty konkurencji, wyniki lepszych regionów, wyniki badań opinii, etc. Prezentując wyniki nie grzmi karzącym głosem, tylko pozwala samodzielnie wyciągnąć wnioski na przyszłość; np. podsuwa wątpliwość – „Co stanie się z twoim udziałem w rynku za 6 miesięcy, jeśli nic nie zmienisz?” I rzecz najważniejsza – taki szef wyraźnie stawia cele.

Takie zachowanie szefa powoduje, że handlowcy są świadomi powagi sytuacji. Mogą do niej podejść logicznie i szukać rozwiązań. Fakty nie oskarżają, nie wypominają, tylko mobilizują do myślenia, a o to chodzi.

Szef umiejętnie wspierający stosowanie nowych sposobów działania, aby zmniejszyć lęk przed porażką i odbudować wiarę w sukces potrafi stawiać konkretne cele, inne niż tylko target – cele jakościowe i kompetencyjne. Nawet jeżeli handlowcy nie wierzą w zrobienie planu, to skupiają się na wybranych parametrach: rentowności, obrocie z jednego klienta lub na swoich konkretnych umiejętnościach. Takie cele, jeśli są dobrze postawione dają się osiągać – jest więc o co się starać.

Dobry taktyk angażuje samych przedstawicieli w szukanie rozwiązań – te narzucane z góry zazwyczaj są bowiem odrzucane. Często wystarczy 15-30 min dyskusji w zespole, a całe zadanie idzie potem dużo sprawniej. Mądry szef dba również o jasne reguły gry i sposób rozliczenia i o to, aby handlowcy „kupili” dany pomysł jako swój, to dodaje im poczucia bezpieczeństwa. Kolejną kwestią jest docenianie za drobne sukcesy. Przecież, kiedy jest bardzo trudno – nawet drobny sukces cieszy. Taki szef nie karze też za błędy, jeśli wynikają one z poszukiwania lepszych rozwiązań. Dba o wymianę nowych informacji w zespole – jeżeli jeden z handlowców sobie z czymś poradził niech inni też z tego korzystają. On docenia za konstruktywne podejście.

Inny aspekt. Dobry szef interesuje się każdym z handlowców jako człowiekiem. Tak naprawdę często wystarczy jedno pytanie przez telefon – „Jak sobie poradziłeś”, „Jak ci idzie z kredytem”. Jak trener sportowca- uczy myślenia w długofalowej perspektywie – 6 miesięcy, roku, trzech lat. To pomaga zobaczyć; że „dołek” nie jest wieczny i że konsekwencja przynosi efekty.

Chcieć to móc

Czasem na szkoleniach dla szefów słyszę taką oto opinię: „Kiedy to wszystko robić? Przecież tak nas gonią plany, że i tak już jestem zarobiony po uszy”. Odpowiedź jest prosta – właściwie żaden z tych sposobów nie wymaga dodatkowego czasu. Cele i tak stawiamy ludziom, i tak rozliczamy ich z zadań. Większość wymienionych powyżej metod wymaga tylko powiedzenia jednego czy dwóch zdań lub zadania dodatkowo jednego czy dwóch pytań. Takie motywowanie nie wymaga właściwie dodatkowego czasu. Wymaga natomiast „miejsca w głowie”, czyli świadomego poświęcenia mu uwagi.

Jeżeli ktoś pełniący szefowską funkcję chciałby sprawdzić jak dobrze idzie mu motywowanie i angażowanie swoich podwładnych to serdecznie polecam skorzystanie z zestawu pytań publikowanych w książce napisanej przez Marcusa Buchinghama „Najpierw ziarno zasady”.

Jeżeli twoi podwładni, Czytelniku, twierdząco odpowiedzieli na większość poniższych pytań to obniżone wyniki ci nie grożą!

  • ·Czy wiesz dokładnie, jakie konkretnie rezultaty ma przynosić twoja praca? Czy masz okazję codziennie robić coś, w czym jesteś najlepszy?
  • ·Czy w ciągu ostatnich 14 dni otrzymałeś w jakiejkolwiek formie uznanie za dobrą pracę?
  • ·Czy Twoim zdaniem jesteś dla szefa ważny jako człowiek?
  • ·Czy jest w pracy ktoś, kto zachęca cię do rozwoju?

Badania Instytutu Gallupa wykazują, że firmy, w których udzielono najwięcej pozytywnych odpowiedzi na te pytania miały rentowność wyższą od planowanej o 14 proc., natomiast firmy, które uzyskały odpowiedzi w większości negatywne osiągnęły rentowność o 30 proc. niższą od zakładanej.

Sytuacja w oczach szefów

Zespoły szefów, z którymi ostatnio pracowaliśmy, stworzyły taką oto listę czynników, motywujących handlowców do zwiększonego wysiłku w trudnej sytuacji:

  • ·Możliwość wykazania się, wyzwania.
  • ·Podniesienie prestiżu w zespole.
  • ·Akceptacja szefa.
  • ·Możliwość samodzielnego zarządzania swoim terytorium.
  • ·Podniesienie swojej wartości rynkowej.
  • ·Obawa przed utratą pracy, prestiżu, pieniędzy, szacunku dla siebie.

Jak widać nie proponujemy żadnych rewolucyjnych metod. Są to zdroworozsądkowe działania – dowcip leży w ich konsekwentnym stosowaniu przez szefa.
W takim razie jakie umiejętności są im szczególnie potrzebne, aby magli zmobilizować swój zespół?

I znowu – żadna rewolucja ani rewelacja. Zwyczajny szefowski warsztat, czyli:

  • Konsekwencja w spokojnym acz zdecydowanym pokazywaniu faktów. Oczywiście trzeba je mieć, umieć i chcieć zanalizować i wierzyć, że handlowcy są godni zaufania, aby im te fakty przedstawić.
  • Umiejętności przywódcze potrzebne do budowania zespołu wspierającego się w trudnościach.
  • Fachowa wiedza na temat rynku, produktu, technologii jego sprzedaży – jest to potrzebne do wspierania rozwoju umiejętności (podpowiadania jak i komu lepiej sprzedawać).
  • Umiejętności coachingowe – bez nich nie da się stawiać celów rozwojowych, podnosić umiejętności sprzedażowych, pokazywać sukcesów.
  • Umiejętność radzenia sobie z własnym strachem i stresem. Szef też człowiek i musi znaleźć gdzieś wsparcie.

Szef handlowy na miarę czasów

Szefowie pierwszej linii są na trudnym rynku pod największą presją, a jednocześnie najwięcej od nich zależy. Warto więc stworzyć w firmie sposób na systematyczne podnoszenie ich kwalifikacji w każdej z tych dziedzin. Dobre szkolenie może oczywiście okazać się bardzo pomocne. Warto, aby miało przede wszystkim formę warsztatową.

Sprawdzonym rozwiązaniem są też role, odgrywane z pomocą wewnętrznego trenera. Mogą to być scenki: spotkania zespołu, rozmowy ze zdemotywowanym pracownikiem, etc., prezentowanie problemu i zespołowe szukanie rozwiązania.

Jeżeli w firmie jest ktoś, kto pełni rolę szkoleniowca czy trenera pracującego w terenie, to może posłużyć za indywidualnego trenera dla szefa. Może też przydać się indywidualny coaching zamówiony z zewnątrz.

Badania prowadzone przez McKinsey pokazują, że szefowania uczymy się przede wszystkim poprzez obserwację kogoś, kto jest wzorem roli, nieformalne informacje zwrotne i ocenę słabych i mocnych stron.

Myślę, że motywowania warto się uczyć nie tylko na szkoleniach, ale też wzajemnie od siebie. Każdy z nas, jako szef; ma swoje sposoby, warto więc podpatrywać kolegów, jak sobie radzą z szefowaniem i aktywnie szukać okazji do wymiany takich doświadczeń. „Szef” to przede wszystkim umiejętność widzenia szerzej i dalej niż potrafią to podwładni. Otóż, za parę lat spadnie nam bezrobocie, a populacja osób pracujących zacznie się kurczyć. W coraz wyższej cenie będą specjaliści różnych branż. Wówczas umiejętność motywowania najcenniejszych pracowników stanie się jedną z najważniejszych umiejętności dobrego szefa. Warto się jej uczyć już teraz.

Mirosława Białobrzeska

Van-selling a uzyskanie przewagi rynkowej

5/5 - (2 votes)

W obecnej strukturze handlu detalicznego w Polsce dominują sklepy małe i średnie, których liczbę szacuje się na ok. 100.000. Pomimo złej koniunktury w gospodarce ostatnie badania pokazują, że nastąpił wzrost liczby tego typu placówek handlowych. Prognozy pokazują, że taka struktura handlu w Polsce utrzyma się jeszcze długi czas i pomimo systematycznego spadku znaczenia małych sklepów, wciąż generować one będą znaczący wolumen na rynku.

Szacuje się że za kilka lat ich udział sprzedaży spadnie do ok. 40% obecnego, czyli będzie porównywalny do sytuacji na rynku we Włoszech. Taką sytuację wspiera struktura demograficzna Polski, z przewagą ludności mieszkającej w małych miasteczkach i wsiach.

Dotarcie do takich sklepów jest ogromnym wyzwaniem dla wszystkich producentów i dystrybutorów, również dla największych z nich. Producenci stosują różne formy dystrybucji, ale efektywne dotarcie do wielu małych sklepów zapewnia tylko jedna z nich – sprzedaż obwoźna czyli van-selling.

Analiza dystrybucji numerycznej najpopularniejszych marek produktów pokazuje, że nawet produkty z pozoru wydawało by się wszechobecne, nie są sprzedawane w kilkunastu lub kilkudziesięciu procentach sklepów w Polsce. Tam gdzie z kolei są w ofercie, często zdarza się, że z powodu zbyt małych zapasów w sklepie, szybko się wyprzedają i powstaje out-of-stock czyli brak produktu w sklepie. Powoduje to ogromną stratę sprzedaży (utracone korzyści) dla producentów oraz dla detalisty, a dodatkowo może zniechęcić potencjalnych klientów, którzy nie mogą nabyć np. ulubionego batonika lub produktu typu zupa grochowa, budyń itp.

Van selling jest skuteczną metodą dystrybucji produktów impulsowych czyli szybkorotujących, a także produktów z krótkim terminem spożycia. Metoda ta zapewnia producentowi pełną kontrolę nad procesem sprzedaży oraz pozwala na szybkie efektywne wprowadzanie nowych produktów do sprzedaży. Van selling z powodzeniem jest stosowany przez największe koncerny na świecie (Coca Cola, Frito Lay, Schulstad) a także przez inne firmy które chcą dotrzeć do wszystkich swoich konsumentów w krajach gdzie handel jest podobnie rozdrobniony jak w Polsce.

Van selling to metoda sprzedaży polegająca na sprzedaży obwoźnej tzn. od sklepu do sklepu, od punktu do punktu. Sprzedawca wyposażony jest w odpowiednio duży samochód dostawczy na którym posiada cały asortyment produktów. Towar zamawiany jest przez sklep np. na podstawie katalogu produktów i od razu dostarczany do sklepu i wykładany na półki. Sprzedawca, dzięki wyposażeniu w przenośny terminal (palmtop) i drukarkę drukuje od razu fakturę lub dowód dostawy oraz inkasuje gotówkę. Cała procedura powtarzana jest w następnym odwiedzanym sklepie. Sprzedawcy mają odpowiednio ustalone trasy przejazdów oraz częstotliwość wizyt, kontrolowaną przez system informatyczny.

W Wielkopolsce w roku 2002 został przeprowadzony 6-miesięczny test dystrybucji we współpracy z największymi firmami na rynku FMCG. Test objął sprzedaż 130 produktów, w większości impulsowych. Wyniki testu były imponujące. W ciągu tego krótkiego okresu udało się zdobyć prawie 3000 klientów a sprzedaż osiągnęła poziom 1 mln zł. Udało się również wdrożyć mały program lojalnościowy, który został bardzo entuzjastycznie przyjęty przez detalistów. Test pokazał, że van seller jest zdolny do odwiedzenia i sprzedaży ok., 23-27 sklepów dziennie i osiągnięcia zadowalających rezultatów sprzedaży.

Charakterystyczne dla van sellingu jest duża ilość odwiedzanych sklepów, co powoduje, że powstaje potrzeba skutecznej obsługi ogromnej ilości dostarczanych danych. Zapewnić to może jedynie efektywny system informatyczny oraz sprzęt. System powinien pozwalać na drukowanie faktur, przyznawanie rabatów, dostęp do danych o kliencie oraz o historii jego zakupów, podpowiadać sugerowane zamówienie sklepu, pozwalać na prowadzenie kampanii promocyjnych oraz na efektywne powiązanie systemu sprzedaży z systemem magazynowym oraz księgowym. System musi również dynamicznie reagować na potrzebę zmiany tras sprzedawców.

Van selling pozwala detalistom na zapewnienie systematycznego dostępu do pełnej gamy produktów, zmniejszenie wartości zapasu na sklepie, ograniczenia kosztów dostaw oraz na dostęp do różnych promocji w szybkim czasie. Producent osiąga znaczny wzrost sprzedaży oraz maksymalizuje dystrybucję numeryczną a także minimalizuje braki dystrybucji. Obie strony osiągają znaczne korzyści z takiego systemu dystrybucji.

Edward Lorenz

Szyfrowanie symetryczne w transakcjach internetowych

5/5 - (4 votes)

Pozostał do omówienia jeszcze problem double spendingu. Spróbujemy utworzyć taki algorytm, który umożliwi bankowi identyfikację klienta oszukującego, a jednocześnie nie naruszający anonimowości klienta przestrzegającego legalnej procedury. Załóżmy, że każdy klient ma 100 ciągów identyfikacyjnych. Bank zna wszystkie i może na podstawie znajomości jednego z nich stwierdzić tożsamość klienta. Klient przy tworzeniu banknotów, z których bank ma podpisać jeden, zapisuje na każdym zobowiązania bitowe dla 100 ciągów R1K100 i L1K100.

Zobowiązania bitowe można opisać w następujący sposób: jeżeli klient wyśle do banku zobowiązanie bitowe dla pewnego ciągu, bank jest pewien, że klient ustalił go i wygenerował dla niego przesłane zobowiązanie. Na podstawie samego zobowiązania bitowego bank nie może wydobyć żadnej informacji o oryginalnym ciągu. Dopiero klient w odpowiednim momencie może go opublikować. Wtedy bank może sprawdzić, czy zobowiązanie bitowe zostało faktycznie wytworzone dla tego ciągu.

Za pomocą szyfrowania symetrycznego można zaimplementować zobowiązania bitowe. W pierwszym kroku bank generuje losowy ciąg V i wysyła go do klienta. Klient wybiera ciąg A, dla którego chce utworzyć zobowiązanie bitowe i szyfruje ciąg złożony z V i A za pomocą klucza k. Stosowane jest dowolne szyfrowanie symetryczne. Po wytworzeniu kryptogramu klient przesyła bankowi wynik. Jeżeli zastosowany został dobry algorytm szyfrujący, to bank nie wie nic o ciągu A na podstawie kryptogramu.

Aby zweryfikować zobowiązanie bitowe, klient wysyła bankowi klucz k. Bank deszyfruje kryptogram i sprawdza, czy początek tak otrzymanego tekstu jawnego pokrywa się z ciągiem V. Jeżeli zachodzi równość, to znaczy, że klient wcześniej faktycznie wytworzył zobowiązanie bitowe dla ciągu V, jeżeli nie – to próbował oszukiwać i zmienić ciąg już po wytworzeniu zobowiązania bitowego.

Powróćmy teraz do 100 par ciągów R i L. Każdy z ciągów R jest generowany losowo, a ciągi L są tworzone przez operację Lj = Ij XOR Rj. W ten sposób każda para R i L określa jeden z ciągów identyfikacyjnych klienta. Przypomnijmy, że na każdym z wysłanych do banku banknotów znajduje się zestaw zobowiązań bitowych dla wszystkich 100 par ciągów. Po wybraniu jednego z banknotów bank żąda dodatkowo ujawnienia zobowiązań bitowych dla wszystkich innych banknotów. Jeżeli ujawnione ciągi R i L dają po wykonaniu operacji XOR faktyczne ciągi identyfikacyjne klienta, to wszystko jest w porządku.

Modyfikujemy także fazę przekazywania banknotu sprzedawcy. Przy zakupie sprzedawca generuje losowy ciąg zero-jedynkowy X o długości 100. Jeżeli element Xj jest zerem, to klient ujawnia zobowiązanie bitowe dla ciągu Rj, a jeżeli Xj jest jedynką – to dla Lj. Otrzymane ciągi R i L sprzedawca przekazuje bankowi.

Przy ponownym wydawaniu tego samego banknotu klient będzie musiał z pewnością podać inne zobowiązania bitowe. Sprzedawca nie zauważy oszustwa, ale bank będzie z dużym prawdopodobieństwem dysponował co najmniej jedną parą ciągów R i L. Na ich podstawie będzie umiał zrekonstruować jeden z ciągów identyfikacyjnych klienta i oszust zostanie zdemaskowany. Sprzedawca nie jest więc w stanie oszukać banku – jeżeli spróbuje oddać dwa razy ten sam banknot, to bank stwierdzi, że podane są zobowiązania bitowe dla tych samych ciągów jak poprzednio, co jednoznacznie wskazuje na oszustwo sprzedawcy.

Podsłuch i wirusy

Omówiony algorytm gwarantuje duży stopień bezpieczeństwa, jednak prawdziwe zagrożenia są niezależne od tego protokołu i jednakowe dla wszystkich algorytmów transferu elektronicznej gotówki. Przeciwnik, podsłuchując komunikację między bankiem a klientem, może bardzo szybko wydać otrzymany przez klienta banknot. W takim przypadku, oprócz strat materialnych, klient może zostać posądzony o próbę dokonania double spendingu. Z tego powodu cała komunikacja między klientem, bankiem i sprzedawcą musi być chroniona protokołami bezpiecznego przesyłania danych.

Zagrożeniem dla klientów mogą być również wirusy, które po dostaniu się na komputer klienta przejmują kontrolę nad programem obsługującym transfer elektronicznej gotówki i wysyłają świeżo otrzymane banknoty do przeciwnika. Takie wirusy mogą także zmieniać działanie programu w taki sposób, aby używał on do zapłaty kilka razy tego samego banknotu. W ten sposób można obciążyć dowolną osobę nieprawdziwymi zarzutami.