Etap III: Badania pilotażowe ankiety klientowskiej

5/5 - (2 votes)

Czynniki wygenerowane z poprzednich etapów posłużyły mi do zbudowania pierwszej ankiety testowej (załącznik 7.). Budując kwestionariusz wspierałam się poradami Hilla i Alexandra (Hill, Alexander 2003, s. 154-199) oraz wskazówkami Mazurek- Łopacińskiej (Mazurek-Łopacińska 2002, s. 178-189). Wyodrębniłam w niej trzy główne części:

  • profil klienta,
  • kryteria satysfakcji istotne w opinii personelu Decathlonu (ocenie ważności i satysfakcji poddane są wszystkie czynniki znajdujące się w tej grupie) (pierwsza lista kryteriów),
  • komplementarne czynniki satysfakcji klienta (druga lista kryteriów).

Profil klienta podzielony był na części: „a” i „b”. Część „a” znajdowała się na początku kwestionariusza i zawierała trzy pytania: dwa czyszczące, dotyczące ostatniej wizyty w sklepie oraz ilości dokonanych w sklepie zakupów. Oba pytania miały na celu eliminację klientów, którzy w ostatnim roku nie pojawili się w Decathlonie, bądź nic w nim nie kupili. W trzecim pytaniu tej części prosiłam o wskazanie dwóch najczęściej odwiedzanych przez siebie rejonów. Część „b” umiejscowiłam na końcu kwestionariusza. Pełniła ona rolę metryczki, więc znajdowały się tam pytania o wiek, płeć, posiadanie dzieci, przynależność do organizacji sportowej (biorąc pod uwagę popularność i różnorodność klubów sportowych we Francji, posłużyło to do weryfikacji intensywności uprawianego sportu, a nazwa klubu informowała o typie uprawianego sportu).

Część druga, czyli „czynniki satysfakcji istotne w opinii personelu”, zawierała dwie tabele z dwudziestoma dwoma czynnikami satysfakcji klienta, które wygenerowałam, jako ważne w procesie analizy ankiet ważności, wypełnionych przez personel. Pierwsza tabela służyła do zakreślenia opinii na skali liczbowej, na temat ważności danego czynnika. Skalę ważności, którą się posłużyłam, ilustruje poniży rysunek.

Rysunek 16. Skala ważności zastosowana w ankiecie

Brak opinii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nieważne              Raczej                 Raczej               Bardzo

nieważne              ważne                ważne

Źródło: Opracowanie własne.

Druga tabela zawierała tę samą listę atrybutów, tym razem celem było oznaczenie na skali liczbowej poziomu satysfakcji z realizacji tych czynników. Skalę, którą wykorzystałam zawiera poniższy rysunek.

Rysunek 17. Skala satysfakcji zastosowana w ankiecie

Brak opinii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Raczej nie- Raczej

Zawiedziony , Zadowolony, Zachwycony

Źródło: Opracowanie własne.

Część trzecia – komplementarne czynniki satysfakcji klienta – zawierała pogrupowaną listę 46 czynników z możliwością dodania 4 nowych. Prosiłam o wybranie z listy maksymalnie pięciu czynników, które, według respondenta, mają ważność maksymalną (9 lub 10 odnośnie wcześniejszej skali ważności). W następnym pytaniu prosiłam o nadanie poziomu satysfakcji czynnikom wybranym z wcześniejszej listy 50 czynników (46 danych + 4 propozycje) według zamieszczonej wcześniej skali oceny satysfakcji. Poprosiłam również respondentów o wybranie 5 czynników o ważności minimalnej (1 lub 2 odnośnie wcześniejszej skali ważności).

Całość opatrzona była wstępem i komentarzami tłumaczącymi każdą część kwestionariusza. Na końcu umieściłam również miejsce na komentarze. Ankieta liczyła 12 pytań zamkniętych i jedno półotwarte, rozmieszczone na czterech stronach. Każdy kwestionariusz zaopatrzyłam w małą żółtą karteczkę informującą, iż jest to test ankiety. Chciałam przez to zachęcić respondentów do komentowania kwestionariusza.

Pilotaż przeprowadziłam w Decathlonie w sobotę 22 kwietnia 2006 testując ankietę na siedemnastu klientach, wybierając ich losowo wśród odwiedzających sklep.

Oto wnioski:

  • ankieta j est stanowczo za długa;
  • respondenci nie czytają wyjaśnień;
  • tylko 3 osoby wypełniły ankietę do końca i bez błędów;
  • koniecznie trzeba poprawić kwestionariusz;
  • niektórzy klienci zainteresowani byli celami i wynikami badania.

W związku z powyższym znacznie zmodyfikowałam ankietę. Objaśnienia zredukowałam do minimum. Usunęłam też podział kwestionariusza na części. Zlikwidowałam pytanie dotyczące mało ważnych czynników. W związku z zainteresowaniem wynikami, postanowiłam dopisać pytanie o adres e-mail, na który wysłać miałam opracowane wyniki ankiety. Część „profil klienta” w całości umieściłam na pierwszej stronie, co poprawiło jednolitość kwestionariusza. Z listy czynników komplementarnych usunęłam 6 kryteriów, które zostały uznane za nieważne przez personel Decathlonu w ankiecie ważności.

Nowa ankieta liczyła 3 strony i zdawała się dużo bardziej logiczna.

Etap I: Brainstorm: atrybuty satysfakcji klientów

5/5 - (2 votes)

Burza mózgów została zrealizowana zgodnie z planem 10 kwietnia 2006 podczas jednego z cotygodniowych zebrań kadry. Grupą ekspertów biorących udział w badaniu było 9 kierowników rejonów oraz dyrektor. Opracowane dossier o charakterze prowadzonych przeze mnie badań, jego etapach i celach wraz z krótkim objaśnieniem reguł brainstorm, trafiła w ręce każdego uczestnika na trzy dni wcześniej – 7 kwietnia 2006 roku (patrz: załącznik 1, tłumaczenie załącznik 2). Pierwsze 5 minut, z planowanych 30 minut, mojego wystąpienia poświęciłam na powtórzenie najważniejszych informacji zamieszczonych w dossier: istota badań, rola brainstorm w badaniach, cele brainstorm, ważne definicje – czyli satysfakcji oraz czynników satysfakcji, reguły brainstorm. Zostało postawione pytanie: „Jakie elementy wpływają na satysfakcję klientów odwiedzających sklep Decathlon w Auxerre?”. Następnie, jeden z uczestników, pełniący również rolę sekretarza tegoż zebrania, zapisywał propozycje czynników satysfakcji klienta na kartach flipchartu, dodając również własne propozycje. Każda zapełniona strona przyczepiana była na ścianie tak, by widoczna była dla wszystkich uczestników brainstorm.

Badanie wypadło bardzo dynamicznie dając w efekcie 5 stron formatu A0, na których zapisane zostały 73 pomysły. Analizę przeprowadziłam razem z dyrektorem oraz z jednym z kierowników. Atrybuty o podobnym znaczeniu zostały zredukowane. Niektóre zostały zastąpione bardziej zrozumiałymi odpowiednikami. Całość usystematyzowaliśmy w 6 grup: produkt, ekipa, otoczenie, handel, łatwość zakupu, usługi.

Grupa «Ekipa » :

miła obsługa SBRAM

towarzyszenie (wewnątrz sklepu) dynamizm sprzedawców sprzedawcy sportowcami schludność ekipy słuchanie klienteli

rozpoznawalność imienna personelu stroje firmowe

dyspozycyjność sprzedawców kompetencje techniczne

Grupa « Handel »

komunikacja bezpośrednia katalogi

operacje handlowe (np. wiosna) sprzedaże flash

telewizory (obrazy filmowe o sporcie)

dynamizm sklepu

szybka dostawa

opis techniczny

atelier odkrywcze

okazyjne otwarcia sklepu do późnych godzin wieczornych

Tete de Gondole (miejsce prezentacji dobrych ofert, inaczej pażetka)

Grupa « Łatwość zakupu » :

Grupa « Produkt » :

cena

jakość produktu wybór produktów wybór marek produkty zachęcające raport jakości do ceny ekspozycja produktu innowacyjność produktów sezonowość produktów dyspozycyjność produktów marki Pasje produkt niebieski partnerstwo techniczne

Grupa « Otoczenie » :

centrum handlowe dostępność sklepu czystość muzyka bezpieczeństwo

przestrzenność (alejki w sklepie) oświetlenie

rozwój wizerunku sklepu

orientacja (oznaczenia) zamówienia klientów zero czekania w rejonie i przy kasach klarowna oferta ceny na wysięgnikach

Grupa « Usługi » :

parking

przestrzeń do gier i zabaw

strona internetowa Decathlon

karta klienta

przymierzalnie

serwis posprzedażowy

toalety

dystrybutor

kredyt Alsolia

papier upominkowy

jeżdżące koszyki, wózki

informacje klubowe

towarzyszenie na zewnątrz (kiedy potrzeba)

punkt informacyjny

wydarzenia (Trocathlon)

godziny otwarcia

polityka wymiany

dostawy do domu

Koncepcja działań zwiększających skuteczność badanego przedsiębiorstwa

5/5 - (2 votes)

rozdział pracy magisterskiej

Kluczem do opracowania właściwej koncepcji działań zwiększających skuteczność przedsiębiorstwa jest wybranie odpowiednich kryteriów, nad którymi należy pracować.

Do tego celu opracowałam rysunek 32.

Na osi argumentów, umieściłam skalę ważności (od 1 do 10), począwszy od 5,5, ponieważ nie było niższych wartości średnich ocen ważności dla kryteriów pierwszej listy.

Na osi wartości umieściłam skalę ocen satysfakcji (od 1 do 10) począwszy od 6,5, ponieważ nie było niższych wartości średnich ocen satysfakcji dla kryteriów pierwszej listy. Prosta x = 7,49 ma za zadanie podzielić kryteria, których poziom ważności jest niższy bądź wyższy od wartości średniej ważności (7,49 jest średnią poziomów ważności 22 kryteriów pierwszej listy). Prosta y = 7,33 ma za zadanie podzielić kryteria, z których poziom satysfakcji jest niższy bądź wyższy od wartości średniej satysfakcji (7,49 jest średnią poziomów satysfakcji 22 kryteriów pierwszej listy). Rolą prostej x = y jest podział kryteriów na takie, których poziom satysfakcji przewyższa lub nie poziom ważności (w skali od 1 do 10). Cyfry rzymskie są oznaczeniami poszczególnych ćwiartek.

Rysunek 32. Układ współrzędnych ważność – satysfakcja (wg średnich ocen przyznanych przez klientów)

Źródło: Opracowanie własne.

Według Hilla i Alexandra należy skupić się na kryteriach, których ważność przewyższa poziom satysfakcji. W tym wypadku należałoby się zająć wszystkimi kryteriami, znajdującymi się pod prostą x = y (13 kryteriów). Na szczególną uwagę zasługują te, których odległość od tej prostej jest największa, czyli czynniki: „jakość produktów”, „raport jakości do ceny” oraz „ceny produktów”.

Sugeruj ąc się teoriami klasycznymi na temat segmentacji, można powiedzieć, iż:

  • docelowo należy dążyć do umieszczenia wszystkich kryteriów nad osią x = y, wtedy to poziom satysfakcji przewyższy poziom ważności kryteriów, co w domyśle oznacza, że klienci otrzymuj ą od przedsiębiorstwa więcej niż oczekuj ą;
  • najwięcej uwagi należy poświęcić kryteriom w ćwiartce IV, ponieważ należą do tych ważniejszych, a poziom satysfakcji z nich jest relatywnie niski (niższy od średniej satysfakcji ze wszystkich kryteriów), więc należy dążyć do przesunięcia ich do ćwiartki III;
  • kryteria ćwiartki III są również bardzo ważne, jednak poziom satysfakcji z ich realizacji jest dość zadowalaj ący, należy dążyć do przesunięcia wszystkich kryteriów ponad prostą x = y, priorytetami zmian będą te kryteria, które najbardziej odsunięte są od prostej x = y;
  • niemal wszystkie kryteria ćwiartki II znajdują się ponad prostą x = y; jest to efekt zadowalaj ący, mimo iż kryteria te są relatywnie mało ważne (ich poziom ważności jest niższy od średniej ważności ze wszystkich kryteriów);
  • kryteria z ćwiartki I prawie wszystkie znajduj ą się ponad prostą x = y, a tymi, które znajduj ą się pod nią, nie trzeba się zajmować natychmiast, ponieważ relatywnie są mało ważne (poziom ważności poniżej średniej ważności ze wszystkich kryteriów).

Z powyższych rozważań wynika, iż w pierwszej kolejności należy zająć się siedmioma kryteriami z ćwiartki IV (raport jakości do ceny, ceny produktów, dyspozycyjność sprzedawców, wybór produktów, serwis posprzedażowy, ceny na wysięgnikach, klarowność oferty), następnie czterema z ćwiartki III (jakość produktów, kompetencje techniczne, grzeczność personelu, czystość sklepu i personelu). Dopiero na końcu można spróbować przenieść dwa kryteria z ćwiartki I (zero czekania, dynamizm sklepu) ponad linię x = y.

Analiza kryteriów listy drugiej jest nieco trudniejsza. Liczba wskazań poszczególnych kryteriów jest bardzo różna, więc i ich ważność jest różna. Jednak można stwierdzić, które kryteria powinny zostać poddane analizie. Będą to kryteria wskazane największą ilość razy, co dowodzi ich ważności: „wybór marek” (wskazane 137 razy) oraz „dostępność produktów” (wskazane 117 razy) . Potraktowałam je jako położone po lewej stronie prostej y = 7,49, czyli powyżej średniej wartości ważności kryteriów. Umiejscowiłam je też poniżej prostej x = y, ponieważ wybierając je, klienci nadawali im ważność 9 lub 10.

Tabela 25. Charakterystyka najważniejszych kryteriów „drugiej listy”

Kryterium Poziom

ważności

 Poziom

satysfakcji

 Ćwiartka Relacja

do prostej x = y
Wybór marek >7,49 7,01 IV poniżej
Dostępność produktów >7,49 6,96 IV poniżej

Źródło: Opracowanie własne.

Poprzednio wymienione atrybuty pogrupowałam celem identyfikacji działań naprawczych:

  • grupa „produkt”:
  • jakość produktów,
  • ceny produktów,
  • raport jakości do ceny;
  • grupa „personel”:
  • dyspozycyjność sprzedawców,
  • dostępność produktów,
  • ceny na wysięgnikach
  • dyspozycyjność produktów,
  • klarowność oferty,
  • kompetencje techniczne,
  • grzeczność personelu ,
  • zero czekania (rejon + kasa);
  • grupa „usługi”:
  • wybór marek,
  • wybór produktów,
  • serwis posprzedażowy.

Przebieg procesu komunikowania się

5/5 - (2 votes)

podrozdział pracy magisterskiej

Przebieg procesu komunikowania się może być oceniany za pomocą kilku kryteriów.[1] Jednym z nich może być skuteczność komunikowania się, innym, stopień zaspokojenia potrzeby wyrażania uczuć. Można również zwracać uwagę na to, czy sposób komunikowania się jest użyteczny przy udzielaniu pomocy lub rozwiązywaniu problemów czy konfliktów.

Można przyjąć, że miarą skuteczności jest to stopień zgodności między tym, co jeden z uczestników chciał zakomunikować drugiemu, a tym, co ten drugi zrozumiał. Można więc powiedzieć, że skuteczne komunikowanie, a więc takie, w którym występuje minimalna ilość zniekształceń, przyczynia się do wzrostu wzajemnego rozumienia się uczestników. Tak więc dobrze kogoś rozumieć, to znaczy wiedzieć, co ma na myśli, trafnie domyślać się tego, co chciał przekazać. Uzyskiwanie takiego właśnie zrozumienia jest rezultatem tego, co robią obaj komunikujący się partnerzy. Ale jak wiadomo, w codziennych kontaktach między ludźmi stopień wzajemnego zrozumienia jest nieduży. Ludzie (żołnierze) odczytują treści zawarte w przekazach, ale często przypisują nadawcom takie intencje, których oni nie mieli.

Wyjaśnienie tych trudności nie jest łatwe, gdyż przyczyny zaburzeń i zniekształceń w komunikowaniu się są skomplikowane. Jednym z ważniejszych źródeł nieporozumień wydaje się być fakt, że bardzo często nie komunikujemy tego, co naprawdę myślimy lub pragniemy.

Według Włodzimierza Głodowskiego komunikowanie wymaga różnych cech w zależności od konkretnej sytuacji, ale badacze wyodrębniają kilka wspólnych mianowników, określających jego skuteczność w większości kontekstów. Są to :[2]

– bogaty repertuar umiejętności sprawia, że dobrzy komunikatorzy mogą doń sięgać zależnie od tego, czego wymaga sytuacja. Wiedzą, że czasem lepiej jest być otwartym, ale kiedy indziej lepiej pozostać taktownym
i dyskretnym, że w pewnych sytuacjach trzeba być rozmownym, w innych lepiej zachować milczenie;

– stosowność angażowania się w interakcje wymaga poszanowania wszystkich przyjętych norm oraz zasad uznawanych przez inne osoby. Oznacza to konieczność dostosowania do konkretnego kontekstu. Niektóre sytuacje są dla uczestników interakcji nowe – nie określają ich ustalone zasady i role;

– efektywność związana jest ze stosownością w tym sensie, że określa jak najskuteczniej osiągać pożądane, oczekiwane lub preferowane cele. Zdarza się , że sukcesem jest osiągnięcie tego, co przynosi najmniejszą szkodę. Przejawem braku lub niskiej kompetencji jest taki sposób porozumiewania się, który w efekcie przynosi danej osobie straty
i porażki w postaci złego samopoczucia, poczucia klęski, niedowartościowania, braku sukcesu, niezdolności do dokonania nawet najprostszego, towarzyskiego przedsięwzięcia w rodzaju przyjaźni, towarzyskiej czy innych;

– elastyczność lub behawioralna adapcyjność traktowana jako najważniejszy wymiar kompetencji o czym świadczy fakt , że pojęcia tego używa się jako synonimu kompetencji, tzn. że za kompetentnych uważa się tych, którzy znajdując się w obliczu różnych sytuacji, funkcjonując
w różnych związkach i układach towarzyskich są zdolni dostosować repertuar swoich zachowań do specyfiki danej sytuacji i określonych partnerów;

– zaangażowanie, składa się nań poczucie istnienia związku z drugą osobą, obustronne zainteresowanie różnymi tematami podczas rozmów oraz dążenie, aby te wzajemne relacje jednej i drugiej stronie przynosiły korzyści;

– empatia jest zdolnością do emocjonalnego i intelektualnego rozumienia tego co doświadcza druga osoba. Właściwie rozumiana empatia obejmuje dwa rodzaje wrażliwości: zdolność rozumienia najbardziej typowych rekcji emocjonalnych oraz umiejętność zrozumienia opisywania ich za pomocą takiego języka, który byłby zrozumiały dla drugiej osoby;

– zdolności poznawczo-interpretacyjne umożliwiają konstruowanie różnych całościowych modeli lub ram ułatwiających postrzeganie określonego problemu. Są ważnym składnikiem kompetentnego komunikowania, ponieważ pozwalają odnajdywać sens w różnych zachowaniach
i wypowiedziach otaczających nas ludzi;

– samokontrola, służy do opisywania procesu dostrzegania i poddawania samoocenie własnego zachowania oraz wykorzystywania pochodzących
z tych obserwacji wniosków do kształtowania własnego zachowania. Samokontrola to zdolność kierowania wyobrażeniem, które prezentujemy podczas kontaktów interpersonalnych.

W kierowaniu zespołami ludzkimi (żołnierzami) istotną rolę odgrywają umiejętności dowódcze w zakresie komunikowania się, zjednywania podwładnych dla osiągnięcia zakładanych celów i realizacji wszystkich postawionych zadań.

Do ważniejszych grup umiejętności interpersonalnych dowódcy zaliczyć można: [3]

–     wzajemne spostrzeganie, komunikowanie i zrozumienie, czyli poznawanie się;

–     pomaganie i pozytywne oddziaływanie, w tym zmniejszanie poczucia zagrożenia, lęku podwładnych;

–     konstruktywne rozwiązywanie wzajemnych problemów i konfliktów interpersonalnych.

Każda z tych grup obejmuje wiele konkretnych umiejętności, w tym między innymi: dostrzeganie i rozpoznawanie uczuć, empatyczne zrozumienie, spełnianie potrzeb, przejawianie tolerancji wobec indywidualności partnera, uważne słuchanie, odzwierciedlanie, niewerbalne artykułowanie stanów psychicznych, rozróżnianie komunikatów skutecznych i nieskutecznych, dawanie wsparcia, wzmacnianie odporności na kryzysy, budowanie zaufania, spontaniczność, asertywność, informowanie zwrotne, mediowanie, negocjowanie.

[1] J. Mellibruda, Ja-Ty-My. Psychologiczne możliwości ulepszania kontaktów międzyludzkich. Nasza księgarnia, Warszawa 1980, s. 221-222.

[2] W. Głodowski, Komunikacja interpersonalna. Hansa Communication, Warszawa 2001, s. 79-84.

[3] J. Borkowski, Zasady kształtowania i kompetencji interpersonalnych dowódców. w: Vademecum dydaktyczno-wychowawcze, Warszawa 1997, s. 284.

Motywacja jako proces aktywizujący jednostkę do działania

5/5 - (3 votes)

praca napisana we Wrocławiu

Motywacja jest siłą poruszającą do działania i ukierunkowującą na określone cele. Stanowi ona proces wewnętrzny, aktywizujący jednostkę do działania. Proces motywacyjny składa się z zespołu pojedynczych motywów pobudzających do działania i nadających mu określony kierunek. Motywy mają swój udział w kształtowaniu obrazu świata jednostki, w poznawaniu go i w coraz lepszym rozumieniu. Motywy mają również wpływ na procesy pamięci i myślenia.[1]

Motywowanie jest jednym z podstawowych zadań osób, które zajmują się kierowaniem zespołami ludzkimi. Psychologia zajmuje się badaniem tego co ludzie robią i dlaczego to robią. Owe „dlaczego” każdej czynności ludzkiej nazywamy motywem.[2]

To wewnętrzna gotowość człowieka do określonego działania, do wykonywania konkretnego zadania. Wszystkie czynniki, które uruchamiają i podtrzymują tą gotowość nazywamy motywatorami. Natomiast ogół czynności i procesów, które służą temu celowi nazywamy – motywowaniem.

Im niższy szczebel dowodzenia tym większa rola i znaczenie motywowania wśród pozostałych funkcji kierowniczych czy dowódczych.[3]

Ambitny dowódca (czyli ten który ciągle podnosi swoje umiejętności mądrego i efektywnego dowodzenia), wymaga naprawdę ciągłej i aktualizowanej co jakiś czas pracy nad sobą samym do tego by: stawać się coraz to lepszym liderem podległej mu grupy (podwładnych) oraz wiedzieć, jak wykorzystać dotychczasową wiedzę teoretyczną w przełożeniu na wojskowe realia: zdobyć szacunek podległych mu ludzi i mieć ugruntowany autorytet, wyrobić sobie właściwą postawę dowódcy, mieć szacunek do samego siebie a jednocześnie odczuwać szacunek podkomendnych, wprowadzać zdrowe zasady, atmosferę i morale zyskać pełną akceptację oraz synergię, by mądrze podejmować wszystkie decyzje, być konsekwentnym i sprawiedliwym w swoim ocenianiu ludzi, by wiedzieć kiedy karać, wynagradzać i wyróżniać, umieć ganić za złe zachowanie a nie za wygląd czy osobowość, by potrafić dostrzegać u podwładnych to co w nich najlepsze i umieć wydobyć oraz stworzyć odpowiednie warunki do ich rozwoju.

Pobudzenie do działania jest funkcją dowodzenia polegającą na wyzwalaniu u żołnierzy pożądanej motywacji. Do wykonywania zadań szkoleniowych i bojowych poprzez aktywizowanie ich energii fizycznej i psychicznej, wyzwalanie pomysłowości i zbudowanie zapału niezbędnego do wytrwałego i mężnego działania w warunkach zagrożenia zdrowia i życia, co wymaga dobrego przygotowania, doświadczenia, osobistego przykładu wysokiej motywacji i ofiarnej służby wojskowej.[4]

Funkcją motywacji jest uruchomienie i organizowanie ludzkiego zachowania, skierowanego na osiągnięcie określonego celu. W wojsku cel ten jest wyznaczany przez dowództwo, przeto do dowódców należy także rozbudzanie, utrwalanie motywacji, a nawet budowanie odpowiednich jej systemów dostosowanych do potrzeb i możliwości wojska. Od tego, jak spełniają te zadanie zależy stopień zaangażowania się podwładnych w pracę i obowiązki służbowe, a także wykorzystanie posiadanych przez nich kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień do realizacji tego celu i budowy wizerunku wojska w otoczeniu.

Skuteczne motywowanie wymaga określonej aktywności zarówno przełożonego jak i podwładnych i nie powinno mieć nic wspólnego z manipulacją.

Motywację można pobudzać na wiele sposobów np. zagrażając temu, co człowiek już osiągnął (tj. przez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych), lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów podwładnych (tj. przez stosowanie dodatnich bodźców motywacyjnych).

W pierwszym przypadku uruchamia się motywację negatywną (ujemną), w drugim-pozytywną (dodatnią).

Motywacja negatywna opiera się na obawie (lęku), która pobudza do pracy przez stosowanie poczucia zagrożenia, jak np.: groźba utraty części zarobków wynikająca z gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżenie uznania, przesunięcie do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.

Motywacja pozytywna polega na stworzeniu podwładnym perspektyw coraz lepszego urzeczywistnienia ich celów w miarę spełnienia oczekiwań przełożonego jak np.: osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności, itp.

Każdy dowódca winien kształtować własny system oddziaływań motywacyjnych, którego funkcją jest wskazanie podwładnym, poszczególnym pododdziałom, jak powinni postępować, a jakiego zachowania powinni się wystrzegać.[5]

Wykorzystując własne umiejętności przywódcze można wzbudzić u podwładnych motywację, a te zwłaszcza u młodych dowódców nie są jeszcze ukształtowane.

Niestety żadne uczelnie , żaden wykładowca, żaden podręcznik nie sprawią, iż dany dowódca stanie się dowódcą posiadającym niezawodne metody motywacji podwładnych. To można osiągnąć jedynie w procesie dowodzenia. Oczywiście można nabyć umiejętności, które będą ogromnie przydatne, ale to jeszcze nie sprawi, że będzie się efektywnym dowódcą.

W motywacji występują takie zjawiska jak, chęć, zamiar, pragnienie, życzenie i inne, mające jedną wspólna cechę jaką jest dążenie do osiągnięcia określonego celu. Dążenie to może być świadome lub nieświadome, mniej lub bardziej sprecyzowane.

Działania motywacyjne[6] nie tylko nabierają wagi, ale robią się też coraz trudniejsze. Nie bez znaczenia jest tu stwierdzenie A.Tofflera, że im ludzie bardziej się indywidualizują, tym więcej potrzebujemy o nich informacji, aby móc przewidzieć ich różnorakie reakcje. Indywidualizowanie się ludzi szybko postępuje naprzód. Wachlarz motywacyjnego oddziaływania na nich staje się coraz rozleglejszy, a więc i trudniejszy do prawidłowego operowania nim.

[1] J. Strelau ,A. Junkowski ,Z. Putkiewicz , Podstawy psychologii dla nauczycieli. Warszawa 1978, s. 150.

[2] D. A. Jarosz, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. MON, Warszawa 2002, s. 312.

[3] L. Kanarski, Dowódca w sytuacjach społecznych. MON, Warszawa 1997, s. 54.

[4] D. A. Jarosz, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. MON, Warszawa 2002, s. 313.

[5] D. Paździoch, Vademecum dydaktyczno-wychowawcze. MON, Warszawa 2000, s. 325 i 326.

[6] S. Kowalewski, Przełożony-podwładny. PWE, Warszawa 1984, s. 233.