Prace dyplomowe – Strona 3 – Specyfika negocjacji handlowych. Prace z handlu i negocjacji

Zasady dobrego kontaktu w komunikacji

5/5 - (2 votes)

drugi rodział pracy dyplomowej

Komunikacja to dialog składający się z mówienia i słuchania. Jego uczestnicy – nadawca i odbiorca, pozostając ze sobą w specyficznej relacji emocjonalnej, dążą do wyrażenia lub przekonania siebie nawzajem do swoich myśli, poglądów, sądów. Pierwszy kontakt między ludźmi często decyduje o klimacie i klimat i przebieg rozmowy. Kiedy jesteśmy w kontakcie z drugą osobą, mamy ograniczony wpływ na to, jak zachowuje się nasz partner, ale znaczny na nasze własne zachowanie.

Aby rozmowa była konstruktywna, musimy się dobrze komunikować. Pomagają w tym umiejętności interpersonalne, które każdy posiada i w pewnym stopniu wykorzystuje w kontaktach z ludźmi. Ważne jest jednak również, by pamiętać o podstawowych zasadach skutecznej komunikacji. Są one szczególnie ważne w sytuacjach konfliktowych między ludźmi. Zasady te to:

Nie uogólniaj ani nie interpretuj wypowiedzi drugiej strony.
Nie oceniaj.
Nie po to, by dawać dobre rady.
Daj się poznać drugiej stronie
Wyrażaj otwarcie swoje potrzeby, uczucia i propozycje
Skup się na rozmówcy. (Gut, Haman, 1993)

2.1 Nie uogólniaj ani nie interpretuj wypowiedzi drugiej strony

Zlekceważenie tej zasady przerywa tok rozmowy, kierując uwagę i energię partnerów na wyjaśnianie, tłumaczenie i korygowanie nieporozumień.

2.2 Nie oceniaj

We wzajemnych kontaktach nie uzyskasz żadnych konkretnych informacji, jeśli będziesz oceniał rozmówcę. Krytyka może go urazić, a nawet sprawić, że stanie się wrogi. Partner nie czuje się dobrze, gdy jest oceniany w sposób kategoryczny – zwłaszcza w formie trudnej do zaakceptowania.

Jeśli nie zna asertywnych sposobów radzenia sobie z oceną, poczuje się urażony, upokorzony i sprowokowany do odwetu, a więc nie będzie nastawiony na dobry kontakt i współpracę. Możliwość rozwiązania problemu schodzi na dalszy plan.

Oceny są zazwyczaj szkodliwe i bezużyteczne. Obraźliwe w swojej formie i bezwzględne, nie dają konkretnych informacji o tym, co druga strona ma naprawdę na myśli. Oceny tak sformułowane ranią i zaostrzają konflikt:

Nie można na ciebie liczyć.

Ten esej jest beznadziejny.

Dlatego ocena z jej destrukcyjnym elementem powinna ustąpić miejsca informacji zwrotnej:

Przykro mi, że nie dotrzymałeś obietnic.

W tym eseju jest kilka tematów do rozwinięcia.

Informacja zwrotna jest przeciwieństwem oceny, wyraża uczucia i postawy, ale wobec konkretnego zachowania partnera.

2.3 Nie udzielają dobrych rad

Nie zachowuj się tak, jakbyś wiedział lepiej i pouczał swojego rozmówcę. Dawanie dobrych rad nie jest wskazane, zwłaszcza gdy chcesz pomóc i podpowiedzieć, jak rozwiązać problem. Pouczanie partnera może spowodować, że zamknie się on w sobie, a wtedy trzeba będzie budować relację od nowa.

2.4 Daj się poznać drugiej stronie

Ważne jest, aby zapewnić dobry klimat poprzez podanie informacji o sobie

nawet w kilku obszarach, biorąc pod uwagę nasze potencjały i mocne strony, co pozwoli partnerowi odpowiedzieć na nasze prawdziwe i ważne potrzeby.

„Ekspozycja buduje zaufanie i jest wyrazem pewnego szacunku oraz najlepszym zaproszeniem do wzajemnego poznania i dialogu”. (Gut, Haman, 1993, s. 23)

2.5 Otwarcie wyrażaj swoje potrzeby, uczucia i propozycje

Ważne jest, by mówić wprost o swoich uczuciach i potrzebach, ponieważ wszelkie niedomówienia mogą wzbudzić w partnerze złość lub niezadowolenie, co nie będzie służyło budowaniu dobrej relacji.

2.6 Skup się na rozmówcy

Partner rozmowy powinien mieć poczucie, że jest słuchany i rozumiany. Powinien mieć czas na przedstawienie swoich racji – bez przerywania, natychmiastowej polemiki czy walki. Należy słuchać, aby poznać i zrozumieć rozmówcę. To właśnie umiejętność słuchania obok mówienia jest podstawowym narzędziem dobrego kontaktu i komunikacji. Skuteczne słuchanie jest zabezpieczeniem przed wpadnięciem w pułapkę własnych stereotypów, gorączkowych emocji i destrukcyjnych zachowań.

Porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi

5/5 - (2 votes)

Porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi przedstawia tabela 1. (za: (Fisher, Ury, 1991)

Tabela 1 Rodzaje negocjacji

Problem Negocjacje pozycyjne . W którą grę powinieneś zagrać		Rozwiązanie Zmień grę – negocjowanie wokół treści
Miękka	Hard	W oparciu o zasady
Uczestnicy są przyjaciółmi.	Uczestnicy są przeciwnikami.	Uczestnicy powinni rozwiązać problem.
Celem jest porozumienie.	Celem jest zwycięstwo.	Celem jest osiągnięcie mądrego wyniku w sposób skuteczny i polubowny.
Daj możliwość pielęgnowania wzajemnych relacji.	Żądaj ustępstw jako warunku wzajemnych relacji.	Oddziel ludzi od problemu
Bądź łagodny wobec ludzi problemu.	Bądź twardy w odniesieniu do ludzi i problem.	Bądź łagodny dla ludzi, twardy dla problemu.
Zaufaj innym.	Nie ufaj innym.	Działaj niezależnie od zaufania.
Łatwo zmieniaj pozycję.	Wczuj się w swoją pozycję.	Skup się na zainteresowaniach, a nie na pozycjach.
Składaj oferty.	Wykorzystaj zagrożenia.	Badanie i odkrywanie biznesu
Odkryj dolną granicę porozumienia (min.co możesz zaakceptować).	Podawanie nieprawdziwej informacji o dolnej granicy umowy.	Unikaj ustalania dolnej granicy porozumienia.
Zaakceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia.	Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia umowy.	Rozwijaj możliwości korzystne dla obu stron
Szukaj jednego rozwiązania – takiego, które zaakceptują.	Szukaj jednego rozwiązania – takiego, które zaakceptujesz.	Opracuj wiele opcji, z których będziesz mógł później wybierać.
Nalegaj na porozumienie.	Upieraj się przy swoim stanowisku.	Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów.
Staraj się unikać walki woli.	Postaraj się wygrać walkę woli.	Staraj się osiągnąć wynik oparty na obiektywnych kryteriach.
Poddaj się presji	Uciskaj	Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia. Poddaj się zasadom, nie ciśnienie.

Zasada 1 Oddziel ludzi od problemu.

Dla każdego negocjatora ważne są dwa rodzaje interesów: te dotyczące meritum i te dotyczące relacji. Relacje zazwyczaj przeplatają się z problemem i pokrywają z dyskusją merytoryczną. Mamy tendencję do traktowania ludzi i problemu jako jednego. Jeżeli drażnią nas cechy osobiste, system wartości lub sposób bycia partnera, ulegamy krytyce, która często przenosi się na poziom merytoryczny. Krytyka wywołuje u partnera silne działania obronne i jest przyczyną eskalacji konfliktu.
Niezdolność do bycia wrażliwym na uczucia i sentymenty innych osób ma również zły wpływ na negocjacje. Nieporozumienia mogą wzmacniać niekorzystne uczucia i prowadzić do reakcji, które powodują kontrreakcje, a nawet załamanie negocjacji. (Dana, 1993)

Dlatego ważne jest, aby w negocjacjach poświęcić wiele uwagi problemom ludzkim.

Często podczas negocjacji trzeba radzić sobie nie tylko z ludzkimi problemami drugiej strony, ale także z własnymi (frustracja, złość). Aby pokonać problemy psychologiczne, należy zastosować techniki psychologiczne w trzech kategoriach: percepcja, emocje i komunikacja.

Postrzeganie – problemy między ludźmi wynikają z niespójności w ich myśleniu, a nie z obiektywnej rzeczywistości. To sposób, w jaki każda ze stron postrzega rzeczywistość, stwarza problem w negocjacjach i jednocześnie otwiera drogę do rozwiązania. Zmiana sposobu postrzegania jest możliwa dzięki następującym technikom.

Postaw się w ich sytuacji
Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw
Nie obwiniaj ich za swoje własne problemy
Omówienie wzajemnych spostrzeżeń
Szukaj okazji do działania wbrew temu, co widzi druga strona
Upewnij się, że są zaangażowani w dyskusję, tak aby byli zainteresowani rozwiązaniem.
Twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości – zachowaniem twarzy. (Fisher, Ury, 1991)

Postaw się w ich sytuacji

Każda strona negocjacji widzi tylko uzasadnienie swoich racji i tylko wady drugiej strony. Co więcej, należy umieć wczuć się w
punkt widzenia drugiej strony tak samo, jak się w niego wierzy. Postawienie się w sytuacji drugiej strony nie oznacza akceptacji, ale daje lepsze zrozumienie sposobu myślenia drugiej strony i może spowodować rewizję własnych poglądów na temat meritum sprawy. Umiejętność spojrzenia na sytuację z drugiej strony, niezależnie od tego, jak trudne może to być, jest jedną z najważniejszych umiejętności negocjatora.

Nie wnioskuj o ich intencjach na podstawie własnych obaw

Nie należy zakładać, że druga strona zamierza zrobić to, czego się obawia. Błędne interpretowanie tego, co robi lub mówi, często prowadzi do pokazania wszystkim, jak bardzo się myli. Taka interpretacja postawy partnera powoduje, że nowe pomysły mające na celu osiągnięcie porozumienia są odrzucane.

Nie obwiniaj ich za swoje własne problemy

Obwinianie sprawi, że zaatakowana strona odrzuci to, co zostało jej zarzucone. Zaatakuje siebie lub odmówi słuchania. Nawet jeśli obwinianie jest uzasadnione, zwykle przynosi efekt przeciwny do zamierzonego. Przypisywanie winy trwale wiąże ludzi z problemem, dlatego należy dążyć do oddzielenia objawów problemu od osoby, z którą się o nim rozmawia.

Omówienie wzajemnych spostrzeżeń

Dobrym sposobem radzenia sobie z różnicami w postrzeganiu jest ujawnienie ich i omówienie z drugą stroną. Przekazanie wszystkiego jasno i wyraźnie będzie dla negocjatora bardzo ważnym krokiem na drodze do rozwiązania problemu.

Szukaj okazji do działania wbrew temu, co widzi druga strona

Dobrym sposobem na zmianę postrzegania drugiej strony jest wysłanie jej wiadomości innej niż ta, której się spodziewa (np. zamiast zachowywać się jak wróg, możesz zachowywać się jak przyjaciel).

Upewnij się, że są zaangażowani w dyskusję, tak aby byli zainteresowani rozwiązaniem.

Tylko wtedy, gdy obie strony czują się twórcami postanowień negocjacyjnych, łatwiej jest osiągnąć porozumienie. Niezależnie od tego, czy warunki porozumienia wydają się korzystne, czy nie, mogą zostać odrzucone przez stronę, której nie zapewniono udziału w rozmowach.

Twoja propozycja musi być zgodna z ich systemem wartości – zachowaj twarz

Zachowanie twarzy polega na pogodzeniu porozumienia z zasadami i własnym wizerunkiem negocjatorów.

Emocje – (złość, strach, frustracja) mogą doprowadzić do załamania negocjacji, ponieważ strony będą bardziej skupione na walce niż na współpracy. Aby temu zapobiec, można zastosować techniki zmniejszające wpływ emocji:

Rozpoznaj i zrozum swoje i ich emocje
Nie ukrywaj swoich emocji i ogłaszaj ich istnienie jako uzasadnione
Pozwól drugiej stronie „wyładować się”.
Nie reaguj na wybuchy emocji
Używaj symbolicznych gestów

Rozpoznaj i zrozum swoje i ich emocje

Podczas negocjacji przyjrzyj się sobie – swojemu stanowi emocjonalnemu,

a także zrozumieć znaczenie tego, co czują inni. Może to pomóc ci w zweryfikowaniu swojego zachowania i postawy.

Nie ukrywaj swoich emocji i ogłaszaj ich istnienie jako uzasadnione

Ważne jest, by rozmawiać o emocjach swoich i partnera. Omówienie
wzajemnych uczuć naświetli problem i sprawi, że negocjacje będą bardziej efektywne, ponieważ będą mniej oparte na reakcjach. Osoby, które wyraziły emocje, szybciej radzą sobie z problemem.

Pozwól drugiej stronie „wyładować się”.

Jest to dobra technika radzenia sobie z negatywnymi emocjami partnera poprzez pomoc w ich uwolnieniu. Zamiast przerywać polemiczne wypowiedzi partnera, można pozwolić mu wylać wszystkie żale, czyli „dać upust” i wysłuchać go bez odpowiadania na ataki. Jednocześnie można powtarzać prośbę, żeby mówił do końca.

Nie reaguj na wybuchy emocji

Stosowanie tej techniki zapobiega burzliwym negocjacjom, ponieważ skutecznie zmniejsza wpływ emocji i podnosi poziom samokontroli.

Używaj symbolicznych gestów

Proste gesty mają pozytywny efekt emocjonalny i są cennymi elementami, które mogą zmienić wrogie nastawienie do partnera.

Komunikowanie się – to podstawa negocjacji. Istnieją jednak trzy podstawowe problemy w wymianie informacji: robienie wrażenia na partnerze, niesłuchanie tematu i niezrozumienie siebie nawzajem.

Tym problemom można zapobiec, stosując następujące techniki:

Aktywnie słuchaj i potwierdzaj to, co zostało powiedziane
Mów, aby być zrozumianym
Mów o sobie, nie o nich
Mówić, aby osiągnąć cel

Techniki radzenia sobie z problemami związanymi z postrzeganiem emocji i komunikacją są uważane za skuteczne. Zajmują się one problemami ludzkimi, co pozwala oddzielić je od treści.

Zasada 2 Skup się na biznesie, a nie na stanowiskach.

Zgodnie z tą zasadą ważne jest, aby określić swoje potrzeby, motywy działania, czyli określić interesy, ponieważ to posuwa negocjacje do przodu. Skupianie się tylko na własnym stanowisku uniemożliwia znalezienie rozsądnego kompromisu. Zazwyczaj stanowisko jest określane wprost, a interesy mniej wyraźnie. Jeśli zostaną one jasno nazwane, łącznie z interesami drugiej strony – wtedy nawet znaczące różnice stanowisk przestaną mieć znaczenie. Aby określić lub odkryć interesy partnera, można zastosować technikę pytań „dlaczego”, czyli postawić się w sytuacji partnera. Odpowiedź, której udzielimy, przybliży nas do prawdopodobnych motywów działania partnera. Można zastosować technikę „Dlaczego nie”.

Pozwala na zidentyfikowanie podstawowej decyzji, o której podjęcie prosisz drugą stronę, a następnie zadanie sobie pytania, dlaczego jej nie zaakceptowała. Technika ta pozwala określić, jakie interesy stanęły na przeszkodzie.

Aby konstruktywnie dyskutować o biznesie i nie upierać się przy sztywnych stanowiskach, trzeba wyjaśnić drugiej stronie, jakie one są. Użycie odpowiednich technik daje taką możliwość:

postępuj w taki sposób, by twoje interesy były jasne
uznają swoje zainteresowanie za część problemu
sformułuj problem, zanim udzielisz odpowiedzi
patrz przed siebie, nie za siebie
bądź twardy wobec problemu, a miękki wobec ludzi

Działaj tak, aby twoje interesy były jasne

Podaj konkretne szczegóły, które uwiarygodnią drugą stronę przedstawianej sprawy. Uzasadnij, aby przekonać ich do swoich racji.

Uznaj, że ich zainteresowanie jest częścią problemu

Dla dobra negocjacji ważne jest, aby pokazać, że interesy drugiej strony są cenione tak samo jak twoje własne i podkreślić, że stanowią one istotną część omawianej sprawy.

Sformułuj problem, zanim udzielisz odpowiedzi

Propozycja złożona kontrahentowi nie powinna być dla niego zaskoczeniem. Powinna być poprzedzona przedstawieniem interesów kontrahenta, uzasadnieniem ich, aby mógł on ocenić i zastanowić się nad propozycją. Propozycja pozbawiona tych elementów może przestraszyć partnera.

Patrz przed siebie, nie za siebie

Dla dobra sprawy rozsądnie jest patrzeć na przyszłe wspólne zamierzenia, zamiast na przykład spierać się o przeszłość i gromadzić utrwalone opinie o
drugiej stronie.

Bądź twardy wobec problemu, a miękki wobec ludzi

Traktuj partnera w sposób przyjazny i nie potępiaj go. Należy podkreślać zainteresowanie zaspokojeniem jego potrzeb, ale jednocześnie stanowczo bronić swoich interesów, nawet używając umiejętności agresywnych. Każdy z tych elementów osobno nie jest wystarczający. Połączenie wsparcia i ataku jest czynnikiem decydującym o skuteczności tej techniki.

Zasada 3

Przed podjęciem decyzji sprawdź kilka różnych opcji.

Negocjatorzy powinni mieć kilka możliwości rozwiązania problemu lub sporu.

Receptą na przygotowanie twórczych możliwości powinno być oddzielenie wymyślonych rozwiązań, pomysłów – od ich oceny, poszerzenie możliwości i szukanie wzajemnych korzyści, znalezienie sposobów na ułatwienie drugiej stronie podjęcia decyzji.

Nie jest wskazane szukanie jednej odpowiedzi.

Tworzenie od decydowania skutecznie oddzieli np. sesja burzy mózgów. Polega ona na wygenerowaniu jak największej liczby pomysłów na rozwiązanie konkretnego problemu, bez oceniania ich pod kątem przydatności, realizacji, skuteczności czy wykonalności. Odroczona ocena sprzyja spontanicznej kreatywności, która zamienia liczbę pomysłów na ich jakość, ponieważ najpierw pojawiają się pomysły stereotypowe, a następnie oryginalne i odkrywcze. W ostatnim etapie pomysły muszą zostać pogrupowane i dopracowane, aby przyniosły pożądane rezultaty. (Pietrzyk 1996)

Stosowanie burzy mózgów przynosi następujące korzyści:

możliwość tworzenia pomysłów uwzględniających interesy wszystkich interesariuszy,
tworzenie klimatu wspólnego rozwiązywania problemów,
przybliżenie każdej ze stron tego, co jest ważne dla drugiej

i groźby,

nieumyślne ujawnienie informacji poufnych przez partnera
mówienie czegoś, co zagraża własnym interesom

Czas spędzony na wspólnej burzy mózgów jest najbardziej produktywnym czasem podczas negocjacji.

Sposobem na rozwijanie wielu pomysłów, poszerzanie możliwości, może być:

wykres kołowy
spojrzeć oczami różnych ekspertów, aby dojść do porozumienia z różnymi mocnymi stronami

Karta koła

Przedstawia cztery podstawowe kroki w dochodzeniu do pomysłu:

myślenie o konkretnym problemie – istniejącej sytuacji, z której jesteś niezadowolony

diagnoza istniejącej sytuacji za pomocą ogólnych pojęć, kategoryzacji problemów i identyfikacji przyczyn

poszukiwanie rozwiązań

dochodzenie do ostatecznego rozwiązania

Tabela 2. Wykres kołowy w dochodzeniu do pomysłu

(po Gut, Haman, 1993)

Formuła wykresu kołowego polega na wprowadzeniu w życie jednego ogólnego sposobu działania. Proponuje ona prosty sposób wykorzystania jednego dobrego pomysłu do generowania kolejnych pomysłów. (Fisher, Ury, 1991)

Spójrz oczami różnych ekspertów

Jest to sposób na rozwijanie różnych pomysłów poprzez analizowanie własnego problemu z punktu widzenia różnych zawodów i dyscyplin.

Zawarcie porozumienia o różnej mocy

Polega ona na pomnożeniu liczby możliwych porozumień poprzez zastanowienie się nad
„słabszymi” wersjami porozumienia. Będą one pomocne w przypadku, gdy porozumienie, do którego się dąży, okaże się niemożliwe do osiągnięcia.

Zasada 4

Postulat, aby wyniki rozmów kwalifikacyjnych były oparte na obiektywnych kryteriach.

Aby znaleźć wspólny temat do dialogu, trzeba wspólnie podejmować decyzje. Właściwa decyzja musi być oparta na obiektywnych kryteriach, ponieważ wtedy porozumienie staje się bardziej stabilne i trwałe. Kryteria obiektywne to takie, które są niezależne od woli obu stron, które zostaną ocenione jako właściwe przez zewnętrznego obserwatora, osobę niezaangażowaną w sprawę. Kryteria subiektywne nie motywują – przynajmniej jednej ze stron – do działania zgodnego z decyzją. Zazwyczaj ta strona czuje się wtedy pokrzywdzona.

Podczas negocjacji należy kierować się obiektywnymi kryteriami, ponieważ w ten sposób powstaje mądre porozumienie – polubowne i skuteczne.

Stosowanie obiektywnych kryteriów polega na podjęciu zobowiązania do wypracowania rozwiązania opartego na zasadach, a nie wymuszonego przez presję.

Należy skupić się na istocie problemu, a nie na wzajemnych ambicjach. Należy być otwartym na argumenty, ale głuchym na groźby.

Zasady negocjacji prowadzą do mądrego porozumienia – polubownie i skutecznie. Łatwiej jest współpracować, kiedy obie strony omawiają obiektywne kryteria rozwiązania problemu, zamiast zmuszać jedną z nich do ustępstw. Stosowanie obiektywnych kryteriów to bardziej efektywne wykorzystanie czasu, rozmowa o możliwych standardach i rozwiązaniach. Prowadzenie takich negocjacji rodzi dwa pytania:

jak przygotować obiektywne kryteria?
jak stosować je w negocjacjach?

Mówiąc o sprawiedliwych kryteriach i procedurach podczas negocjacji, należy pamiętać o trzech podstawowych zasadach:

Przedstaw każde zagadnienie jako problem wspólnego znalezienia obiektywnych kryteriów.

Uzasadnij i bądź otwarty na uzasadnienia, które kryteria są bardziej odpowiednie i jak należy je stosować.

Nigdy nie ulegaj presji, tylko zasadom.

W sytuacjach konfliktowych należy poświęcić wiele uwagi zasadniczym negocjacjom, ponieważ to właśnie one mogą przynieść optymalne rozwiązanie, które zadowoli partnerów.

Fisher R., Ury W., Dojść do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991.
Gordon T., Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1996.
Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Centrum Negocjacji, Mediacji i Marketingu „Kontrakt”, Warszawa 1993.

Monitorowanie procesu negocjacji

5/5 - (2 votes)

Etap właściwych negocjacji rozpoczyna się w momencie spotkania partnerów negocjacyjnych. Składa się z szeregu typowych działań, warunków i zasad:[1]

prezentacja członków zespołu i weryfikacja ich kompetencji. Inspirowanie partnerów do zaufania sobie i swoim propozycjom oraz wprowadzanie atmosfery życzliwości i przyjaźni.
wstępne rozmowy. Zdefiniowanie problemu oraz przyjęcie zasad
i stylu negocjacji. Określenie czasu ich trwania i procedury oraz przyjęcie kryteriów oceny wyników negocjacji.
przedstawianie ofert, ich ocena, wzajemna perswazja. Percepcja i interpretacja faktów przez drugiego partnera : zrozumienie argumentów drugiej strony, właściwy odbiór jej intencji, siła determinacji i argumentów drugiej strony, uczciwa i otwarta dyskusja na temat różnic, podkreślanie kluczowych treści, poszanowanie praw do własnego sposobu rozumienia problemu.
kreatywne myślenie. Zgłaszanie dużej liczby pomysłów na rozwiązania satysfakcjonujące obu partnerów. Oceń te propozycje i idź na ustępstwa i zaproponuj oferty.
zgoda na zawarcie umowy przyrzeczonej. Podsumowanie wyników i prezentacja rozwiązań na piśmie.

Nie bez znaczenia w prowadzeniu negocjacji jest stosowanie taktyk negocjacyjnych.

W trakcie właściwych negocjacji ważną rolę odgrywa argumentacja (perswazja), do której można zastosować pewne taktyki: [2]

taktyki przejmowania inicjatywy, które służą do płynnego przejścia do innego tematu, gdy rozmowy na stronie są niekorzystne. Przewagę nad partnerem w negocjacjach daje wówczas taktyka „zmiany biegów”. Skuteczna jest również taktyka powstrzymywania się od decyzji w celu zyskania czasu na prowadzenie konsultacji i operacji taktycznych,
taktyki eskalacji dzielą się na spontaniczne i strategiczne:

Spontaniczna taktyka sprowadza się do gry emocji, przyczyny w nich są wyciszone i rzadko wychodzą na pierwszy plan. Wyolbrzymienie sporu jest formą taktyki ataku, w której strona jest przekonana, że tylko siłą można coś wymusić od przeciwnika, który jest postrzegany jako wróg. Jest to uproszczony sposób myślenia, spowodowany stresem, wynikającym z przekonania, że problem w ogniu walki staje się coraz ważniejszy.

Przekonanie partnera, że jest pokrzywdzonym i ma wiele oskarżycielskich informacji, determinuje jego gotowość do obrony poprzez atakowanie – to taktyka atakowania partnera. Zła opinia o twoim partnerze może warunkować twoją technikę dystansu społecznego.

Taktyka strategiczna to celowe i świadome intencje takiego działania, aby doprowadzić do zakończenia negocjacji poprzez większe napięcie. Są to często drastyczne metody, np. strajki głodowe, strajki okupacyjne, kiedy konkretna grupa ludzi chce uświadomić ludziom wyższą hierarchię społeczną ich żądań. Taktyka zmiany warunków poprzedzających spór jest działaniem wymuszającym dodatkowe żądania wobec osoby, z którą została już zawarta umowa. np. nieoczekiwany wzrost kolejnej – ostatniej raty wcześniej sprzedanego samochodu. Jest to typowa gra na emocjach kupującego, który już przyzwyczaił się do samochodu i prawdopodobnie ulegnie wymaganiom drugiej strony.

Jeśli partner przenosi ciężar negocjowanego problemu na kwestie drugorzędne, porusza tematy zastępcze, czyli stosuje taktykę rozszerzania przedmiotu sporu.

Zwykle ma na myśli zyskanie czasu, wybicie
drugiej strony z uderzenia. Próbą osłabienia pozycji przeciwnika, a jednocześnie poprawy własnej, jest stosowanie taktyki szukania sojuszników, w celu uzyskania poparcia osób niezaangażowanych w konflikt. Mogą to być władze, organizacje, współpracownicy. Poparcie sojuszników stawia warunki i znacznie ogranicza argumentację strony przeciwnej.

taktyka defensywna – skuteczna taktyka obronna to techniki zmniejszające agresję, czyli zmniejszające eskalację reakcji partnera. Należą do nich technika przeciwnych reakcji, która opiera się na założeniu, że partnerzy nie są w stanie wykonać dwóch przeciwstawnych reakcji w tym samym czasie. Jeśli ktoś doświadcza frustracji i jest poddawany wpływowi, który powoduje przeciwne reakcje, agresja zmniejszy się.
Inną taktyką defensywną jest taktyka blefu. Strona przeciwna zaczyna działać na naszą korzyść, szukając rozwiązań, które byłyby dobre dla obu stron. Można powiedzieć, że przeciwnik pomaga nam rozwiązać nasze problemy.
Jeśli używamy pochlebstw i komplementów, aby wpłynąć na partnera, aby faworyzował nasze żądania, używamy taktyki „odpuszczania”. Możesz pokazać swoją niezależność i wyższość, stosując taktykę zagrożenia. Używając frazy „jeśli ci się to nie podoba, to …..” jesteśmy gotowi zrezygnować z usług, pomocy, oferty drugiej strony.
Taktyka dystrybucyjna i integracyjna. Taktyka dystrybucyjna obejmuje ofensywną (zwykle atakującą) i defensywną (używaną we własnej obronie). Obejmują one wprowadzające w błąd informacje, argumenty niezwiązane ze sprawą, groźby i obelgi. Taktyki integracyjne są łagodniejsze i wywołują bardziej pozytywne reakcje partnerów.
taktyki manipulacji psychologicznej służą do podporządkowania partnera naszym wymaganiom i wywierania presji.

Mogą to być podstępne taktyki, w których celowe oszczerstwa, fałszywe oświadczenia, przekręcanie faktów są wykorzystywane do wykorzystania zaufania partnera. Mogą to być również taktyki nacisku pozycyjnego, w których warunki są ustalane przez eskalację żądań (groźby i szantaż), radykalne żądania lub dokonywanie trudnych wyborów („tak lub nie”, „jeśli nie, to) lub zamykanie („nigdy nie zaakceptujemy twoich warunków”).

Inną taktyką manipulacyjną jest taktyka „bad guy – good guy”, która opiera się na klasycznym schemacie przesłuchań policyjnych. Partia, która go używa, udaje, że rozłamuje się we własnych szeregach i pokazuje, że propozycja miłego partnera to najlepsza oferta.

Inne to zmanipulowane taktyki perswazji, które można wykorzystać poprzez żałosne żądanie zrozumienia „tylko uzasadnionych interesów”, udawania nieudolności w zrozumieniu „co tak naprawdę się dzieje”, traktowania sprawy jako nieważnej.

Takie naciski stosowane na dłuższą metę nie są zbyt skuteczne, ponieważ partner, który wyczuwa manipulację, traci pewność siebie i zamyka się w sobie. Może również złamać umowę. Taktyka zmanipulowanej perswazji obejmuje techniki, które cenią partnera, takie jak „ty jako ekspert rozumiesz”, „Nie mogę z tobą konkurować w żadnej dziedzinie”. Wielu ludziom podoba się to uznanie.

[1] Zarządzanie zmianą, Materiały z warsztatów dla menedżerów ochrony zdrowia, Warszawa 2001, s.27

[2] V.Loskot, Jak wygrać negocjacje, www.akademiasukcesu.com./tajemnice z 13.12.2002

Style negocjacyjne

5/5 - (1 vote)

podrozdział pracy dyplomowej o negocjacjach

Siła i wzajemne nastawienie partnerów określają styl negocjacji. Ze względu na wzajemne zaufanie i nastawienie, można powiedzieć, że strony negocjujące walczą lub współpracują. Siła negocjacyjna każdego z partnerów wyraża się w szerokim zakresie możliwości – od dominacji do uległości. W określonych warunkach styl negocjacji oscyluje pomiędzy czterema „czystymi” strategiami: dominacji i uległości, współpracy i walki, a w szczególności pomiędzy następującymi parami biegunów:

zgodność – upór aktywność – bierność
plastyczność – sztywność konkretność – ogólność
uległość – dominacja współpraca – rywalizacja
uprzejmość – arogancja życzliwość – wrogość
zgodność – agresywność (Nęcki, 1991)

W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy główne style negocjacyjne:

Styl twardy

Styl twardy jest stylem konkurencyjnym, najmniej konstruktywnym i wyraża się w strategiach:

wygrana – przegrana” lub „przegrana – przegrana”. Żąda się tu jednostronnych ustępstw i wywiera presję. Druga strona jest traktowana jako konkurent lub wróg. Ten styl zakłada zwycięstwo za wszelką cenę. Poszukuje się rozwiązania typu win-win. Partia w tym stylu zajmuje twarde stanowisko wobec sprawy i ludzi.

Negocjacje zakończone zwycięstwem są podejmowane, gdy:

strony są sobie wrogie,

silnie pobudzane są motywy konkurencji,

chcesz użyć czynnika czasu

To sytuacja, w której jedna strona narzuca twarde warunki i żądania, nie oferując ustępstw. W przypadku długotrwałych kontaktów i interesów twardy styl nie jest przydatny. (Gut, Haman, 1993)

W stylu twardej rozmowy wyczerpujesz swojego przeciwnika. Cechy charakterystyczne to wywieranie presji, upieranie się przy swoim, stosowanie gróźb, żądań i szantażu oraz wprowadzanie partnera w błąd. Głównym celem jest zwycięstwo, a partner jest przeciwnikiem.

Model twardy zakłada zaspokojenie maksimum własnych interesów kosztem strony przeciwnej. Ten styl sprawdza się tylko wtedy, gdy kontakt ze stronami jest jednorazowy. Prawie zawsze jedna ze stron ponosi wysokie koszty, a destrukcyjne konsekwencje utrudniają współpracę.

Styl miękki

Model miękki ma skłonność do ustępstw na rzecz drugiej strony, przy jednoczesnej rezygnacji z własnych potrzeb, głównie po to, by utrzymać dobre relacje z
partnerem. Nie chcąc stracić jego sympatii, ulega i rezygnuje z realizacji własnych interesów. Powodem może być też strach przed reakcją partnera lub niemożność odmówienia. (Zbiegień – Maciąg, 1997)

Jest to model adaptacyjny, ponieważ negocjator stara się unikać konfliktu i chętnie ustępuje, żeby osiągnąć porozumienie. Bywa też tak, że strona jest ogólnie przyjazna i nie przyzwyczajona do konfliktu, chce jak najszybciej zakończyć sporną kwestię. Cechy charakterystyczne stylu miękkiego to:

szukanie rozwiązania, które partner zaakceptuje,
zatwierdzenie strat w imię porozumienia,
pokazuje dolną granicę tego, co jest dopuszczalne,
pozycje można łatwo zmienić,
składa częste nowe propozycje, chce zdobyć zaufanie

Miękki negocjator często kończy spór z poczuciem, że został wykorzystany i jest mu przykro.

Styl oparty na regułach

Styl oparty na zasadach uwzględnia zarówno interesy, jak i wartości stron,

jak również relacje międzyludzkie. Dzięki powadze i uczciwości negocjatorów osiągnięcie porozumienia przynosi korzyści każdej ze stron. Styl ten wyraża się w strategii „wygrana-wygrana”, w której rozwiązanie jest osiągane w sposób skuteczny, a jednocześnie polubowny. Polega on na rozstrzyganiu kwestii i opieraniu decyzji na podstawach merytorycznych, a nie na przetargach wokół tego, co każda ze stron powie, że zrobi lub nie zrobi.

Styl ten sugeruje, że kiedy mamy do czynienia ze sprzecznymi interesami, należy nalegać, aby rozstrzygnięcie było oparte na kryteriach niezależnych od woli stron. Wskazuje, jak uzyskać to, co się należy, a jednocześnie stać się przyzwoitym człowiekiem.

Pozwala ci być szczerym, chroniąc cię przed tymi, którzy chcieliby tej szczerości nadużywać. Polega na tym, że nie ma żadnych ograniczeń i jest zarówno twarda, jak i miękka, ponieważ jest twarda wobec problemu i miękka wobec ludzi.

Zasady negocjacji można stosować niezależnie od tego, czy negocjuje się jedną lub więcej kwestii, czy zaangażowana jest jedna lub więcej stron, czy sposób prowadzenia rozmów jest sformalizowany (spory zbiorowe), czy też podejmuje się je na bieżąco (negocjacje z porywaczami). I niezależnie od doświadczenia drugiej strony, czy jej przedstawiciel jest twardym czy przyjaznym negocjatorem. Styl ten sugeruje, że należy szukać obopólnych korzyści, kiedy tylko jest to możliwe. Pozwala na osiągnięcie skutecznego i polubownego wyniku. Może być stosowany przez każdego. W przeciwieństwie do innych strategii, jeśli druga strona zapozna się z tą strategią, nie staje się ona trudniejsza do zastosowania. Wręcz przeciwnie, staje się łatwiejsza. (Fisher, Ury, 1991)

Styl negocjacyjny to gra. Każda gra wymaga reguł. Ten styl zakłada potrzebę reguł gry, czyli zasad dotyczących procesu negocjowania kwestii merytorycznych.

Styl ten można sprowadzić do czterech zasad, z których każda dotyczy jednego z podstawowych elementów negocjacji: ludzi, interesów, opcji i kryteriów rozwiązania oraz zawiera wskazówki, jak postępować. (Fisher, Ury, 1991)

Ludzie: Oddziel ludzi od problemu.
Zainteresowania: Skup się raczej na zainteresowaniach niż na pozycjach.
Możliwe rozwiązania: Przed podjęciem decyzji przeanalizuj kilka różnych opcji.
Kryteria: Domagaj się, aby wyniki rozmów kwalifikacyjnych były oparte na obiektywnych kryteriach.

Fisher R., Ury W., Dojść do tak. Negocjowanie bez poddawania się, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991.

Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Centrum Negocjacji, Mediacji i Marketingu „Kontrakt”, Warszawa 1993.

Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991.

Zbiegień – Maciąg L., Negocjowanie i targowanie – droga do konfliktów, Centrum Zarządzania Przywództwem, Warszawa 1997.

Zakończenie negocjacji – perspektywy na przyszłość

5/5 - (1 vote)

Trzecia faza procesu negocjacji obejmuje zakończenie rozmów i osiągnięcie porozumienia. W tej fazie kluczowe jest skuteczne rozwiązanie kwestii, szybkie podejmowanie decyzji oraz unikanie nieoczekiwanej eskalacji żądań. W przypadku trudności z zakończeniem negocjacji, istnieje kilka taktyk, które mogą przyczynić się do osiągnięcia sukcesu oraz utrzymania dobrych relacji z drugą stroną na przyszłość.

Procedura wprowadzenia supercelu: Wprowadzenie motywu, który naciska na szybkie sfinalizowanie sprawy, może pomóc w zakończeniu negocjacji. Supercel może być oparty na wspólnym interesie, ważnym terminie lub innych czynnikach, które przyspieszą proces podejmowania decyzji.
Zaabsorbowanie protestu: Ta taktyka polega na stanowczym naleganiu na uzgodniony wynik negocjacji, jednocześnie akceptując bez protestu ostatnie wątpliwości drugiej strony. Pozwala to na utrzymanie konstruktywnej atmosfery, unikanie eskalacji konfliktu oraz zabezpieczenie wyników wcześniejszych starań.
Wprowadzenie osób o dużych zdolnościach perswazyjnych: W trakcie ostatniej fazy negocjacji warto zaangażować osoby z silnymi umiejętnościami perswazyjnymi, które pomogą uzasadnić znaczenie zawieranej umowy oraz przekonać drugą stronę do zaakceptowania proponowanego rozwiązania.
Stosowanie procedur zmniejszających uczucie niezadowolenia: W celu utrzymania dobrych relacji na przyszłość, konieczne jest zmniejszenie uczucia niezadowolenia po zakończeniu negocjacji. Procedury te mogą obejmować:
a. Uspokajanie innych i udowadnianie, że przyjęte rozwiązanie jest korzystne dla obu stron.
b. Zachowanie spokoju poprzez pogodną twarz, życzliwe gesty i spokojny ton głosu.
c. Zachęcanie drugiej strony do mówienia o swoim niezadowoleniu i wyrażania własnego zrozumienia.

Zastosowanie opisanych powyżej taktyk może przyczynić się do pomyślnego zakończenia negocjacji oraz stworzenia perspektyw na przyszłe współprace. Kluczowe jest elastyczne dostosowanie się do sytuacji, umiejętność słuchania drugiej strony oraz utrzymanie konstruktywnej atmosfery, która pozwoli na osiągnięcie korzystnych dla obu stron porozumień.

W kontekście długoterminowych korzyści płynących z negocjacji, ważne jest również kontynuowanie relacji biznesowych oraz planowanie przyszłych spotkań i działań. Poniżej przedstawiamy kilka kluczowych aspektów, które można wziąć pod uwagę po zakończeniu negocjacji, aby zapewnić trwałe i owocne relacje między stronami:

Podpisanie i realizacja umowy: Po zakończeniu negocjacji, należy upewnić się, że wszelkie ustalenia zostały odpowiednio udokumentowane i zatwierdzone przez obie strony. Następnie, ważne jest monitorowanie realizacji umowy oraz terminowego wypełniania zobowiązań.
Komunikacja i informacja zwrotna: W celu utrzymania dobrych relacji biznesowych, warto utrzymywać regularną komunikację z drugą stroną, wymieniać się informacjami na temat postępów oraz omawiać wszelkie ewentualne problemy.
Ocena i analiza wyników: Po zakończeniu negocjacji, warto przeprowadzić analizę osiągniętych wyników, aby zrozumieć, jakie aspekty były skuteczne, a które wymagają poprawy. Umożliwi to doskonalenie strategii negocjacyjnych oraz lepsze przygotowanie na przyszłe spotkania.
Planowanie przyszłych działań: Wspólnie z drugą stroną, warto opracować plan działań na przyszłość, takich jak kolejne spotkania, projekty czy inicjatywy. Zaplanowanie wspólnych działań może przyczynić się do wzmocnienia relacji oraz wspólnego osiągania celów.
Inwestowanie w rozwój kompetencji negocjacyjnych: Nieustanne doskonalenie umiejętności negocjacyjnych jest kluczowe dla utrzymania konkurencyjności oraz skuteczności w prowadzeniu rozmów biznesowych. Warto uczestniczyć w szkoleniach, warsztatach oraz korzystać z dostępnych materiałów edukacyjnych, aby wzbogacić wiedzę i umiejętności w tej dziedzinie.

Podsumowując, pomyślne zakończenie negocjacji to tylko początek długotrwałych i owocnych relacji między stronami. W celu utrzymania współpracy na wysokim poziomie, warto zadbać o realizację umowy, komunikację, ocenę wyników oraz planowanie przyszłych działań. Inwestowanie w rozwój kompetencji negocjacyjnych przyczyni się również do osiągania lepszych wyników w przyszłych rozmowach i spotkaniach biznesowych.