„Szef” to przede wszystkim umiejętność widzenia szerzej i dalej niż potrafią to podwładni. Konkurencja naciska coraz silniej, coraz trudniej osiągnąć, a nawet utrzymać odpowiedni procent udziału w rynku, zdobyć klienta… Bez najwyższego zaangażowania handlowców trudno dotrzymać planu. Ale jak utrzymać wysokie zaangażowanie i skuteczność handlowców na trudnym rynku i z obciętym budżetem?
Takie myśli i pytania dręczą dziś niejednego szefa działu sprzedaży. Co robić, gdy nie ma się już stanowiska, na które by można awansować doświadczanego handlowca? Jaką dać mu premię, gdy brakuje pieniędzy? Mówiąc krótko – jak go skutecznie zmotywować?
Nawet, jeśli jest to trudne zadanie to nie jest niemożliwe. Nie istnieje jednak jedna recepta na opanowanie tak złożonej sytuacji. Typowymi metodami „motywowania” w praktyce są dzisiaj: zastraszenie, dodawanie ducha i przerzucanie na innych odpowiedzialności.
Zasłyszane, zaobserwowane…
Zastraszenie
Gdy wyniki dramatycznie spadały szef pewnego zespołu handlowego zwołał zebranie, na którym miał zmotywować swoich ludzi do lepszej pracy. Handlowcy oczekiwali tego spotkania z niecierpliwością- nie najlepiej się czuli z tak słabymi wynikami, ale też nie wiedzieli, co mogą zrobić inaczej. Mieli nadzieję, że szef będzie miał jakiś pomysł. Ten, zaczął spotkanie od wyrysowania na tablicy liczby „18″ i pytania – „Wiecie co to jest?” Grupa zaczęta prześcigać się w pomysłach: „tak nam wzrośnie sprzedaż”, „o tyle mamy więcej sprzedać asortymentu X”, „taki będzie procent premii od przyrostu sprzedaży”… Szef ciągle mówi „nie”. Kiedy grupa nie mogła już nic więcej wymyślić powiedział: „Panowie; taka jest stopa bezrobocia w tym kraju. Więc bierzcie się do roboty!”. Ze wszystkich jakby uszło powietrze. W dalszej części spotkania handlowcy byli już tylko biernymi słuchaczami.
Stosując metodę zastraszania szefowie często posługują się cytowaniem wyrywkowych faktów, nie po to, żeby jasno pokazać całą sytuację i znaleźć wyjście, ale aby przestraszyć.
Czy to skuteczne działanie? – Nie. Niby mobilizuje do większego starania się, ale w najprymitywniejszy sposób. Czasem przynosi to efekty, ale na krótko. Typowym rezultatem zastraszenia jest sytuacja, w której handlowcy celowo podrasowują wynik na koniec miesiąca .,zatowarowując” magazyny klientów pod sufit. Na dłuższą metę zastraszenie powoduje obniżenie poziomu identyfikacji z firmą, bierny opór, szukanie winy na zewnątrz. A najgorszym i długofalowym skutkiem zastraszania jest utrata najlepszych i najambitniejszych handlowców.
Dodawanie ducha
To druga z często stosowanych metod. Polega na ogólnikowych wspierających komunikatach typu: „Zobaczycie, uda się”, „Na pewno sobie poradzicie”, „Będzie dobrze”, „Jakoś damy radę”, „Musimy się zmobilizować”. Oczywiście dodawanie ducha jest potrzebne. Jeśli jednak są to wyłącznie ogólniki nie poparte żadnym konkretnym pomysłem szef ma poczucie, że „coś” zrobił, ale efektów nie ma. Na dłuższą metę takie ogólniki nie służą też autorytetowi szefa.
Przerzucanie odpowiedzialności
Stosowanie takiej techniki zdarza się najczęściej szefom, którzy sami już nie wierzą, że cele sprzedażowe są do osiągnięcia. Im samym zabrakło motywacji. Przerzucają zatem odpowiedzialność – na swoich przełożonych, obarczając ich winą za nierealistyczne cele oraz na handlowców, mając nadzieję, że sami z siebie wykrzeszą trochę aktywności i wiary w sukces. Typowy komunikat stosowany w tej metodzie to: „Nasz cel sprzedażowy na ten kwartał (miesiąc) to … – tu pada cyfra o np. 5 proc. wyższa od poprzedniego poziomu. Ja wiem, że to bardzo dużo, ale firma nam taki cel wyznaczyła i musicie jakoś spróbować go osiągnąć”. W tym sformatowaniu kryją się nie wprost dwa komunikaty. Pierwszy to „Ja bym wam takiego wysokiego celu nie stawiał, ale to nie ode mnie zależy”, a drugi brzmi „Spróbujcie jakoś chłopaki, bo ja nie wiem jak”. Ten sposób nie mobilizuje nawet na trochę. Powoduje natomiast spadek identyfikacji z firmą i spadek mobilizacji u handlowców.
Dość powszechne stosowanie trzech, powyżej opisanych, nieskutecznych sposobów świadczy o tym, że nasi szefowie handlowi mają w większości kłopoty z motywowaniem w czasach trudnego rynku. Oczywiście są tacy, którzy to potrafią, a tak naprawdę – uczymy się na własnych błędach. Obecny kryzys jest pierwszym, przez jaki przechodzimy i nie bardzo było gdzie uczyć się odpowiedniego postępowania w delikatnej materii motywowania do pracy na trudnym rynku.
Trenerskie podejście
Czy można się tego nauczyć? Zdecydowanie tak. Tyle, że wymaga to konsekwencji i uwagi. Dlatego, choć wydaje się całkiem proste, nie jest łatwe.
Szefa skutecznie mobilizującego w trudnych czasach można porównać do trenera opiekującego się najwyższej klasy sportowcami. Dobry trener rozumie mechanizmy motywacyjne swoich podopiecznych, potrafi je sprawnie wykorzystać, a przy tym jest dobrym technologiem w dziedzinie, w której trenuje.
Przyjrzyjmy się zatem motywacji handlowców w sytuacji trudnego rynku. Co zrobić, żeby cała ich energia szła na szukanie rozwiązań pozwalających, by sprzedaż była jak najlepsza?
Kiedy robi się coraz trudniej, handlowcy skupiają się na:
- ·szukaniu „winy” za gorsze wyniki na zewnątrz, czyli widzą ją w recesji, klientach, produkcie, nie takim marketingu, etc.;
- ·cichej lub głośniejszej walce z szefostwem, które stawia nierealne plany, wymyśla „bezsensowne” projekty zmian, stawia wyższe wymagania i w ogóle nie rozumie realiów;
- ·stawianiu oporu wobec samych pomysłów usprawnień czy zmian w sposobie rozliczania. „Jeżeli do tej pory nie analizowaliśmy portfela klientów, to po co nam to?”, „Dlaczego mamy przedstawiać przewidywany wpływ z wydatków promocyjnych?”.
Uleganie takim postawom to prosta droga do słabych wyników. Z kolei otwarta walka i negowanie takiej postawy to zaproszenie do konfliktu. Proponujemy więc trzecie wyjście -takie samo jakie stosują trenerzy sportowi – poznać co się za tym wszystkim kryje.
A kryje się zwykły ludzki instynkt samozachowawczy. Handlowcy po prostu boją się nieznanego, możliwej porażki i poczucia; że wyniki spadają, bo to oni są gorsi.
Handlowiec na trudnym rynku funkcjonuje pod presją dwóch sit: strachu przed nowym, którego nie zna i przywiązania do starych, znanych, wypróbowanych metod.
„Nowe” oznacza inne niż do tej pory działania, wyższe wymagania klientów. Ostrzejszą walkę konkurencyjną, jednym słowem wszystkie zmiany, jakie niesie za sobą trudny rynek. Obydwie te siły popychają go w stronę ignorowania zmian na rynku, do negowania pomysłów nowych rozwiązań; szukania winy u innych i gloryfikowania swoich utartych sposobów działania.
Co nie stresuje handlowca?
Sposób radzenia sobie z taką postawą jest prosty, logiczny, ale – jak już było mowa – niełatwy. Szef, który utrzymuje w zespole wysokie wyniki, mimo coraz trudniejszego rynku, systematycznie: pokazuje dlaczego konkretnie stare sposoby działania nie wystarczają i czemu wymaga nowych; wspiera i pomaga w stosowaniu nowych sposobów.
Jak wskazuje, że „stare” już nie wystarczy? Na faktach pokazuje jak zmieni się rynek – z faktami trudno się spierać czy dyskutować. Jednocześnie znajomość faktów pomaga handlowcom myśleć samodzielnie. Także na faktach pokazuje zagrożenia czy słabnące wyniki – udziały w rynku, przyrosty konkurencji, wyniki lepszych regionów, wyniki badań opinii, etc. Prezentując wyniki nie grzmi karzącym głosem, tylko pozwala samodzielnie wyciągnąć wnioski na przyszłość; np. podsuwa wątpliwość – „Co stanie się z twoim udziałem w rynku za 6 miesięcy, jeśli nic nie zmienisz?” I rzecz najważniejsza – taki szef wyraźnie stawia cele.
Takie zachowanie szefa powoduje, że handlowcy są świadomi powagi sytuacji. Mogą do niej podejść logicznie i szukać rozwiązań. Fakty nie oskarżają, nie wypominają, tylko mobilizują do myślenia, a o to chodzi.
Szef umiejętnie wspierający stosowanie nowych sposobów działania, aby zmniejszyć lęk przed porażką i odbudować wiarę w sukces potrafi stawiać konkretne cele, inne niż tylko target – cele jakościowe i kompetencyjne. Nawet jeżeli handlowcy nie wierzą w zrobienie planu, to skupiają się na wybranych parametrach: rentowności, obrocie z jednego klienta lub na swoich konkretnych umiejętnościach. Takie cele, jeśli są dobrze postawione dają się osiągać – jest więc o co się starać.
Dobry taktyk angażuje samych przedstawicieli w szukanie rozwiązań – te narzucane z góry zazwyczaj są bowiem odrzucane. Często wystarczy 15-30 min dyskusji w zespole, a całe zadanie idzie potem dużo sprawniej. Mądry szef dba również o jasne reguły gry i sposób rozliczenia i o to, aby handlowcy „kupili” dany pomysł jako swój, to dodaje im poczucia bezpieczeństwa. Kolejną kwestią jest docenianie za drobne sukcesy. Przecież, kiedy jest bardzo trudno – nawet drobny sukces cieszy. Taki szef nie karze też za błędy, jeśli wynikają one z poszukiwania lepszych rozwiązań. Dba o wymianę nowych informacji w zespole – jeżeli jeden z handlowców sobie z czymś poradził niech inni też z tego korzystają. On docenia za konstruktywne podejście.
Inny aspekt. Dobry szef interesuje się każdym z handlowców jako człowiekiem. Tak naprawdę często wystarczy jedno pytanie przez telefon – „Jak sobie poradziłeś”, „Jak ci idzie z kredytem”. Jak trener sportowca- uczy myślenia w długofalowej perspektywie – 6 miesięcy, roku, trzech lat. To pomaga zobaczyć; że „dołek” nie jest wieczny i że konsekwencja przynosi efekty.
Chcieć to móc
Czasem na szkoleniach dla szefów słyszę taką oto opinię: „Kiedy to wszystko robić? Przecież tak nas gonią plany, że i tak już jestem zarobiony po uszy”. Odpowiedź jest prosta – właściwie żaden z tych sposobów nie wymaga dodatkowego czasu. Cele i tak stawiamy ludziom, i tak rozliczamy ich z zadań. Większość wymienionych powyżej metod wymaga tylko powiedzenia jednego czy dwóch zdań lub zadania dodatkowo jednego czy dwóch pytań. Takie motywowanie nie wymaga właściwie dodatkowego czasu. Wymaga natomiast „miejsca w głowie”, czyli świadomego poświęcenia mu uwagi.
Jeżeli ktoś pełniący szefowską funkcję chciałby sprawdzić jak dobrze idzie mu motywowanie i angażowanie swoich podwładnych to serdecznie polecam skorzystanie z zestawu pytań publikowanych w książce napisanej przez Marcusa Buchinghama „Najpierw ziarno zasady”.
Jeżeli twoi podwładni, Czytelniku, twierdząco odpowiedzieli na większość poniższych pytań to obniżone wyniki ci nie grożą!
- ·Czy wiesz dokładnie, jakie konkretnie rezultaty ma przynosić twoja praca? Czy masz okazję codziennie robić coś, w czym jesteś najlepszy?
- ·Czy w ciągu ostatnich 14 dni otrzymałeś w jakiejkolwiek formie uznanie za dobrą pracę?
- ·Czy Twoim zdaniem jesteś dla szefa ważny jako człowiek?
- ·Czy jest w pracy ktoś, kto zachęca cię do rozwoju?
Badania Instytutu Gallupa wykazują, że firmy, w których udzielono najwięcej pozytywnych odpowiedzi na te pytania miały rentowność wyższą od planowanej o 14 proc., natomiast firmy, które uzyskały odpowiedzi w większości negatywne osiągnęły rentowność o 30 proc. niższą od zakładanej.
Sytuacja w oczach szefów
Zespoły szefów, z którymi ostatnio pracowaliśmy, stworzyły taką oto listę czynników, motywujących handlowców do zwiększonego wysiłku w trudnej sytuacji:
- ·Możliwość wykazania się, wyzwania.
- ·Podniesienie prestiżu w zespole.
- ·Akceptacja szefa.
- ·Możliwość samodzielnego zarządzania swoim terytorium.
- ·Podniesienie swojej wartości rynkowej.
- ·Obawa przed utratą pracy, prestiżu, pieniędzy, szacunku dla siebie.
Jak widać nie proponujemy żadnych rewolucyjnych metod. Są to zdroworozsądkowe działania – dowcip leży w ich konsekwentnym stosowaniu przez szefa.
W takim razie jakie umiejętności są im szczególnie potrzebne, aby magli zmobilizować swój zespół?
I znowu – żadna rewolucja ani rewelacja. Zwyczajny szefowski warsztat, czyli:
- Konsekwencja w spokojnym acz zdecydowanym pokazywaniu faktów. Oczywiście trzeba je mieć, umieć i chcieć zanalizować i wierzyć, że handlowcy są godni zaufania, aby im te fakty przedstawić.
- Umiejętności przywódcze potrzebne do budowania zespołu wspierającego się w trudnościach.
- Fachowa wiedza na temat rynku, produktu, technologii jego sprzedaży – jest to potrzebne do wspierania rozwoju umiejętności (podpowiadania jak i komu lepiej sprzedawać).
- Umiejętności coachingowe – bez nich nie da się stawiać celów rozwojowych, podnosić umiejętności sprzedażowych, pokazywać sukcesów.
- Umiejętność radzenia sobie z własnym strachem i stresem. Szef też człowiek i musi znaleźć gdzieś wsparcie.
Szef handlowy na miarę czasów
Szefowie pierwszej linii są na trudnym rynku pod największą presją, a jednocześnie najwięcej od nich zależy. Warto więc stworzyć w firmie sposób na systematyczne podnoszenie ich kwalifikacji w każdej z tych dziedzin. Dobre szkolenie może oczywiście okazać się bardzo pomocne. Warto, aby miało przede wszystkim formę warsztatową.
Sprawdzonym rozwiązaniem są też role, odgrywane z pomocą wewnętrznego trenera. Mogą to być scenki: spotkania zespołu, rozmowy ze zdemotywowanym pracownikiem, etc., prezentowanie problemu i zespołowe szukanie rozwiązania.
Jeżeli w firmie jest ktoś, kto pełni rolę szkoleniowca czy trenera pracującego w terenie, to może posłużyć za indywidualnego trenera dla szefa. Może też przydać się indywidualny coaching zamówiony z zewnątrz.
Badania prowadzone przez McKinsey pokazują, że szefowania uczymy się przede wszystkim poprzez obserwację kogoś, kto jest wzorem roli, nieformalne informacje zwrotne i ocenę słabych i mocnych stron.
Myślę, że motywowania warto się uczyć nie tylko na szkoleniach, ale też wzajemnie od siebie. Każdy z nas, jako szef; ma swoje sposoby, warto więc podpatrywać kolegów, jak sobie radzą z szefowaniem i aktywnie szukać okazji do wymiany takich doświadczeń. „Szef” to przede wszystkim umiejętność widzenia szerzej i dalej niż potrafią to podwładni. Otóż, za parę lat spadnie nam bezrobocie, a populacja osób pracujących zacznie się kurczyć. W coraz wyższej cenie będą specjaliści różnych branż. Wówczas umiejętność motywowania najcenniejszych pracowników stanie się jedną z najważniejszych umiejętności dobrego szefa. Warto się jej uczyć już teraz.
Mirosława Białobrzeska
