Wdrażanie marketingu partnerskiego, podobnie jak realizacja procesu reorientacji marketingowej firmy, nie może przebiegać według powszechnie przyjętej logicznej sekwencji działań, tj. zainicjowania procesu transformacji od analizy wspólnych wartości oraz tworzenia misji i strategii firmy. Niekiedy skuteczność przekształcenia przedsiębiorstwa będzie zależeć od wstępnego przygotowania firmy na zmiany przez m.in.:
- uświadomienie wybranej grupie kadry kierowniczej celowości,
- planowanej transformacji,
- ukazanie w trakcie warsztatów szkoleniowych wagi i celowości,
- pracy zespołowej,
- rozwój wybranych umiejętności np. komunikowania się (wewnątrz i na zewnątrz firmy).
W procesie wdrażania marketingu partnerskiego istotnym zadaniem jest identyfikacja czynników ułatwiających i utrudniających wprowadzenie zmian.
Jak wspomniano, wdrażanie marketingu partnerskiego jest na ogół procesem wywołującym istotne zmiany w przedsiębiorstwie. Wymaga również dodatkowego wysiłku i zasobów w celu dokonania pożądanych przekształceń. Przeprowadzone badania polskich przedsiębiorstw wskazują, iż główne bariery we wprowadzaniu orientacji marketingowej w firmie to przede wszystkim:
- brak zrozumienia, czym jest marketing;
- przywiązanie do dotychczasowych metod działania;
- niechęć do dokonania zmian w tym zakresie;
- postawa menedżerów mających największy wpływ na funkcjonowanie firmy;
- brak dostatecznych informacji o otoczeniu firmy;
- zasoby finansowe przedsiębiorstw.
Większość ograniczeń we wprowadzaniu orientacji marketingowej, w tym również marketingu partnerskiego, jest związanych z postawą pracowników firmy. Interesujące jest, iż cytowane badania podają, że ponad 70% menedżerów jest niezadowolonych ze stopnia marketingowego zorientowania swojej firmy. Jednocześnie jednak, na co wskazują pogłębione badania przedsiębiorstw, wiele kluczowych osób w firmie chce zachować istniejący stan rzeczy. Taka postawa wynika z obawy utraty całości lub części wpływów i władzy w firmie. Stąd też rodzi się opór, który niekiedy przyjmuje postać działań utrudniających lub osłabiających tempo dokonywanych posunięć. Często zmiany w układzie sił w przedsiębiorstwie sprawiają, iż opór ma charakter ukryty, i chociaż świadomość konieczności zmian jest powszechna, obserwuje się dążenia do ich maksymalnego opóźnienia.
Z tych spostrzeżeń wynika wniosek, iż skuteczność we wdrażaniu marketingu partnerskiego wymaga nie tylko jednoznacznego i silnego poparcia najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, ale również aktywności w inicjowaniu przekształceń.
Osiągnięcie pożądanego stanu wdrożenia marketingu partnerskiego wymaga m.in.:
- jednoznacznego określenia liderów wprowadzania zmian,
- określenia podstawowych problemów związanych z przekształceniami,
- identyfikacji kluczowych (wpływowych) osób w firmie, niezadowolonych ze zmian (często tracących swoje dotychczasowe pozycje),
- określenia czynników wspierających dokonanie zmian,
- identyfikacji kluczowych (wpływowych) osób w firmie, które będą najmocniej wspierały zmiany,
- określenia roli zewnętrznych konsultantów w procesie dokonywanych zmian.
Wszystkie wymienione działania odgrywają istotną rolę w ramach procesu dokonywanych zmian. Praktyka wskazuje, iż często wysiłek, czas i pieniądze mogą być zmarnowane i roztrwonione w toku wdrażania marketingu partnerskiego, gdy brakuje dostatecznie mocnego impulsu do osiągnięcia faktycznych zmian. Jak wspomniano, w analizowanym procesie liczy się wsparcie kierownictwa firmy, ale często to nie szef koordynuje i nadzoruje bezpośrednio wprowadzanie zmian. Może się tym zajmować ktoś inny. Zawsze jednak powinna być to osoba z wyższych szczebli zarządzania, o szczególnych, często unikalnych cechach. Powinna cieszyć się autorytetem, doskonale znać firmę i jej specyfikę, a także charakteryzować się umiejętnością zjednywania sobie ludzi i niewywoływania swoimi działaniami zbędnych konfliktów zakłócających funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zadaniem lidera zmian jest neutralizowanie wpływu przeciwników zmian i dążenie do ich przekonania, iż są one niezbędne i nieuchronne. Ważne jest stworzenie klimatu zaufania, iż nie nastąpią szybkie i nieprzemyślane przesunięcia bolesne dla poszczególnych osób i komórek. Lider zmian powinien w jak najszerszym stopniu stworzyć zespół sojuszników wspierających zmiany. Spotkania i dyskusje prowadzone na różnych poziomach firmy znacznie ułatwiają pokonanie istniejących barier.
Pracownicy firmy powinni wykazywać aktywność oraz być przekonani o zasadności wdrażania marketingu partnerskiego. Często zewnętrzny konsultant wyjaśnia konieczność dokonania zmian i stara się nakłonić przedsiębiorstwo do realizacji omawianego procesu. Jak pokazuje jednak praktyka, w przypadku aktywnej postawy wyłącznie konsultantów oraz braku motywacji i zdecydowania ze strony samej firmy, marketing partnerski zostaje z reguły wdrożony w bardzo ograniczonym zakresie albo w ogóle proces wdrażania kończy się niepowodzeniem.