Pisanie prac – Strona 2 – Specyfika negocjacji handlowych. Prace z handlu i negocjacji

Cele i style negocjacji

5/5 - (5 votes)

W działalności gospodarczej pomiędzy współdziałającymi podmiotami powinna dominować współpraca. Tymczasem w trakcie załatwiania wielu spraw dochodzi do nieporozumień i konfliktów wynikających z nieumiejętnego przedstawiania i uzgadniania wzajemnych poglądów i stanowisk. Aby uniknąć nieporozumień i uzyskać korzystne rozwiązanie prowadzonych spraw, należy wykorzystać negocjacje.

Styl negocjowania to określony sposób prowadzenia rozmów, wynikający z predyspozycji osobowościowych negocjatorów lub ze świadomego wyboru, że w danej sytuacji ten sposób jest najbardziej odpowiedni. Świadomie wybrany styl jest strategią negocjacji. Rozróżnia się następujące style negocjowania: dominację, dostosowywanie się, unikanie, kompromis, rozwiązanie integracyjne[1].

Dominacja jest dążeniem jednej strony do zrealizowania swoich korzyści kosztem strony drugiej. Ten styl negocjowania podejmują strony, które mają przewagę w danej negocjacji. Siła negocjatora decyduje zwykle o wygranej. W tym stylu strony wyraźnie rywalizują. Druga strona jest rywalem, którego należy pokonać lub zwalczać. Strony traktują się nieufnie, podejrzewają się o nieuczciwość i są agresywne wobec siebie. Strona silniejsza wywiera presję, a nawet stosuje groźby. Styl dominacyjny stosowany jest w ramach negocjacji twardych[2].

Dostosowywanie się jest świadomą rezygnacją z określonych korzyści na rzecz drugiej strony w celu osiągnięcia porozumienia. Ten styl negocjowania podejmują strony, które traktują przeciwników po przyjacielsku i dlatego prowadzą rozmowy w atmosferze przyjaźni i ustępstw na ich rzecz. W takich negocjacjach strony starają się postępować taktownie, nie wykorzystują przewagi, modyfikują swoje poglądy, postępują uczciwie. W wielu przypadkach akceptuje się bezkrytycznie propozycje drugiej strony. Styl dostosowywania się stosowany jest w ramach negocjacji miękkich.

Unikanie jest czekaniem na wygaśnięcie konfliktu po pewnym czasie. Oparte jest ono na założeniu, że koszt porozumienia jest większy od korzyści, jakie można osiągnąć. Strona stosująca ten styl nie podejmuje żadnych działań i faktycznie nie doprowadza do negocjacji. W efekcie straty ponoszą obie strony. Z reguły gdy negocjacje nie dochodzą do skutku, strony prowadzą politykę wyniszczenia przeciwnika. Często u podstaw tego stylu stoją niezdrowe ambicje jednej ze strony, aby nie rozmawiać, bo przeciwna strona nie ma racji. Np. brak negocjacji pomiędzy dyrekcją przedsiębiorstwa a załogą w przypadku konfliktu może doprowadzić do upadłości firmy.

Kompromis opiera się na założeniu, że każda ze stron odnosi częściowe korzyści i ponosi częściowe straty w celu osiągnięcia porozumienia. Kompromis uważany jest jako najlepsze i najbardziej sprawiedliwe osiągnięcie porozumienia w przypadku sporu. Często korzyści dzieli się na połowę wg zasady „krakowskiego targu”. W kompromisie działa więc zasada wypośrodkowania różnic, co umożliwia uzasadnienie rozwiązania korzyścią dla obu stron. Należy jednak pamiętać, że porozumienie można osiągnąć z korzyścią dla każdej strony i w tym przypadku kompromis nie jest najlepszym rozwiązaniem[3].

Rozwiązanie integracyjne polega na optymalizowaniu korzyści dla każdej strony. Takie rozwiązanie przynosi korzyści wszystkim stronom negocjującym. Aby je osiągnąć należy z reguły oprzeć się na nowym pomyśle nie uwzględnionym w początkowym stadium negocjacji. Poszukanie takiego rozwiązania pozwala pomyślnie załatwić wiele spraw. Rozwiązania integracyjne mają szansę długiego trwania, budują bowiem stabilne układy korzystne dla wszystkich negocjatorów. Rozwiązania integracyjne opierają się najczęściej na[4]:

szukaniu sposobów obniżenia kosztów. Z reguły ustępstwa w negocjacjach powodują dodatkowe koszty (straty). Należy szukać sposobów jak te dodatkowe koszty zminimalizować lub wyeliminować, jeżeli nie od razu to w przyszłości,
szukaniu sposobów kompensaty za straty poniesione w wyniku ustępstw. W zamian za porozumienie w negocjowanej sprawie proponuje się stronie, która ponosi stratę, inne korzystne interesy,
szukaniu sposobów zrównania korzyści i strat. Jeśli rozpatruje się pakiet spraw, to rozstrzygając każdą sprawę należy bilansować korzyści i straty każdej strony. Wtedy okaże się, że każda strona ma pewne korzyści i pewne straty, które bilansują się.

Niezależnie od stylu i zasad negocjacji stosuje się określone techniki negocjacji.

[1] Z. Nęcki, op. cit, s. 19.

[2] R.A. Rządca, P. Wujec Negocjacje, PWE, Warszawa 2001, s. 28.

[3] Z. Nęcki: op. cit., s. 19.

[4] Tamże, s. 19.

Negocjacje jako rodzaj socjotechniki

5/5 - (2 votes)

Socjotechnika jest próbą praktycznego podejścia do socjologii, traktowana bywa jako dyscyplina odrębna lub jako jedna z możliwych funkcji tej nauki. Przez socjotechnikę rozumie się zespół ogólnych zaleceń dotyczących tego, jak przy uwzględnieniu istniejących ocen społecznych dokonywać świadomie przekształceń po to, aby osiągnąć zamierzone społecznie cele[1].

Pionierami koncepcji socjotechnik byli myśliciele XX wieku. I tak L. Petrażycki rozwijał idee polityki prawa, to jest nauki węższej niż socjotechnika, zajmującej się tym,
w jaki sposób za pomocą środków prawnych dokonywać racjonalnych zmian życia społecznego. Jego myśl rozwijał R.Pound na gruncie amerykańskim. W.Lenin zajmował się socjotechniką rewolucji formułując zalecenia mówiące o tym, jak dokonywać przekształceń w ramach wielkich struktur społecznych. G.Myrdal podejmował problem rozwiązywania konfliktów społecznych przez użycie świadomej wiedzy socjologicznej. On też a później K.Popper rozpowszechniali rozmaite dyrektywy socjotechniczne i przyczynili się do podjęcia analizy i refleksji dotyczących socjotechniki jako takiej. Na gruncie polskim socjotechniką zajmował się St. Ossowski.

Obecnie refleksja socjotechniczna zwraca się ku czterem głównym rejonom życia społecznego: prawo, problematyka władzy, środki masowego oddziaływania i wychowanie. Problematyka socjotechniczna może dotyczyć małych grup i wielkich struktur. O ile socjotechniczne oddziaływanie na małe grupy jest stosunkowo łatwo sprawdzalne o tyle skuteczność socjotechnicznego oddziaływania na wielkie struktury jest bardzo złożona. Można wyróżnić trzy podstawowe sposoby patrzenia na socjotechnikę:

1. Z punktu widzenia zaradności zbiorowej, tej, która faktycznie w życiu społecznym funkcjonuje oraz tej, która powinna być stosowana. Wyróżniamy tu zaradność zastaną i zaradność funkcjonalną.

2. Z punktu widzenia organizacji życia naukowego w zakresie nauk społecznych uwzględniając zagadnienia dotyczące organizacji badań naukowych ich stosunku do społecznego zapotrzebowania na wyniki analiz, itd.

3. Z punktu widzenia klasyfikacji nauk żeby wprowadzić ład w nagromadzone doświadczenia porządkowanie refleksji i badań naukowych[2].

Negocjacje jako rodzaj socjotechniki kształtują się w następujący sposób.

Obecnie traktuje negocjacje się jako „wzajemne przekonywanie się do modyfikacji ofert w taki sposób, aby obie strony uzyskały możliwie duże korzyści[3]”.

Negocjacje są jednym ze sposobów uzyskania od innych tego, czego od nich chcemy. Nazywane są też zwrotnym procesem komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia
w sytuacji, gdy strony są lub mają być związane interesami wspólnymi lub przeciwnymi. Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia, a więc znalezienie wspólnego rozwiązania zwanego też consensusem[4].

W szerokim ujęciu negocjacje to każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie stanowiska w danej sprawie, czyli porozumienie się. W drodze negocjacji strony osiągają korzystne rozwiązania nawet w przypadku konfliktu interesu

Przebieg negocjacji uzależniony jest od podmiotu i przedmiotu negocjacji, warunków ich przebiegu i czynników sytuacyjnych

Członkowie zespołu negocjacyjnego powinni mieć wyznaczone role, a szczególnie lidera, sekretarza – protokolanta, specjalistów od poszczególnych spraw. Zespół może też korzystać z ekspertów, np. prawników, rzeczoznawców, biegłych[5].

Oczywiście powyższe definicje nie są jedyną wykładnią pojęcia negocjacji.

[1] M.K. Mlicki, Socjotechnika. Zagadnienia etyczne i prakseologiczne, Ossolineum, Wrocław 1986, s. 16.

[2] Tamże, s. 21.

[3] Z.Nęcki, Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991, s.203.

[4] Efektywne negocjacje w procesie rekrutacji, w pracy, w życiu, Warsztat finansowany ze środków MGPiPS przyznanych w ramach Programu Aktywizacji Zawodowej Absolwentów „Pierwsza Praca”, Gdańsk, Grudzień 2004

[5] Tamże, s. 27.

Delegowanie zadań jako narzędzie do zarządzania motywacją handlowców

5/5 - (1 vote)

W obecnej sytuacji, kiedy nieustannie towarzyszą nam nie zawsze korzystne zmiany, rolą szefa ekipy handlowej jest podjęcie działań w celu zdobycia jak najmocniejszej pozycji rynkowej. Środkiem jest tu wzmocnienie motywacji swojego zespołu, tak by utrzymywała się ona na odpowiednim poziomie. W tym celu należy stworzyć pracownikom warunki, aby mogli realizować swoje własne cele i jednocześnie angażować się z zapałem w dochodzenie do celów firmy.

Na warunki te składa się dostarczenie handlowcom odpowiedniej wiedzy umożliwiającej wykonanie określonego zadania oraz dobranie takich celów do zrealizowania, aby mogły być źródłem odczuwania przez podwładnego satysfakcji z pracy oraz aby mogły stanowić materiał do otrzymania uznania ze strony szefa (według teorii motywacji F. Herzberga jednej z najbardziej wykorzystywanych praktyce teorii motywacji zarówno osiągnięcia jak i uznanie są najbardziej znaczącymi motywatorami).

W związku z tym bardzo ważnym posunięciem jest precyzyjne wyznaczenie kierunków działania, zadań i sposobów ich wykonania wraz z przewidywaniem możliwych zagrożeń. Pracownikom pozwoli to na skupienie uwagi na posunięciach, które gwarantują utrzymanie obrotów i dobrych relacji z klientami.

Delegowanie zadań jest, więc bardzo istotnym czynnikiem przyczyniającym się do wzrostu motywacji zespołu handlowego. Działania, które wyznaczamy handlowcom do wykonania można podzielić na dwie kategorie: związane bezpośrednio z procesem sprzedaży oraz „niestandardowe” – wykraczające poza rutynowe zajęcia związane ze sprzedażą.

1. Jak delegować zadanie, aby było motywujące?

Aby zadanie mogło być motywujące przede wszystkim powinno stanowić wyzwanie dla handlowca. Zmotywuj go, więc do samodzielnego usprawniania jego pracy i wyników. W związku z tym określone zadanie przydziel pracownikowi tak, aby miał on możliwość rozwinięcia swoich kompetencji i aby miał poczucie, że dzięki niemu czegoś się nauczył.
Kolejną zasadą formułowania motywujących zadań jest to, aby były jasno i precyzyjnie określone. Zarówno końcowy rezultat jak i sposób realizacji powinien być rozumiany w taki sam sposób przez szefa jak i przez handlowca. Można powiedzieć, że powinniście mieć dokładnie taki sam „film” o danym zadaniu. Dlatego też po rozmowie z podwładnym jeszcze raz podsumuj przyjęte ustalenia, upewnij się też czy pracownik ma wszystkie potrzebne mu informacje.

Ważne jest, aby cel zadania był powiązany ze strategią firmy. Pracownik powinien wiedzieć, dlaczego dane zadanie jest istotne z punktu widzenia firmy i jego działu. Dzięki temu jego zaangażowanie w wykonanie określonej pracy wzrośnie. Będzie czuł, że to, w co się angażuje jest naprawdę istotne.

Zadanie musi też być osiągalne, czyli pracownik i szef mają pozytywnie ocenić szansę wykonania go z pomocą środków, którymi dysponują. To, że zadanie zostanie uznane jako możliwe do wykonania wiąże się ze sposobem jego realizacji. Dlatego też należy pamiętać, że delegowanie jest przeniesieniem części odpowiedzialności za wykonanie danych prac na podwładnego. W związku z tym należy, więc umożliwić pracownikowi samodzielne znalezienie sposobu wykonania ich. Nieodzowne jest tu prowadzenie pracownika przez zadanie poprzez zadawanie odpowiednich pytań. Dotyczyć one powinny sposobów wykonania i weryfikacji poprawności jego realizacji. Pozwól, więc pracownikowi samodzielnie ustalić etapy i poszczególne, składające się na nie działania. W razie potrzeby wesprzyj go, proponując dodatkowe środki, narzędzia, fachowe porady. Zwróć uwagę na mocne strony pracownika i na jego wcześniejsze sukcesy.

Zadanie powinno być określone w czasie. Dlatego też niezbędne jest ścisłe ustalenie dat zakończenia poszczególnych stadiów prac jak i wykonania całości zadania. Zwróć szczególna uwagę na to, aby to pracownik określał harmonogram. Często dobrym pomysłem jest przedstawienie takiego planu w formie pisemnej. Pomoże Ci to w późniejszym egzekwowaniu.

Jako szef potrafisz przewidzieć możliwe trudności, więc w razie potrzeby pomóż mu w tym, aby plan był realny do spełnienia, wskaż jak można zapobiec trudnościom. Zagrożenia mogą być związane z czynnikami zewnętrznymi (np. wchodzące w nowe przepisy, niedotrzymywanie terminów przez dostawców czy klientów) albo wewnętrznymi – związanymi ze słabościami danego pracownika (np. brakiem umiejętności organizowania czasu pracy zarówno swojego jak i zespołu).
Dobrze sformułowany cel musi być również mierzalny. W związku z tym zarówno handlowiec jak i szef muszą określić wspólnie sposoby weryfikacji poprawności wykonania działania, czyli to po czym poznają, że działania zostały wykonane zgodnie z założonym planem (np. do końca miesiąca umówić X prezentacji produktu u określonego typu klientów).

2. Jak wyznaczać motywujące cele i zadania związane bezpośrednio ze sprzedażą?

Zadania związane bezpośrednio ze sprzedażą koncentrują się wokół zdobywania klientów, kontaktów z klientami i wizyt handlowych oraz obsługi posprzedażnej. Niezbędne jest tu posiadanie przez pracownika takich kompetencji jak np.

a)wrażliwość na zachowania klienta,

b)dbałość o szczegóły przy wymianie informacji,

c)otwartość na uczenie się na podstawie własnych doświadczeń,

d)umiejętność wpływania na innych.

Wyznaczanie celów danemu pracownikowi powinno być dostosowane do możliwości handlowca – do poziomu rozwoju jego poszczególnych kompetencji. Dlatego też konieczne jest budowanie poprzeczek w zadaniach.

Przyjrzyjmy się następującemu przykładowi. Mamy do czynienia z handlowcem, który jest świetnie przygotowany do sprzedawania waszego produktu od strony merytorycznej, świetnie też radzi sobie z rozpoznawaniem decydentów, ale za to matą uwagę zwraca na dostosowanie sposobu przedstawiania oferty handlowej do typu osobowości rozmówców (ich sposobu prowadzenia rozmowy, decydowania, tego, co lubią w produkcie czy długofalowych kontaktach. Z tego powodu zauważyłeś, że Twój handlowiec niekiedy traci kontakt z klientem, nie dobiera odpowiednich argumentów w wyniku czego kilka świetnie zapowiadających się transakcji nie doszło do skutku. Każda wizyta stanowi wyzwanie do rozwijania określonej kompetencji. Umów się z handlowcem, że w czasie najbliższej określonej liczby wizyt będzie zwracał szczególną uwagę na zrealizowanie danego celu (np. jednym z takich celów ćwiczonych w czasie wizyt może być tu dokładna obserwacja zachowania klienta, werbalnego jak i niewerbalnego i dostosowanie własnych adekwatnych reakcji. Kolejne zadanie może mieć postać zadawania różnego rodzaju pytań pozwalających ustalić potrzeby, zebrać więcej informacji czy podsumować i zebrać dotychczasowe ustalenia).

3. Jak motywować poprzez delegowanie zadań wykraczających poza działania bezpośrednio sprzedażowe?

Zadania „niestandardowe” obejmują te wszystkie działania, które nie wchodzą w skład rutynowych prac związanych z procesem sprzedaży. Zadania tego rodzaju szczególnie są pomocne w motywowaniu handlowców z dużym stażem pracy. Zaliczyć można do nich na przykład: opracowanie nowych materiałów ofertowych, dokonanie analizy kierunków w danej branży czy też produktów konkurencji, przygotowanie szkolenia dla współpracowników z wybranego tematu (np. na podstawie szkolenia otwartego, w którym uczestniczył albo obsługi programu komputerowego służącego zarządzaniem kontaktami z klientami, który jest mu znany).

Zastanawiając się nad delegowaniem takiego zadania określonemu członkowi zespołu konieczne jest wzięcie pod uwagę nie tylko tego, który z nich ma najbardziej odpowiednie kompetencje do wykonania tego zadania ale też któremu z nich realizacja tego zadania najbardziej pomoże w rozwoju danych umiejętności i wiedzy. Jeśli będziemy przydzielać trudniejsze prace zawsze jednej czy dwóm tym samym osobom doprowadzimy do sytuacji, w której będziemy mieli wyraźny podział na nieliczne „gwiazdy” i pozostałych przeciętnych pracowników, u których z czasem wzrastać będzie przekonanie o mniejszej wartości i umiejętności radzenia sobie z niestandardowymi zadaniami. Co się stanie jednak kiedy gwiazdy zdecydują się na odejście? Co będzie się działo z motywacją handlowców, którzy zawsze są odsuwani od wykonywania tzw. zadań specjalnych?

Bardzo istotnym elementem jest też sposób przekazania zadania. Pamiętaj, że to co motywuje Ciebie, jako szefa nie wpływa w taki sam sposób na pracownika. Dlatego rozpoznaj to, co jest najważniejsze dla twojego pracownika, co powoduje wzrost jego motywacji.

Przypatrzmy się sposobowi delegowania tego samego zadania dwóm różnym handlowcom. Jeden z nich jest osobą niezbyt wierzącą w swoje możliwości, boi się nowości i ważne są dla niego relacje w zespole. Drugi natomiast również przywiązuje dużą wagę do relacji interpersonalnych, uwielbia natomiast wszelkiego rodzaju nowości, ciekawe wyzwania wymagające kreatywności.
W pierwszym przypadku delegując zadanie zwrócimy uwagę na to, że zadanie, które zamierzamy delegować pomoże pozostałym członkom zespołu w rozmowach z klientami i że ułatwi im pracę. Warto również odwołać się do jego wcześniejszych sukcesów przy realizowaniu podobnych prac i zapewnić mu poczucie bezpieczeństwa oferując swoją pomoc. W drugim natomiast przypadku przekazując informacje o pracy do wykonania zwróćmy uwagę na to, że zadanie jest nowe i ciekawe i będzie wymagało dużej ilości nowych pomysłów.

Podsumowując, delegowanie zadań jest istotnym narzędziem w zarządzaniu motywacją handlowców. Działania, które wyznaczamy handlowcom do wykonania można podzielić na dwie kategorie: związane bezpośrednio z procesem sprzedaży oraz „niestandardowe” – wykraczające poza rutynowe zajęcia związane ze sprzedażą. Przy delegowaniu obydwu kategorii prac należy kierować się określonymi zasadami, dzięki którym zadanie przyczynia się do rozwoju poszczególnych kompetencji pracownika i powoduje wzrost zadowolenia z pracy. W efekcie przekłada się to rezultaty ściśle biznesowe.

Bibliografia:

l. Kucharska M.: Zarządzanie kompetencjami działu handlowego – co zrobić, żeby twoi handlowcy umieli i chcieli więcej niż pracownicy konkurencji, Konferencja Sprzedaż 2000.

2. Kucharska M.: Zarządzanie motywacją pracowników Działu Obsługi Klienta w ramach ostrej konkurencji rynkowej i zwiększonych wymagań klientów, Prezentacja na Konferencję Institute for International Research 2001.

3. Raven J.: Competence in modern society, hk Lewis & Co.Ltd., Londyn 1984.

4. Schenk G.: Profesjonalny sprzedawca, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001.

Maria Mikułowicz

Stały klient żąda coraz to nowych ustępstw – co robić aby nie dawać większych rabatów i jednocześnie jednak rozwinąć współpracę?

5/5 - (1 vote)

Przedmiotem każdych negocjacji handlowych są zawsze co najmniej dwa elementy: produkt (jakość, ilość) i koszty (cena, warunki i terminy płatności itd.). Ustalenia dotyczące tych dwóch elementów są warunkami brzegowymi współpracy.

I nic w tym dziwnego, że często dochodzi do rozmów na temat ceny lub produktów. Jednak podstawowym błędem jest wychodzenie z założenia, że Klientom zależy głównie na niskich cenach. Praktyka pokazuje, że najlepsi handlowcy to ci, którzy nie tylko dużo sprzedają, ale także sprzedają z zyskiem. Nie jest sztuką dużo sprzedać, sztuką jest sprzedaż tak, aby wygenerować zysk i dać swojemu Klientowi maksimum korzyści. Czym zatem różnią się negocjacje prowadzone przez gwiazdy sprzedaży od negocjacji prowadzonych przez pozostałych? Wyobraź sobie, że jesteś takim właśnie gwiazdorem wśród handlowców. Co robisz, aby unikać dawania rabatów i jednocześnie rozwijasz współpracę z Klientem?

WIESZ, KIM JEST TWÓJ KLIENT I CZEGO PRAGNIE

Twój Klient to człowiek. Ni mniej, ni więcej. Nie jest tresowanym zwierzęciem, ani mówiącym robotem, lecz istotą obdarzoną własnym charakterem. Po prostu – jest zwykłym człowiekiem. Nie wiemy zbyt wiele o ludziach. Tak naprawdę jesteśmy pewni tylko jednego: ich zachowania są w dużym stopniu nieprzewidywalne. Wiemy również, że potrzebują jedzenia, ubrania, poczucia bezpieczeństwa, sukcesu oraz uznania, uwagi, wygody i akceptacji. Tacy ludzie właśnie są Twoimi Klientami. To oni opłacają Twoją pensję, samochód, wakacje, wspaniały dom, szkołę dzieci…. Twoje podstawowe potrzeby i Twoje marzenia. Od nich zależy Twoja egzystencja, a Twoim zadaniem jest dostarczyć im usługę. Kontakty z tymi nieprzewidywalnymi, tajemniczymi istotami to Twój „codzienny chleb”. O ile nie pracujesz dla monopolisty, Klient ma wolny wybór. Ty zaś – NIE. Nie pozostawiono Ci żadnej alternatywy. Jeżeli Klient postanawia prowadzić interesy z Twoim konkurentem, a wielu tak czyni, Ty ponosisz stratę. Każdego dnia bierzesz udział w walce o Klienta. Dlatego też tak ważne jest, aby wiedzieć czego chce Twój Klient.

W latach 1990 i 1998 w badaniach nad organizacjami współdziałającymi z Klientami, DOOR zwrócił się do 1600 Klientów (zarówno konsumentów jak i biznesmenów) z następującym pytaniem: „Dlaczego przestaliście współpracować z pewnymi dostawcami?” Oto wyniki, które dla niektórych handlowców okazały się wstrząsające.

Brak zainteresowania

92% spośród ankietowanych Klientów rezygnuje, ponieważ nie poświęca się im dość uwagi. Przykład: Jeśli Klient już kilkakrotnie składał wizytę w danej firmie i za każdym razem musiał się od nowa przedstawiać handlowcowi, to odczuwał to jako brak zainteresowania swoją osobą. Handlowiec, który wita swojego Klienta i wie, jaką kawę on pije, pozytywnie zaskakuje Klienta. Myśli on wtedy „to dobra firma”.

Brak inicjatywy

88% Klientów rezygnuje ze względu na brak inicjatywy ze strony handlowców. Przykład: Potencjalny Klient pragnie umówić się z handlowcem na spotkanie i złożyć wizytę w jego firmie. Jednak nie może opuścić swojej firmy. Handlowiec, który powinien wtedy zaproponować, że sam go odwiedzi, przynosząc ze sobą produkt, który Klient pragnie poznać, nie reaguje na to. Zaprasza Klienta do biura, ale Klient nie przychodzi…

Brak pomocy – zrozumienia potrzeb

81% Klientów rezygnuje, ponieważ w trakcie rozmów odnosi wrażenie, że rozmówca nie myśli podobnymi kategoriami, że nie pragnie Klientowi pomóc. Przykład: Klient chce kupić mały, ekonomiczny samochód głównie do jazdy po mieście, ale handlowiec prezentuje mu zalety auta typu combi, które nie spełnia potrzeb Klienta.

Niedotrzymywanie umów

77% Klientów rezygnuje, ponieważ umowy nie są dotrzymywane. Przykład: Klient prosi o dokumentację na temat nowego produktu. Obiecujesz, że wyślesz mu ją do końca tygodnia. Jednak z różnych przyczyn nie zrobiłeś tego. Po dwóch tygodniach dowiadujesz się, że kupił podobny produkt u Twojego konkurenta.

Brak wiedzy fachowej

75% Klientów rezygnuje z powodu popełnianych i nie naprawianych przez drugą stronę błędów oraz wskutek odczucia, że druga strona nie posiada dostatecznej wiedzy fachowej. Przykład: Przedstawiciel obsługi technicznej podał Klientowi szacunkową cenę naprawy urządzenia, która okazała się zbyt niska, co nie wynikło jego z winy. Ponieważ Klient dowiedział się o tym przy odbiorze, stracił zaufanie do fachowej wiedzy pracownika serwisu.

Lekceważenie

67% Klientów rezygnuje, ponieważ odnoszą wrażenie, że nikt nie traktuje ich serio. Przykład: Pokażę Panu inne modele telefonów, ponieważ te, które Pan widzi tutaj są bardzo drogie…

Nieuczciwość

59% Klientów rezygnuje, ponieważ odnosi wrażenie, że nie są traktowani uczciwie. Przykład: Klient dzwoni do Ciebie, by spytać o cenę pewnego produktu. Podajesz mu cenę z pamięci. Następnego dnia dzwoni ponownie, ponieważ zapomniał odpowiedzi. W momencie gdy informujesz go o cenie z cennika, przypomina sobie tę z dnia poprzedniego, która okazuje się niższa niż wymieniona obecnie. Chociaż może to być zwykłe nieporozumienie, Klient nabiera odczucia, że nie jest traktowany uczciwie.

Cena

17% Klientów rezygnuje z powodu …ceny.

Zawsze będziemy stykali się z Klientami, którzy nie wracają z powodu ceny. Tak po prostu jest i trzeba to zaakceptować. Są sklepy, które oferują towary nie markowe lub niewiadomego pochodzenia. Są konsumenci, którzy tam tylko kupują z racji różnic cenowych. Są tacy, którzy tylko czekają na wyprzedaże. Ale tak postępuje jedynie część Klientów. Swego czasu w południowej Polsce doszło niemal do „paniki handlowej” w przypadku kuchni pewnej marki, kiedy pojawiły się plotki, że ta sama kuchenka tuż za granicą kosztuje o 25% taniej. Na takie informacje Klienci oczywiście reagują. Czy w takiej sytuacji polski dealer tych kuchenek powinien zaproponować swoim Klientom 25% zniżkę? Nie! Taki dealer powinien dostrzec podwójne znaczenie takiego zachowania Klienta – Dlaczego mam płacić więcej za swój produkt? Dlatego też nie powinno się poruszać kwestii obniżki, lecz przypomnieć o czterech korzyściach, które można i należy zaoferować.

Precyzyjne wskazówki dotyczące instalacji, obsługi i konserwacji kuchenki, które są dla każdego zrozumiałe
Profesjonalizm ze strony całej organizacji
Bezwarunkowe honorowanie umów zawartych z Klientem
Dostarczanie produktów gotowych do natychmiastowego użytku.

Poniższa lista pokazuje szczegółowo, czego pragnie Klient.

Zainteresowania i uwagi
Inicjatywy z Twojej strony jako handlowca
Umów, które będą przestrzegane
Twojej fachowości
Partnerstwa, czyli stawiania siebie w pozycji Klienta
Uczciwości w interesach.

SPRZEDAJESZ „NADWYŻKĘ CENY”

Jeśli Twój produkt jest droższy niż porównywalny produkt konkurencji, to Twoim zadaniem jest sprzedać tę „nadwyżkę ceny”. Prezentacja ceny to nie jest trudne zadanie? To dlaczego, jeśli nie dochodzi do sprzedaży, często słyszysz, że powodem tego była cena? Że twój konkurent był tańszy. Wracasz do biura, myśląc, że nie mogłeś nic więcej zrobić. Nie jesteś przecież w stanie dokonać zmian cen Twoich produktów. Jednak często to nie cena jest prawdziwą przyczyną. Zastanów się, w jaki sposób Ty sam jako Klient często reagujesz, jeśli nie masz ochoty dokonać zakupu. Najpewniej też mówisz wtedy, że towar jest dla Ciebie zbyt drogi. Twój Klient zachowuje się dokładnie w ten sam sposób. Ale jeśli to nie cena jest przyczyną, to co nią jest? Odpowiedź brzmi: brak WARTOŚCI DODANEJ.

UZASADNIENIE CENY POPRZEZ WIĘKSZĄ WARTOŚĆ DODANĄ

Oczywiście będziesz musiał znaleźć argumenty, uzasadniające różnicę ceny między Tobą a Twoim konkurentem. Jeśli Klient dojdzie do wniosku, że ma zapłacić więcej za nic, to oczywiście tego nie uczyni. Jeśli Twój Klient będzie zgłaszał wiele zastrzeżeń co do ceny, może to oznaczać, że nie potrafiłeś jej właściwie uzasadnić.

PRZEWYŻSZANIE OCZEKIWAŃ KLIENTA

W Polsce wciąż trwa proces dostosowywania się do rzeczywistości wolnorynkowej. Polskie przedsiębiorstwa, które nie znalazły się w nowej rzeczywistości, musiały zniknąć i oddać pole agresywnie wchodzącym firmom z kapitałem zagranicznym. Po pierwszym okresie zachłyśnięcia się „wolnością wyboru”, Klienci w Polsce zaczęli być coraz bardziej wybredni. Wzrosła i zamożność społeczeństwa oraz świadomość swoich potrzeb i oczekiwań. W firmach działy zbytu zostały zastąpione przez prawdziwe działy sprzedaży. Wzrosło zapotrzebowanie na przedstawicieli handlowych, co m.in. doprowadziło do ogromnej rotacji kadr na tym szczeblu. Wzrosły też wymagania wobec osób reprezentujących ten zawód. Od handlowców oczekuje się takich działań, które mają przewyższać oczekiwania Klientów, z którymi współpracują.

PODEJŚCIE ZORIENTOWANE NA LUDZI

Podejściem zorientowanym na ludzi kierują dwa źródła czynników, które odgrywają istotną rolę w całym procesie sprzedaży. Przede wszystkim są to czynniki racjonalne. Mają one co najmniej piętnastoprocentowy wpływ na całokształt procesu podejmowania decyzji. Czynniki racjonalne obejmują takie kwestie jak pieniądze w kategoriach oszczędności i wartości ich w czasie, warunków gwarancji, kosztów eksploatacji (w przeliczeniu na kilometry, miesiące lub inne jednostki miary). Dotyczą one handlowej strony przedsięwzięcia i gwarancji prawnych. Drugim źródłem są czynniki psychologiczne, nazywane czasami emocjonalnymi, których rola okazuje się nawet ważniejsza. Klient chce, aby poświęcać mu uwagę. Nie pragnie więcej, ale nie godzi się też na mniej. Pragnie mieć do czynienia z osobą, która okaże mu szacunek i szczerą chęć pomocy. Najważniejszym komunikatem, który musisz mu przekazać jest Czuję i myślę tak, jak Ty.

Jeśli tylko złapiesz się na myśli, że nie trzeba poświęcać uwagi danemu Klientowi, pomyśl o sposobie postępowania lekarza z pacjentem. Jako pacjent posiadasz niewielką wiedzę o kompetencjach lekarza. Ale gdy musisz iść do lekarza, to pragniesz, aby okazał Ci zainteresowanie. Opowiadasz mu o swoich bólach, bezsenności, kiepskim samopoczuciu i oczekujesz, że zada Ci dociekliwe pytania, dzięki którym postawi trafną diagnozę i zaleci skuteczną terapię. To samo dotyczy kontaktów z Klientami. W każdym calu!

SZCZERE ZAINTERESOWANIE

Okazując Klientowi szczere zainteresowanie, zyskujesz jego sympatię. Klient spodziewa się, że znajdziesz zrozumienie dla jego problemów, nawet jeśli nie mają bezpośrednio związku z oferowanymi przez Ciebie produktami lub usługami. Wiele osób pragnie trafić na rozmówcę, który jest po prostu gotowy ich wysłuchać. Jeśli nie udaje się im to w życiu osobistym, będą dążyć do zaspokojenia potrzeby bycia wysłuchanym w życiu zawodowym. Jeśli Twój Klient może się z Tobą podzielić swoimi problemami, to będzie niecierpliwie czekał na kolejne spotkanie. Dołoży wówczas wszelkich starań, aby utrzymać z Tobą kontakt i dostarczy Ci wszystkich potrzebnych informacji.

Zdolność pomocy

To może Ci się wydać oczywiste, ale Klient naprawdę oczekuje Twojej pomocy. Spodziewa się również, że będziesz wystarczająco kompetentny, aby wesprzeć go w podjęciu właściwej decyzji. Nawet jeśli wykazujesz szczere zainteresowanie osobą Klienta, to pamiętaj, iż dobre intencje to nie wszystko. Musisz być ekspertem w swojej dziedzinie.

Wiara w siebie, produkt i firmę

Wierz w siebie, swój produkt i swoją Firmę. Kupowanie jest wyrazem zaufania, jakim Klient obdarowuje nie tylko Twoją firmę, lecz przede wszystkim Ciebie jako osobę. Jeśli jesteś rzeczywiście przekonany, że Twoja oferta stanowi rozwiązanie – często nieujawnionych i nie uświadamianych – problemów Klienta, to istnieje większe prawdopodobieństwo, że i Klient je zaakceptuje. Sprzedaż opiera się właśnie na tych trzech elementach i w zależności od sytuacji któryś z nich wysuwa się na plan pierwszy. Dlatego jest niezwykle ważne, aby emanowała z Ciebie pewność siebie.

WSPÓŁPRACA DŁUGOTERMINOWA

Klienci wolą unikać kontaktów z anonimową biurokracją w firmie, niezależnie od tego, jak dobre produkty lub ich bogaty asortyment ona oferuje. Pragną natomiast długotrwałych kontaktów z ludźmi, którzy będą znać ich samych i ich problemy. Zbyt częste zmiany osób, które się z nimi kontaktują zniechęcają Klientów. Mogą odnieść wrażenie, że wasza firma jest źle zorganizowana. Jeśli nie znasz jeszcze Klienta, z którym masz współpracować, wyjaśnij mu to na samym początku. Od dzisiaj to ja będę z Panem współpracować. W przypadku jakichkolwiek problemów nie musi Pan dzwonić do nieznajomego. Niech Pan dzwoni do mnie, a ja Panu pomogę! Klienci chcą, abyście znajdowali rozwiązania ich problemów. Oczekują autentycznej współpracy. Chcą, aby wasza uwaga koncentrowała się na ich życzeniach. Lubią usłyszeć od Ciebie: To jest Pana decyzja i zrobię wszystko, co w mojej mocy, aby był Pan zadowolony. Brak elastyczności z Twojej strony może wywrzeć na Kliencie wrażenie, że nie rozwiązujesz jego problemów, a jedynie przedstawiasz mu standardowe rozwiązania.

NA ZAKOŃCZENIE

Jeśli nie wiesz jak dawać wartość dodaną Klientowi, jeśli nie wiesz czym jest wartość dodana dla każdego Twojego Klienta, jeśli w efekcie nie jesteś w stanie zaoferować swoim Klientom nic ponadto, co oferuje Twoja konkurencja pozostaje Ci jedno wyjście: dawaj Klientom rabaty, bo tylko to może ich utrzymać przy Tobie. Lecz pamiętaj, że kto dziś daje największe rabaty, jutro może go nie być na rynku.

Krzysztof Pilarczyk

Problemy w prowadzeniu negocjacji

5/5 - (2 votes)

Centralnym problemem związanym z prowadzeniem negocjacji w sposób etyczny jest udzielenie odpowiedzi na pytanie -co powinny uczynić strony, aby możliwe było osiągnięcie tego rodzaju porozumienia? Mając na uwadze znaczenie wielu czynników mogących utrudniać jego osiągnięcie, powinny one podjąć szereg kroków, które spowodują, że uzyskanie porozumienia wygrany-wygrany stanie się bardziej prawdopodobne. Szczególnie duże znaczenie z punktu widzenia skuteczności podejmowanych działań ma spostrzeżenie, że negocjacje odbywają się na dwóch poziomach: pierwszy, odnosi się do kwestii merytorycznych, drugi, dotyczy procedury rozwiązywania sporu.

Warto pamiętać, że na etapie definiowania problemu negocjacji strony negocjacji mogą natknąć się na dwa podstawowe niebezpieczeństwa:

po pierwsze, jedna lub obie strony negocjacji mogą chcieć zdefiniować problem z korzyścią dla siebie, próbując znaleźć się w lepszej niż oponent sytuacji w momencie rozpoczęcia rozmów;
po drugie, w związku z tym, że zdefiniowanie problemu jest etapem wymagającym dużego wysiłku, strony mogą nie wytrzymać dużego napięcia związanego z trudem zdefiniowania problemu i zbyt wcześnie, bez osiągnięcia pełnej zgodności co do jego istoty, przejść do kolejnej fazy procesu jaką jest generowanie rozwiązań. Spowoduje to wystąpienie znacznych trudności w kolejnej fazie procesu, istotnie skomplikuje jego przebieg i będzie w konsekwencji wymagało od stron ponownej dyskusji nad podjętym problemem.