Prognozowanie i planowanie sprzedaży jest w rzeczywistości wielu polskich przedsiębiorstw pojęciem dosyć abstrakcyjnym. Jak bowiem można planować coś co jest zależne od tak wielu czynników, również od takich, na które firma nie ma żadnego wpływu ?
Wielkość sprzedaży w praktyce wielu firm pojawia się jako pojęcie konkretne dopiero po podsumowaniu przychodów z pewnego okresu czasu. . Podejście takie nie wywiera jednak większego efektu na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa. Pozwala co najwyżej analizować przeszłość, nie pomaga zaś znacząco na osiąganie przyszłych celów.
Czy warto wiec zalecać prognozowanie i planowanie sprzedaży w firmie ? Warto, jeżeli wymieni się wszelkie pozytywne skutki skutecznego prognozowania i planowania. Wymienić można takie aspekty jak : zmniejszenie produkcji na magazyn, lepsze wykorzystanie zdolności produkcyjnych firm, efektywność ponoszonych nakładów inwestycyjnych, optymalizację stanu zatrudnienia, stabilny rozwój firmy i inne.
Przestrzec jednak należy przed zbyt powierzchownymi, amatorskimi działaniami w tej dziedzinie. Szczególnie niebezpieczne jest podejście zbyt optymistyczne polegające na prognozowaniu sprzedaży większej niż tej , która okazuje się w rzeczywistości. Dzieje się tak głównie z dwóch powodów: po pierwsze – zakłada się, że dotychczasowa dynamika sprzedaży utrzyma się w najbliższych okresach, a po drugie – przyjmuje się istnieje warunków optymalnych, które prawie nigdy nie występują. Przykłady polskiego rynku samochodowego czy wystawy EXPO 2000 są wystarczająco wymowne. Wiele firm zbankrutowały w wyniku zbyt optymistycznego oszacowania przyszłego rynku zbytu lub własnego potencjału sprzedażowego. .
Równie poważne – choć mniej spektakularne szkody przynieść może zbyt ostrożna ocena wielkości przyszłej sprzedaży. Oznacza to utratę niewykorzystanych możliwości, a przez to rozwój mniej dynamiczny niż przy pełnym wykorzystaniu rynkowego potencjału.
W klasycznym podejściu prognoza sprzedaży firmy jest czynnikiem , który ma wpływ na wszelkie późniejsze działania firmy. W podejściu tym zawarty jest zasadniczy błąd. W sposób oczywisty prognoza sprzedaży firmy powinna bazować na potencjale rynku. , czyli ogólnej ilości danych produktów czy usług, które określony rynek jest w stanie wchłonąć. Z drugiej jednak strony prognozowany poziom sprzedaży w znacznym stopniu uzależniony jest od poziomu aktywności firmy w dziedzinie marketingu i organizacji sprzedaży. Im więcej środków i energii firma poświęca na wzrost sprzedaży – tym efekty te będą najczęściej bardziej widoczne. Istotne jest jednak to, czy efekt w postaci wzrostu sprzedaży jest wystarczająco duży, by pokryć ponoszone na to koszty działań marketingowych.
Podejście prawidłowe uwzględnia fakt, iż prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa tworzona może być przy określeniu założonego poziomu działalności marketingowej. Wskazana jest tu wielowariantowość podejścia, czyli określenie przy jakim poziomie marketingu uzyskana może być określona sprzedaż. Łatwo tu już przyłożyć miernik efektywności , by określić przy jakim poziomie nakładów na marketing osiągnąć można będzie optymalne efekty.
Właściwa prognoza sprzedaży firmy bazować musi na potencjale rynku, czyli ilości danych dóbr lub usług, które określony rynek jest w stanie wchłonąć w ustalonym czasie. Logiczną konsekwencją takiego podejścia jest uwzględnienie możliwości sprzedażowych firm konkurencyjnych , by znaleźć nasz prognozowany udział w rynku. W przypadku dóbr inwestycyjnych możliwości dosyć precyzyjnych ustaleń w tym względzie są całkiem realne, natomiast na rynkach konsumpcyjnych należy już zastosować bardziej skomplikowane metody statystyczne.
Niezmiernie istotnym elementem prognozowania sprzedaży jest trafne określenie trendów rozwojowych rynku. Największa pułapka tkwi – jak już wspomniano – w ekstrapolowaniu na najbliższe okresów dotychczasowych tendencji. Żaden trend rozwojowy nie trwa wiecznie, załamanie rynku, a nawet zmniejszenie dynamiki wzrostu powinno być uwzględnione zawsze wtedy, gdy tylko jest to możliwe. Niezbędna jest do tego nie tylko doskonała znajomość branży, ale i zdolność znacznie szerszego widzenia otoczenia marketingowego firmy. Do zasadniczych czynników mających istotny wpływ na prognozę sprzedaży firmy należą :
- działania firm konkurencyjnych
- rozwój w branżach pokrewnych
- rozwój technologiczny w naszej branży
- dostępność środków finansowych dla klientów
- zmiana wymagań dotyczących określonych produktów
- moda płynąca najczęściej z krajów najbardziej rozwiniętych
Potencjał sprzedaży jest następnym czynnikiem ,który ma wpływ na prognozę sprzedaży firmy. Potencjał sprzedaży jest określeniem wielkości sprzedaży, które firma maksymalnie byłaby zdolna sprzedawać przy określonym poziomie aktywności marketingowej przedsiębiorstwa. Jest więc zrozumiałe, że przy maksymalizowaniu działań marketingowych – realna sprzedaż zbliżać się może do potencjału sprzedaży.
Prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa na dany okres w znaczący sposób zależy od potencjału produkcyjnego lub handlowego przedsiębiorstwa. Potencjał ten nie tylko należy rozumieć jako możliwości produkcyjne, lecz i kompetencje firmy w zakresie działania na określonych rynkach, posiadanie grona lojalnych klientów, znajomości rynków i zdolności poruszania się na nich. Na szczególne podkreślenie zasługuje potencjał personalny przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc firma musi odpowiedzieć na pytanie, czy załoga jest wystarczająco liczna i odpowiednio wykwalifikowana, by sprostać zwiększonym wymaganiom klientów na konkurencyjnym rynku.
W praktyce przedsiębiorstw prognoza sprzedaży staje się tzw. targetem, czyli celem polegającym na założeniu osiągnięcia określonej wielkości sprzedaży w danym okresie. Istotny jest przy tym fakt, iż każda prognoza uwarunkowana jest określonymi poprzedzającymi działaniami w zakresie produkcji , marketingu i organizacji sprzedaży.
Podczas, gdy prognozy sprzedaży mogą być jeszcze rozważaniami przy różnych wariantach zaangażowania produkcyjnego i marketingowego firm – planowanie sprzedaży staje się już bardziej kompleksowym działaniem stanowiącym wybór określonej opcji sprzedażowej firmy.
Realny i logiczny plan sprzedaży musi być elementem planowania marketingowego, gdyż osiągniecie sukcesu w dziedzinie sprzedaży nie jest możliwe bez prowadzenia kompleksowych działań firmy.
Punktem wyjścia w zakresie planowania sprzedaży jest umiejętne połączenie trzech zasadniczych elementów:
- analizy marketingowej firmy i jej dotychczasowego potencjału sprzedażowego
- potencjału rynku oraz określenia aktualnych trendów rozwojowych i dokonujący się zmian w otoczeniu marketingowym
- strategii marketingowej przedsiębiorstwa.
Strategia marketingowe daje bowiem odpowiedzi na podstawowe pytania związane z prowadzeniem działalności sprzedażowej firmy.
- na jakich rynkach działamy i zamierzamy działać
- jakie są segmenty rynkowe , na których nasza firma zamierza skoncentrować swoją aktywność marketingowo- sprzedażową.
- jaki asortyment produktów oferować mamy na określonych rynkach określonym grupom klientów
- na czym polegać ma przewaga konkurencyjna naszej firmy i naszych produktów
- jaka jest nasza strategia wobec bezpośrednich konkurentów
- jakie ogólne cele marketingowe powinniśmy osiągnąć w danych okresach.
Jest kwestią oczywistą , że przyjęcie określonej strategii marketingowej w dużym stopniu determinuje działania sprzedażowe firmy, i wyznacza w pewnym sensie ramy działania dla działu sprzedaży.
Na pułapie działu handlowego określonej firmy planowanie sprzedaży powinno składać się z następujących elementów:
- strategia marketingowa szczególnie w przekroju produkty/ rynki
- analiza dotychczasowej sprzedaży określonych produktów na określonych rynkach z wnioskami , które powinniśmy uwzględnić podczas procesu planowania
- określenie potencjału poszczególnych rynków , na których sprzedajemy już nasze produkty lub które zamierzamy pozyskać.
- określenie dostępnego dla naszej firmy potencjału rynku, głównie na podstawie pozycji rynkowej firm konkurencyjnych i siły ich relacji z naszymi potencjalnymi klientami.
- porównanie mocnych stron firm konkurencyjnych z naszymi realnymi i możliwymi do zbudowania przewagami konkurencyjnymi.
- dokonanie podziału klientów naszej firmy na segmenty rynkowe ze względu na zróżnicowane działania , które będziemy na nie kierowali
- dokonanie podziału klientów ze względu na ich znaczenie dla naszej firmy.
Proponowanym podejściem może być określenie:
- klientów strategicznych (kluczowych)
- dotychczasowych klientów stałych
- dotychczasowych klientów potencjalnych
- klientów nowych ( lub nowe rynki) do pozyskania
- klientów trudnych ( mających skłonności do odejścia czy też niezadowolonych ze współpracy z nami)
Jest sprawą niezbędną , by nasze planowanie sprzedaży w dużym stopniu zróżnicowane było w odniesieniu do powyższych lub inaczej ustalonych grup klientów.
W przypadku zróżnicowanej asortymentowo lub pod względem przeznaczenia produkcji
albo też bardzo szerokiej oferty towarowej firmy handlowej niezbędne jest budowanie planów sprzedaży właściwie oddzielnie dla różniących się grup produktowych.
Szczególną uwagę skupić należy na grupie klientów kluczowych – tym bardziej – jeżeli znajduje tu zastosowanie reguła Pareto . Niewielka liczebnie grupa klientów generuje większość naszych obrotów.
Plan sprzedaży powinien się więc spełniać następujące elementy bazowe.
- określenie – czy plan dotyczy firmy jako całości, czy też określonych grup produktów, czy określonych rynków
- wskazanie jakiego okresu dotyczy plan sprzedaży . Niezmiernie istotne jest tu właściwe ustalenie okresu planowania biorąc pod uwagę skalę działania firmy i rodzaj rynku , na którym ona funkcjonuje.
- wskazanie relacji wynikających ze strategii marketingowej firmy lub koncepcji jej działania( jeżeli takowej strategii nie ma)
- środki osobowe i materialne , które są niezbędne by zrealizować założoną wielkość sprzedaży.
- możliwości produkcyjne lub dystrybucyjne naszej firmy
Po uwzględnieniu powyższych czynników plan sprzedaży powinien składać się z następujących elementów:
– Prognoza sprzedaży w skali firmy jako całości
– Prognoza sprzedaży w rozbiciu na określone grupy produktowe i rynki działania lub segmenty rynkowe
– Prognoza sprzedaży w odniesieniu do podstawowych grup klientów ustalonych z punktu widzenia potrzeb naszej firmy
Na rynkach mniej stabilnych ( a do takich zaliczyć należy większość rynków w Polsce ) zalecane jest też podejście wariantowe , czyli ustalenie przedziałów prognozy sprzedaży w zależności od uwarunkowań zewnętrznych. Zalecane jest więc podejście takie, iż nasza działalność sprzedażowa będzie opłacalna również w wariancie , gdy nie wszystkie czynniki zewnętrzne układają się po naszej myśli.
– Polityka cenowa w odniesieniu do poszczególnych grup klientów
W modelu optymalnym wyznaczony przez nas poziom cen uwzględnia formułę kosztową oraz poziom cen konkurencyjnych , a przy tym są one odpowiednio elastyczne
– zróżnicowane metody dystrybucji dostosowane zarówno do oczekiwań naszych odbiorców lub konsumentów, a przy tym dające nam określoną przewagę konkurencyjną nad innymi firmami działającymi w tej same branży. Niezmiernie istotne jest też uwzględnienie barier wyjścia dla naszych klientów, co stanowi jedną z form tworzenia ich lojalności w stosunku do naszej firmy.
– system obsługi klientów z różnych grup, ze szczególnym uwzględnieniem klientów kluczowych.
– plany sprzedaży dla poszczególnych oddziałów handlowych aż do targetów dla poszczególnych sprzedawców lub przedstawicieli handlowych
– program działań promocyjnych
– system monitoringu działalności sprzedażowej.
W idealnej postaci analiza bieżącej sprzedaży powinna być na tyle przejrzysta, by godzinne zapoznanie się menedżera z efektami dotychczasowej działalności sprzedażowej pozwoliło stworzyć właściwy obraz dotychczasowej działalności sprzedażowej i podjąć odpowiednie decyzje.
W zakres systemu monitoringu musi być też wbudowana analiza otoczenia rynkowego, głównie z kontekście zgodności rzeczywistości zjawisk rynkowych z naszymi założeniami.
Podstawą jest tu doskonała znajomość bieżących i strategicznych działań firm konkurencyjnych.
– analiza efektywności prowadzonej działalności sprzedażowej biorąc pod uwagę aspekt zgodności relacji kosztów i efektów sprzedażowych z założeniami
Analiza realizacji planu sprzedaży stanowi podstawę określania prognoz sprzedażowych na następny okres .
Planowanie sprzedaży musi być procesem ciągłym , gdyż tylko wtedy wywiera pozytywny wpływ na rozwój firmy , a przy tym pozwala zdobywać doświadczenia niezbędne w dalszym procesie planowania.
Panel prognozowanie i planowanie sprzedaży zakłada, iż powyższe zagadnienia znane będą jego uczestnikom. Omówione zostanie to więc w formie bardzo skondensowanej. Zasadnicza część zajęć przeprowadzona będzie w formie analizy przykładu konkretnego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem błędów , które w trakcie prognozowania i planowania sprzedaży zostały popełnione.
Andrzej Kondej