Zawieranie umów na usługi medyczne

5/5 - (2 votes)

praca dyplomowa z początku wieku

System finansowania świadczeń zdrowotnych

Idealnym modelem rynku handlowego jest prosty rynek. Polega na wymianie towarów lub usług na pieniądze między sprzedawcą (usługodawcą) a kupującym (konsumentem). Czynnikiem równoważącym podaż z popytem jest cena. W ochronie zdrowia model ten odpowiadałby finansowaniu opieki zdrowotnej ze środków własnych pacjenta.

Rysunek.3.1.1. Finansowanie świadczeń zdrowotnych z funduszy pacjentów

Źródło: Z.Kissimowa-Skarbek, „Zdrowie publiczne” t.II, 2001

Pacjent, w zależności od swoich możliwości finansowych, decyduje się na zakup usług. Niestety system ten nie chroni grup ubogich i wysokiego ryzyka. Nawet w Stanach Zjednoczonych tylko 17% wydatków na opiekę zdrowotną pochodzi z opłat za opiekę zdrowotną (Getzen, 2000).

Innym modelem ograniczającym dostęp do opieki zdrowotnej ze względu na konieczność posiadania aktualnych środków na zakup świadczeń medycznych jest system zwrotu pacjentowi opłat przez zakład ubezpieczeń. Dostępność zależy również od pakietu świadczeń zawartego w zakresie ubezpieczenia.

Rysunek 3.1.2 System refinansowania opłat za usługi zdrowotne

Źródło: Z.Kissimowa-Skarbek , ,,Zdrowie Publiczne” tom II, 2001)

Modelem eliminującym bezpośrednią zapłatę pacjenta za usługi medyczne jest „Powszechny System Ubezpieczeń Zdrowotnych”. Cechą charakterystyczną systemu jest rozkład ryzyka wśród osób uprawnionych do świadczeń zdrowotnych. Daje to większe poczucie bezpieczeństwa, ponieważ nagły początek choroby w mniejszym stopniu zagraża budżetowi pacjenta. Płatnikiem świadczeniodawcy jest fundusz ubezpieczeniowy, który pokrywa koszty leczenia ubezpieczonego.

Rys.3.1.4.,, Powszechny System Ubezpieczeń Zdrowotnych”

Źródło: Z.Kissimowa-Skarbek, „Zdrowie publiczne” t.II, 2001)

Ten model finansowania opieki zdrowotnej z elementami systemu budżetowego obowiązuje w Polsce od 1 stycznia 1999 r., a instytucjami ubezpieczeniowymi są kasy chorych. Wysokość składki na ubezpieczenie zdrowotne wynika z art. 19 ustawy o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym, a podstawę naliczania składki określa rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 18 grudnia 1998 r.   w sprawie zasad ustalania podstawy wymiaru składek na ubezpieczenie emerytalne i rentowe (Dz.U.nr 161, poz. 1106, ze zm.).

Zróżnicowanie wysokości składki, charakterystyczne dla wielu rodzajów ubezpieczeń, w zależności od stopnia ryzyka ubezpieczeniowego, nie zostało przeniesione do ustawy o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym. Ustawodawca wychodząc z założenia o konieczności zapewnienia równego ilościowego i jakościowego dostępu do świadczeń wszystkim ubezpieczonym, niezależnie od wysokości opłacanej składki, oparł przepis ustawy m.in na zasadach solidarności społecznej i równego dostępu do świadczeń. Jednak model ubezpieczeniowy, a raczej obowiązujący w kraju model ubezpieczeniowo-budżetowy, wprowadza elementy rynkowe przy zakupie usług i pozwala na większą racjonalizację wydatków na świadczenia zdrowotne. Poważną wadą systemu jest tendencja do nadmiernego konsumowania świadczeń przez pacjenta, co utrudnia zakładowi ubezpieczeń ocenę potrzeb zdrowotnych i zabezpieczenie ich w umowach z świadczeniodawcami.

Do 1999 roku Polska posiadała system finansowania opieki zdrowotnej z budżetu państwa. Pacjent nie ponosił kosztów w momencie korzystania ze świadczeń medycznych, ale dostęp do nich był ograniczony ze względu na tworzenie barier przez jednostki ochrony zdrowia, np. w liczbie przyjmowanych pacjentów, w liczbie wykonywanych usług diagnostycznych i terapeutycznych. Budżetowy sposób finansowania ochrony zdrowia .

Mechanizmy płatności za usługi zdrowotne

Zarządzanie opieką zdrowotną polega na równoważeniu zasobów finansowych istniejących w systemie z potrzebami zdrowotnymi pacjentów. Ważne są formuły przekazywania pieniędzy, które powinny być zbudowane na odpowiedniej motywacji finansowej promującej skuteczne zachowania i nagradzającej dobrze funkcjonujących pracowników medycznych.

Alicja Sobczak wyróżnia następujące metody finansowania świadczeń zdrowotnych (Sobczak, 2001):

  • budżet globalny – łączna kwota pieniędzy, która powinna pokryć koszty konkretnych usług, przydzielona usługodawcy na z góry określony czas (zwykle 1 rok). Kwotę tę można obliczyć na podstawie np. faktycznych wydatków poniesionych w poprzednim okresie rozliczeniowym, liczby osób mieszkających na terenie funkcjonowania danej jednostki, liczby łóżek, liczby świadczonych usług. Mechanizm ten jest typowy dla systemu finansowania ochrony zdrowia z budżetu państwa, gdzie pieniądze pochodzą z podatków.
  • opłata za usługę – usługodawcy otrzymują wsteczny zwrot kosztów wszystkich usług diagnostycznych i terapeutycznych świadczonych na rzecz pacjentów. Kwota zwrotu pokrywa wszystkie koszty poniesione przez świadczeniodawcę i ewentualny zysk (w organizacjach nastawionych na zysk).
  • opłata za przypadek świadczeniodawcy otrzymują z góry określoną kwotę pieniędzy za wykonanie określonego pakietu usług związanych z konkretną potrzebą zdrowotną (np. kujawsko-pomorski system procedur w specjalnościach leczniczych).
  • opłata za osobo-dzień świadczeniodawca otrzymuje stałą kwotę za każdy dzień hospitalizacji pacjenta.
  • opłata kapitacyjna – zwykle dotyczy podstawowej opieki zdrowotnej. Jest to opłata stała za każdego faktycznego lub potencjalnego pacjenta umieszczonego na tzw. liście pozytywnej danego świadczeniodawcy.

Zalety i wady mechanizmu opłat

Z punktu widzenia trzech różnych podmiotów na rynku usług medycznych, możemy wyróżnić zalety i wady mechanizmu opłat.

Tabela 3.2.1. Zalety i wady różnych mechanizmów opłat z punktu widzenia płatnika

Mechanizm opłat Zalety Wady
Budżet globalny -łatwy w zarządzaniu

-niewielki wysiłek administracyjny

-niski koszt systemu

-z góry określone wydatki

-dobry mechanizm kontroli kosztów

-brak ryzyka finansowego

-tendencja świadczeniodawców do zmniejszania liczby świadczeń  nie odpowiada potrzebom zdrowotnym

-brak związku między finansowaniem a jakością usług

Opłata za usługę -szeroki dostęp do usług dla ubezpieczonych -skłonność do nadużywania zbędnych i drogich  usług

-wysokie ryzyko finansowe wymusza na płatniku ustalanie limitów

-drogi system sterowania

Opłata za sprawę -określenie dokładnej struktury kosztów

-dobry dostęp do usług dla pacjentów

-wysokie koszty eksploatacji systemu

skomplikowane raportowanie

-wysokie koszty sterowania systemem

 Opłata osobodniowa -szeroki dostęp do usług -wysokie ryzyko finansowe ze względu na tendencję do wydłużania czasu trwania leczenia i niepotrzebnego leczenia

-brak skutecznej kontroli kosztów leczenia

Opłata kapitacyjna -niskie ryzyko finansowe

-ograniczone wydatki

– tendencja usługodawcy do ograniczania dostępu do usług

-tendencja do obniżania jakości usług

Źródło: A. Sobczak ,Mechanizmy finansowania świadczeń zdrowotnych,2001r.

Tabela 3.2.2. Zalety i wady różnych mechanizmów opłat z punktu widzenia świadczeniodawcy

Mechanizm opłat Zalety Wady
Budżet globalny -z góry ustalony budżet jest bodźcem do zwiększenia efektywności

-gwarancja i stabilność finansowania

ograniczony budżet

-wysokie ryzyko finansowe i związane z obciążeniem pracą

-brak bodźców do rozwoju

Opłata za usługę -możliwość zastosowania nowoczesnych i intensywnych metod leczenia

-brak ryzyka finansowego

-brak zachęt do racjonalizacji kosztów

-groźba wprowadzenia limitów usług przez płatnika

Opłata za sprawę -finansowanie w zależności od ilości świadczonych usług -skomplikowane raportowanie
Opłata osobodniowa -zwiększenie obłożenia łóżek szpitalnych

– bodziec zwiększający podstawę łóżka

-brak zachęt do racjonalizacji kosztów

-tendencja do hospitalizacji „lekkich” przypadków i unikania „kosztownych” przypadków

Opłata kapitacyjna -pewność finansowania ograniczonej liczby pacjentów z „listy pozytywnej” -przeniesienie ryzyka finansowego na usługodawcę

Źródło: A. Sobczak ,Mechanizmy finansowania świadczeń zdrowotnych,2001r

Tabela.3.3.3. Zalety i wady różnych mechanizmów opłat z punktu widzenia pacjenta

Mechanizm opłat Zalety Wady
Budżet globalny -poczucie bezpieczeństwa i stabilności -ograniczenie dostępu do usług (kolejek)

-spadek jakości usług (głównie odczuwalny subiektywnie)

Opłata za usługę  -szeroki dostęp do usług

-możliwość wykorzystania nowoczesnych technologii medycznych i wysoko wykwalifikowanej kadry

tendencja dostawcy do korzystania ze zbędnych i drogich usług może być szkodliwa lub przynajmniej nieprzydatna

-groźba konieczności współpłacenia w przypadku wprowadzenia limitów

Opłata za sprawę -dobry dostęp do benefitów -skrócenie czasu realizacji usługi

-ograniczenie stosowania nowoczesnych procedur medycznych

Opłata osobodniowa -dobry dostęp do benefitów -skłonność do nadmiernego przedłużania hospitalizacji
Opłata kapitacyjna -poczucie bezpieczeństwa

-pewność opieki medycznej

-ryzyko otrzymania świadczeń o niskiej jakości

-ograniczenie dostępności badań diagnostycznych i opieki specjalistycznej

Źródło: A. Sobczak ,Mechanizmy finansowania świadczeń zdrowotnych,2001r

Procedura przetargowa – zaproszenie do składania ofert

Produkt (towar) zakupiony przez Kasy Chorych jest usługą medyczną i pielęgniarską.  Strategie kontraktowania świadczeń medycznych określają Regionalne Kasy Ubezpieczeń Zdrowotnych, realizując zasadę równego dostępu do świadczeń zdrowotnych, a także zakres przedmiotowy świadczeń, które przysługują ubezpieczonym na zasadach określonych w ustawie z dnia 6 lutego 1997 r. o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym z  późniejszymi zmianami. Podmiotami uprawnionymi do składania ofert w zakresie podstawowej opieki zdrowotnej są:

  • publiczne i niepubliczne zakłady opieki zdrowotnej,
  • osoby wykonujące zawody medyczne w formie praktyki indywidualnej i/lub grupowej.

Podmioty te powinny udzielać gwarantowanych przez państwo świadczeń zdrowotnych obywatelom i/lub osobom uprawnionym do środków publicznych na podstawie umowy z administratorem tych środków oraz na zasadzie powszechnego i równego dostępu co do zakresu i jakości tych świadczeń.

Zgodnie z prawem Kasy Ubezpieczeń Zdrowotnych ogłaszają przetarg i zapraszają świadczeniodawców do składania ofert. Ogłoszenie publikowane jest w prasie codziennej, w siedzibie organizatora, Funduszu Zdrowia, izbach samorządów medycznych.  Ogłoszenie określa przedmiot zaproszenia do składania ofert i warunki, jakie musi spełniać oferta, a także czas i miejsce składania ofert.

Załącznik nr 1 – informacja z ZRKCH dotycząca ogłoszenia konkursu na przetargi.

Osoby zainteresowane zawarciem umowy składają oferty po ogłoszeniu konkursu Postępowanie przetargowe ma na celu wyłonienie najkorzystniejszej oferty, tj. gwarantującej ochronę i realizację świadczeń zdrowotnych dla określonej populacji na danym obszarze. Komisja oceniająca (komisja ds. konkurencji) decyduje i wybiera ofertę w publicznej i zamkniętej części posiedzenia, niezależnie od tego, czy powiadamia zainteresowane strony.

Oferta powinna zawierać pełną dokumentację dotyczącą:

  • podmiot uprawniony do złożenia oferty
  • wykaz osób udzielających świadczeń zdrowotnych
  • organizacja usług, dostępność opieki, informacje dla pacjentów
  • warunki mieszkaniowe, w tym prawo do korzystania z lokalu, opinie z inspekcji

Higieniczny

  • sprzęt z wyposażeniem, aparaturą
  • dokumenty potwierdzające ubezpieczenie od O.C.
  • biznes – plan (koszty związane z funkcjonowaniem zakładu opieki zdrowotnej)

Przykład oferty złożonej kasom chorych stanowi załącznik 2

Po otwarciu ofert możliwe jest uzupełnienie braków formalnych w ciągu 48 godzin – Załącznik nr 3

Załącznik 3 – braki formalne

Kolejnym etapem są negocjacje, które mogą zakończyć się podpisaniem protokołu rozbieżności, w konsekwencji którego dochodzi do renegocjacji lub podpisania umowy. Umowa jest umową cywilnoprawną pomiędzy zarządcą środków publicznych na opiekę zdrowotną (Kasa Chorych) a oferentem (usługodawcą), która może być zawarta na czas określony (od jednego do kilku lat). Umowa taka określa zasady i warunki świadczenia i finansowania usług określonych w umowie.

W przypadku braków związanych z realizacją Umowy, niestosowaniem określonych zasad, nienależytym wykonaniem przedmiotu umowy; sankcja może być zastosowana w postaci kary umownej, rozwiązania umowy, obniżenia kwoty należnej usługodawcy – załącznik nr 4

Załącznik nr 4 umowa z Narodowym Funduszem Zdrowia

Jednym z elementów zawartych w kontraktowaniu usług medycznych jest zlecanie zabiegów chirurgicznych.

Negocjacje w służbie zdrowia

5/5 - (1 vote)

Proces upowszechniania systemu procedur w Polsce

O sukcesie nowego sposobu finansowania świadczeń zdrowotnych świadczy fakt, że od początku 2001 roku system procedur został wdrożony przez cztery kasy chorych (zachodniopomorskie, warmińsko-mazurskie, świętokrzyskie i lubuskie) w każdym z tych funduszy, w zależności od specyfiki regionu i dostępnych środków, zmodyfikowano zasady rozliczeń. Inne SKOK-i wykazały zainteresowanie wprowadzeniem systemu.

Rok później system procedur funkcjonował także w regionach: pomorskim, podlaskim, lubelskim i opolskim, a także w Oddziałowym Funduszu Zdrowia służb mundurowych.

Finansowanie oddziałów leczniczych w nowym systemie było przykładem ewolucji reformy ochrony zdrowia w Polsce. Wprowadzenie 17 kas chorych i stworzenie rynku ubezpieczeń zdrowotnych w 1999 roku wymusiło kreatywne działania ze strony poszczególnych kas chorych. Brak centralnych rozwiązań doprowadził do powstania 17 niezależnych kas fiskalnych, w których samodzielnie poszukiwano optymalnych metod finansowania ochrony zdrowia. Spowodowało to z jednej strony znaczne zróżnicowanie dostępności świadczeń zdrowotnych w poszczególnych regionach, a z drugiej zaowocowało opracowaniem nowych pomysłów sprawdzonych w praktyce, które pozwoliły na realizację podstawowych celów reformy. Od 2001 roku rozpoczął się proces scalania systemu w oparciu o doświadczenia poszczególnych SKOK-ów.

Kontraktowanie usług medycznych w 2003 roku

Dotychczas umowy zawarte z regionalnymi kasami chorych z świadczeniodawcami będą obowiązywały do końca marca 2003 r. Po tym czasie zostają one rozwiązane lub zastąpione nowymi umowami przygotowanymi przez Fundusz.
Obecnie kontynuacja umów na I kwartał 2003 roku została powierzona kasom chorych, które zobowiązane są do dostarczania swoim usługodawcom aneksów obejmujących nowe realia prawne i organizacyjne.

Minister Balicki zaproponował aneksję umów z kasami chorych do końca 2003 roku. Minister stwierdził, że nie będzie nowych zasad dotyczących rekompensat międzygotówkowych, ponieważ nie zostały one jeszcze opracowane. Dopiero w przyszłym roku, w 2004 r., rozpocznie się wdrażanie kontraktowania usług zdrowotnych zgodnie ze znormalizowanymi przepisami krajowymi.  Podpisanie umów na rok 2003 w poszczególnych województwach było następujące:

Pomorze przednie

Tylko 9 szpitali podpisało umowy z kasą. Dyrektorzy pozostałych nie podpisali aneksów za pierwszy kwartał 2003 r., pomniejszonych o 17-20%. Tylko 9 placówek zgodziło się zaakceptować gorsze warunki kontraktowe w porównaniu do ubiegłorocznych do 2 stycznia. Należą do nich m.in m.in. szpital w Policach, Wojewódzki Ośrodek Medycyny Pracy i oddziały, m.in szpital wojskowy w Szczecinie oraz szpital wojskowy w Wałczu, gdzie ZRKCh kupuje mniej usług niż branżowa kasa chorych. Kontraktów nie przedłużyły największe szpitale: wojewódzki i dwa kliniczne, Wojewódzki Szpital Onkologiczny, a także większość w województwie.

W bardzo trudnej sytuacji, spowodowanej załamaniem finansów w ZRKCh, znalazł się także szpital w Gryficach, który nie podpisał aneksu do umowy pomniejszonego o ok. 17%, czyli 6,2 mln zł.  Już przy obecnym finansowaniu, a raczej braku finansowania, szpital nie może normalnie funkcjonować. Szpital nie otrzymał jeszcze pieniędzy należnych za listopad.  ZRKCh jest już winien Szpitalowi 1,2 mln zł, brakuje środków na uregulowanie bieżących należności. „Cefarm” zagroził wstrzymaniem dostaw leków, jeśli szpital nie zapłaci im zaległości. Polskie Górnictwo Nafty i Gazu zapowiedziało, że 7 stycznia wyłączy gaz w szpitalu, jeśli w ciągu 3 dni nie zapłacimy 7,127 mln zł.

Szpital Wojewódzki w Szczecinie walczy z ZRKCh w sądzie o zaległe 4,1 mln zł. Nie podpisał umowy na ten rok, ponieważ zakładała ona zmniejszenie finansowania z 7 proc. dla stomatologii do 20 dla procedur leczenia. Istnieją koszty, poniżej których szpital nie może już zejść na dół dla bezpieczeństwa życia i zdrowia pacjenta . Niemożliwe jest również leczenie tylko wybranych pacjentów, a dla wszystkich tych, którzy potrzebują pomocy, nie wystarczy.
Największym zagrożeniem, które pojawiło się już na horyzoncie, są specjalistyczne zabiegi kardiologii interwencyjnej niezalecane przez kasę. Do tej pory były one finansowane przez ministerstwo, ale od 1 stycznia trafiały do kas chorych.

Nie było przetargu na stymulatory, który teraz powinien organizować każdy szpital, po wcześniejszym ustaleniu stawek finansowania przez kasę.  „Warto szukać sposobów na poprawę sytuacji, choć ze spotkania pieniądze na pewno nie trafią do kasy fiskalnej – uważa Dariusz Lewiński z działu informacji ZRKCh. – W tym roku, podobnie jak w latach ubiegłych, nie ma tzw. trzynastego wkładu. Podniesienie go do 8 procent raczej nie da nam też większego wpływu. Dochody SKOK-u zależą m.in od sytuacji gospodarczej i gospodarczej regionu, tj. liczby bezrobotnych, przeciętnego wynagrodzenia, liczby osób płacących minimalne składki, np. w związku z zatrudnieniem na zlecenie. Czynniki te przyczyniły się do pogorszenia naszej sytuacji finansowej – tłumaczy D. Lewiński. – Pierwsze uderzenie nastąpiło, gdy stocznia się zawaliła. Dlatego w wyniku wyliczeń ZRKCh zaproponowaliśmy szpitalom kontrakty niższe niż ubiegłoroczne o około 8 proc.

Wejście w życie ustawy o ubezpieczeniach w Narodowym Funduszu Zdrowia oznacza konieczność restrukturyzacji wojskowej służby zdrowia i opieki zdrowotnej nad żołnierzami.  Do tej pory w ramach tej restrukturyzacji personel wojskowy (oficerowie medyczni) został pozostawiony w 8 szpitalach wojskowych (Szczecin, Gdańsk, Ełk, Bydgoszcz, Warszawa, Lublin, Kraków, Wrocław), natomiast w pozostałych 11 szpitalach wojskowych, 5 sanatoriach i 29 wojskowych specjalistycznych klinikach medycznych wszystkie stanowiska wojskowe zostały usunięte – zakłady te funkcjonują obecnie jako spzozy, dla których Organem Założycielskim pozostaje Minister Obrony Narodowej.

W dniu 3 stycznia wszyscy świadczeniodawcy Oddziału Kasy Chorych mają protokoły porozumienia dotyczące renegocjacji umów na rok 2003, podpisano aneksy z większością świadczeniodawców. Umowy będą obowiązywały do końca 2003 roku (chyba że zostaną zmienione przez utworzenie Narodowego Funduszu Zdrowia).

Planowane koszty świadczeń na 2003 r., w porównaniu z 2002 r., są niższe o około 8%. Wynika to z faktu, że kwota, którą BKChSM odda  w ramach rekompensaty międzygotówkowej wzrośnie z 306 mln zł do 433 mln zł. Niemniej jednak podjęto środki w celu utrzymania dostępności świadczeń na poziomie porównywalnym z 2002 r.
Zmiany w finansowaniu dotyczą głównie:

  • redukcja wydatków na pozycje – wiąże się to z przyjęciem jednolitego zakresu świadczenia w ramach stawki lekarza  (z wyłączeniem specjalisty) na terenie całego kraju. Dotychczas w województwach: lubelskim, podkarpackim, małopolskim, pomorskim, warmińsko-mazurskim, dolnośląskim i opolskim – wyższe stawki w pozie obejmowały również ambulatoryjną opiekę specjalistyczną;
  • wzrost nakładów na usługi kontraktowane oddzielnie – jest to związane z włączenie w te koszty dotychczas finansowanych świadczeń z zakresu ambulatoryjnego leczenia specjalistycznego, leczenia szpitalnego, wysokospecjalistycznych procedur oraz programów zdrowotnych przekazanych do realizacji przez Ministerstwo Zdrowia. Wzrost wydatków SKOK-u wiąże się m.in z przekazaniem finansowania części wysokospecjalistycznych procedur (wieronoplastyka, angiografia wieńcowa), dotychczas finansowanych przez Ministerstwo Zdrowia;
  • wzrost wydatków na refundację leków, co wiąże się z progresywnym tendencja wzrostu wydatków na leki, zmiana list refundacyjnych i cen oficjalnych leków.

Jeżeli SKOK uzyska dodatkowe przychody (z wyższej stawki ściągalności składek lub ewentualnej nadwyżki przychodów nad kosztami z 2002 r.) – plan finansowy zostanie zweryfikowany, a to pozwoli na finansowanie świadczeń na wyższym poziomie.

Lubelski RKCh podjął decyzję o przedłużeniu w drodze aneksów umów o udzielanie świadczeń zdrowotnych obowiązujących w 2002 r. – do dnia 31 marca 2003 r., przy zachowaniu dotychczasowych warunków w zakresie: leczenia zamkniętego, ambulatoryjnego leczenia specjalistycznego, podstawowej opieki zdrowotnej, ambulatoryjnej rehabilitacji leczniczej, usług stomatologicznych, opieki długoterminowej, opieki paliatywnej i hospicyjnej, terapii osób uzależnionych od zasobów psychoaktywnych,  dostawa artykułów ortopedycznych, pomocy i medycznych środków technicznych oraz opieki w nagłych wypadkach.

Umowy w dziedzinie leczenia uzdrowiskowego zostały przedłużone do dnia 31 grudnia 2003 r. W dniu 2 stycznia 90% świadczeniodawców przesłało podpisane załączniki do LRKCh.

20 grudnia Łódzki RKCh zakończył podpisywanie aneksów przedłużających na I kwartał 2003 roku umowy o świadczenie świadczeń zdrowotnych zawarte w 2002 roku.

Podlaska RKCh- jest na etapie finalnego podpisywania aneksów do umów na I kwartał 2003 roku. Załączone zostały już umowy w zakresie: leczenia zamkniętego (podpisała je 1/4 świadczeniodawców), ambulatoryjnego specjalisty (podpisanego przez ok. 70 proc.), ZPO, ZOL i hospicjów – wszystkie; rehabilitacja i opieka psychiatryczna – około 90 procent.

Podstawowa opieka zdrowotna, pogotowie ratunkowe, sanatoria i zaopatrzenie ortopedyczne są anektowane na cały rok; zdecydowana większość świadczeniodawców podpisała aneksy.

Śląski RKCh będzie miał w tym roku prawie 700 mln zł mniej na leczenie ubezpieczonych niż w 2002 roku. Z tego powodu wyda średnio na umowy: 15% mniej na podstawową opiekę zdrowotną, 25% mniej na specjalistę, na stomatologię – 35% mniej, operację jednodniową – 40% mniej niż w roku poprzednim.

Dane procentowe na załącznikach już podpisanych na 2003 r. w WCC (stan na 2 stycznia 2003 r.): leczenie szpitalne – 12,5%, podstawowa opieka zdrowotna (bez położnej) – 70,13%, podstawowa opieka zdrowotna (z położną) – 68,98%, pielęgniarstwo długoterminowe – 95,08%, położnicza opieka środowiskowa / rodzinna – 94,12%, specjalista – 59,59%, medycyna szkolna – 96,85%, stomatologia – 94,17%, domowe leczenie tlenem – 100,00%.

Świętokrzyska RKCh Wśród placówek podstawowej opieki medycznej aneksy do umów o świadczenie usług w 2003 roku ze Świętokrzyską RKCh podpisały do 1 stycznia tylko 19 (z prawie 150 istniejących w województwie świętokrzyskim). Jeśli chodzi o zamknięte zakłady przetwarzania, żadna z nich nie podpisała aneksu. Wartość aneksowanych umów będzie niższa od ubiegłorocznej o 10% w przypadku zamkniętych zakładów leczniczych lub o 5% w przypadku placówek podstawowej opieki zdrowotnej. Załączniki mają być ważne przez 3 miesiące

Zachodniopomorskand RKCH – środki na kontrakty zawarte na 2003 rok, ze względu na mniejszą składkę płynącą do zachodniopomorskiego RKCh, będą o około 8% niższe niż w roku ubiegłym. Wyjątkiem jest podstawowa opieka zdrowotna, gdzie stawki są takie same.  Większość umów została podpisana przez obie strony, tylko w leczeniu stacjonarnym jest to mniejszość.

Zakończenie negocjacji, perspektywy na przyszłość

5/5 - (1 vote)

W trzeciej fazie negocjacji rozmowy muszą zostać sfinalizowane. Dobrze, jeśli w tej fazie sprawy są skutecznie rozwiązywane, a decyzje podejmowane szybko.

Jeśli jednak pojawiają się trudności w zakończeniu negocjacji w wyniku np. ich przedłużenia lub omówienia nowych możliwości rozwiązań, należy zachować spokój i dążyć do utrzymania umowy w mocy. [1]

Nie dopuścić do nieoczekiwanej eskalacji żądań czy wycofania się na niekonstruktywne stanowiska (np. w przypadku niezadowolenia partii). Pomocna na tym etapie negocjacji będzie taktyka prewencyjna w postaci procedury wprowadzenia nad cel, czyli jakiś motyw, który skłoni do szybkiego sfinalizowania sprawy.

Może to być tzw. procedura absorpcji protestów, w której będziemy twardo obstawać przy uzgodnionym wyniku negocjacji, nie pozwalając na cofnięcie wysiłków wcześniejszych wysiłków. Jednocześnie bez protestu przyjmujemy wszystkie ostatnie wątpliwości drugiej strony.

Inną formą taktyki prewencyjnej jest występowanie osób o silnych zdolnościach perswazyjnych, które umiejętnie uzasadnią znaczenie zawartej umowy. W ostatniej fazie stosuje się również taktykę w celu zmniejszenia niezadowolenia poprzez zastosowanie procedur, które zmniejszają to uczucie. Może to być uspokajanie innych i udowadnianie, że przyjęte rozwiązanie jest korzystne dla obu stron, poprzez zachowanie spokoju – wesołość z twarzą, miłymi gestami, spokojny ton głosu, a także poprzez zachęcanie drugiej strony do mówienia o swoim niezadowoleniu i wyrażania własnego zrozumienia.

Poszukiwanie rozwiązań. Umowa końcowa[2]

  • Pomysły. Burza mózgów

Faza zbierania wszystkich pomysłów na nowe rozwiązanie problemu, w tym najbardziej dziwne lub nierealistyczne na pierwszy rzut oka. Zabronione jest ocenianie i krytyczne komentowanie jakiegokolwiek pomysłu.

  • analiza i weryfikacja

Jeden pomysł nie jest wyborem, tylko od trzech zaczyna się wybór. Pozytywy i innowacje w każdym podejściu należy docenić osobno. Trzeba patrzeć z wielu perspektyw, być może jednym z pomysłów będzie nowa jakość osiągnięcia porozumienia.

  • podejmowanie decyzji

Wybór rozwiązania, które w największym stopniu zaspokaja interesy obu stron. Musisz kontrolować wszystkie problemy w tym samym czasie. Należy zgodzić się tylko na konkretne rozwiązania, precyzyjnie napisane i zrozumiane jednakowo przez obie strony.

Zakończenie negocjacji to kluczowy moment, który wymaga szczególnej uwagi i umiejętności, ponieważ wpływa na jakość porozumienia oraz przyszłe relacje między stronami. W tym etapie najważniejsze jest upewnienie się, że osiągnięte ustalenia są zrozumiałe, akceptowalne i precyzyjnie sformułowane. Podpisanie umowy lub inne formalne potwierdzenie zawarcia porozumienia często wieńczy proces, ale w rzeczywistości nie oznacza końca współpracy. Wręcz przeciwnie – stanowi początek nowej fazy, w której strony realizują uzgodnione zobowiązania i oceniają efektywność wspólnych działań.

Ostateczne zamknięcie negocjacji wymaga nie tylko rozwiązania wszystkich bieżących kwestii, ale także odpowiedniego zarządzania emocjami i oczekiwaniami. Ważne jest, aby obie strony odczuwały, że osiągnęły sukces. Nawet jeśli jedna ze stron musiała poczynić większe ustępstwa, należy skupić się na tym, co zyskała w zamian, oraz podkreślić wartość osiągniętego porozumienia. Satysfakcja stron na tym etapie jest kluczowa dla budowania długoterminowego zaufania i chęci do przyszłej współpracy.

Perspektywy na przyszłość w kontekście negocjacji są równie istotne, jak samo osiągnięcie porozumienia. Sukces w negocjacjach to nie tylko realizacja aktualnych celów, ale także budowanie relacji, które mogą przynieść korzyści w przyszłości. Z perspektywy długoterminowej kluczowe jest, aby zakończyć negocjacje w sposób, który pozostawia przestrzeń na dalsze interakcje, a nie prowadzi do eskalacji konfliktu lub wzajemnej niechęci.

Jednym z istotnych elementów perspektywy na przyszłość jest ewaluacja procesu negocjacyjnego. Analiza, co poszło dobrze, a co mogło zostać zrealizowane lepiej, pozwala na wyciągnięcie wniosków i doskonalenie umiejętności negocjacyjnych. Warto także monitorować wdrażanie uzgodnień, aby upewnić się, że obie strony przestrzegają swoich zobowiązań i podejmują działania zgodne z umową.

Relacje między stronami po zakończeniu negocjacji są szczególnie istotne w kontekście biznesu czy dyplomacji. Nawet jeśli porozumienie nie było całkowicie satysfakcjonujące dla jednej ze stron, zachowanie pozytywnego nastawienia i otwartości może prowadzić do dalszej współpracy, która przyniesie nowe korzyści w przyszłości. Zaufanie, które zostało zbudowane w trakcie negocjacji, często przekłada się na większą gotowość do podejmowania wspólnych działań i rozwiązywania potencjalnych konfliktów.

Zakończenie negocjacji to również moment na sformułowanie wizji dalszej współpracy. Utrzymywanie regularnego kontaktu, wspólne planowanie działań czy udział w nowych projektach może przyczynić się do umacniania relacji i zwiększania wzajemnych korzyści. Ważne jest, aby postrzegać negocjacje nie jako jednorazowe wydarzenie, ale jako część większego procesu budowania wartościowych relacji oraz wspierania długoterminowego rozwoju.

Zakończenie negocjacji i perspektywy na przyszłość są ze sobą nierozerwalnie związane. Skutecznie zamknięte negocjacje to nie tylko formalizacja porozumienia, ale także fundament przyszłych działań i relacji. Przyjęcie długoterminowej perspektywy, skoncentrowanej na współpracy i wzajemnym szacunku, pozwala na maksymalizację korzyści oraz unikanie potencjalnych sporów. W dynamicznie zmieniającym się świecie, umiejętność budowania trwałych relacji poprzez efektywne negocjacje staje się nieocenionym atutem, zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym.


[1] M.Szuman, Naucz się wygrywać , Biznesmen , nr 5 /1997,s. 28

[2] Zarządzanie zmianą, Materiały z warsztatów dla menedżerów ochrony zdrowia, Warszawa 2001, s.28

Etapy negocjacji

5/5 - (1 vote)

Możemy wymienić trzy etapy procesu negocjacji:[1]

  • rozpoczęcie negocjacji,
  • kontrolowanie przebiegu negocjacji,
  • zakończenie negocjacji – perspektywy na przyszłość.

Aby negocjacje przyniosły porozumienie obu stronom i zaowocowały stworzeniem „nowej jakości” w rozwiązaniu problemu, dobrze jest przestrzegać pewnych sztywnych zasad postępowania.

Negocjacje są integralnym elementem życia codziennego, biznesu, polityki oraz relacji międzyludzkich. Ich skuteczność zależy w dużej mierze od znajomości i umiejętności zastosowania odpowiednich technik, strategii oraz zrozumienia poszczególnych etapów procesu negocjacyjnego. Etapy te, choć różnią się w zależności od źródeł i podejścia badaczy, mają kilka wspólnych elementów, które stanowią podstawę skutecznego negocjowania.

Pierwszym etapem negocjacji jest przygotowanie. Jest to moment, w którym obie strony definiują swoje cele, interesy, potrzeby oraz możliwości. W tym kroku zbiera się informacje o drugiej stronie, jej stanowisku oraz potencjalnych ograniczeniach. Istotne jest, aby w trakcie przygotowań przeanalizować zarówno swoje, jak i cudze argumenty, przewidując ewentualne obiekcje oraz strategie negocjacyjne. Ważnym elementem przygotowania jest również opracowanie alternatywy BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), która określa najlepsze możliwe rozwiązanie w przypadku, gdy negocjacje nie zakończą się sukcesem. Znajomość własnej BATNA oraz próba oceny alternatyw drugiej strony pozwala na budowanie bardziej realistycznych oczekiwań i podejmowanie trafniejszych decyzji.

Drugi etap to nawiązanie kontaktu i budowanie relacji. Jest to kluczowy moment, w którym obie strony mają szansę ustalić wzajemne zaufanie i stworzyć atmosferę sprzyjającą dialogowi. W literaturze podkreśla się znaczenie komunikacji niewerbalnej, pierwszego wrażenia oraz umiejętności aktywnego słuchania. W negocjacjach biznesowych budowanie relacji często wymaga spotkań wstępnych, wymiany kurtuazyjnych uwag i stworzenia przestrzeni do nawiązania pozytywnej interakcji. W tym momencie ważne jest również wyznaczenie zasad, na których opierać się będzie proces negocjacji, takich jak sposób prowadzenia rozmów, harmonogram spotkań czy oczekiwana poufność.

Następnie dochodzi do prezentacji stanowisk. Obie strony przedstawiają swoje oczekiwania, potrzeby i propozycje, starając się uzasadnić je konkretnymi argumentami. Jest to etap, który wymaga umiejętności perswazji, ale także elastyczności i zdolności dostosowania się do sytuacji. W trakcie prezentacji kluczowe jest unikanie języka konfrontacyjnego, który może prowadzić do eskalacji konfliktu, zamiast budowania mostów porozumienia. Szczególnie istotne staje się posługiwanie się językiem „ja”, który skupia się na własnych potrzebach i odczuciach, a nie oskarżeniach czy krytyce drugiej strony.

Kolejny etap to negocjacje właściwe, które obejmują wymianę ofert, ustępstwa oraz poszukiwanie rozwiązań satysfakcjonujących obie strony. Jest to najbardziej dynamiczna i wymagająca część procesu, w której ujawniają się różnice interesów, a także strategie negocjacyjne obu stron. Kluczowe znaczenie ma tutaj zdolność do kompromisu, która jednak nie powinna oznaczać rezygnacji z podstawowych celów. W tym kontekście istotne staje się zrozumienie koncepcji „win-win”, zakładającej, że negocjacje mogą przynieść korzyści wszystkim zaangażowanym stronom, jeśli będą one otwarte na kreatywne rozwiązania.

W trakcie negocjacji mogą pojawić się konflikty, które wymagają odpowiedniego zarządzania. Właściwe podejście do rozwiązywania sporów obejmuje umiejętność identyfikacji źródeł konfliktu, stosowanie technik deeskalacyjnych oraz dążenie do mediacji. Ważne jest, aby w takich momentach zachować spokój, unikać eskalacji emocji i skupić się na wspólnych celach. Narzędzia takie jak pytania otwarte, parafrazy oraz podsumowania mogą okazać się niezwykle pomocne w łagodzeniu napięć i kierowaniu rozmowy w stronę konstruktywnych rozwiązań.

Ostateczne porozumienie i jego formalizacja stanowią przedostatni etap negocjacji. Po osiągnięciu konsensusu strony powinny dopracować szczegóły umowy, upewnić się, że wszystkie kluczowe kwestie zostały omówione, oraz zadbać o to, aby uzgodnienia miały formę jasną i precyzyjną. W biznesie często formalizuje się ustalenia w formie pisemnej umowy, co pozwala na uniknięcie przyszłych nieporozumień i zapewnienie, że wszystkie strony mają jednakowe rozumienie warunków porozumienia.

Ostatni etap to wdrożenie i monitorowanie. Realizacja ustaleń jest kluczowa dla długoterminowego sukcesu negocjacji. W przypadku braku przestrzegania warunków porozumienia lub pojawienia się nowych wyzwań, konieczne może być powrócenie do wcześniejszych etapów procesu i renegocjacja umowy. W kontekście budowania relacji długoterminowych szczególnie istotne jest, aby proces wdrożenia przebiegał w atmosferze wzajemnego szacunku i współpracy.

Etapy negocjacji obejmują przygotowanie, nawiązanie kontaktu, prezentację stanowisk, negocjacje właściwe, osiągnięcie porozumienia oraz wdrożenie i monitorowanie. Ich skuteczna realizacja wymaga nie tylko wiedzy teoretycznej, ale także praktycznych umiejętności interpersonalnych, elastyczności oraz otwartości na potrzeby drugiej strony. Właściwe podejście do negocjacji pozwala nie tylko osiągać zamierzone cele, ale także budować trwałe relacje oparte na zaufaniu i wzajemnych korzyściach. W związku z tym zrozumienie i doskonalenie procesu negocjacyjnego ma kluczowe znaczenie zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym.

Negocjacje są procesem złożonym, a ich skuteczność w dużej mierze zależy od umiejętności zrozumienia ich struktury oraz wykorzystania kluczowych pojęć i technik w praktyce. Każdy etap negocjacji wnosi inne wyzwania, ale również szanse na osiągnięcie porozumienia. Dlatego ich analiza wymaga nie tylko teorii, lecz także refleksji nad praktycznymi aspektami, które mogą wpływać na przebieg i wynik rozmów.

Przygotowanie, jako pierwszy etap, stanowi fundament całego procesu negocjacyjnego. Na tym etapie istotne jest przeprowadzenie dokładnej analizy interesów własnych oraz drugiej strony. Narzędzia takie jak SWOT (analiza mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń) mogą być szczególnie pomocne w identyfikacji kluczowych aspektów negocjacji. Warto także stworzyć listę priorytetów, która określa, co jest absolutnie konieczne do osiągnięcia, a na czym można ewentualnie ustąpić. Alternatywa BATNA odgrywa tutaj fundamentalną rolę, gdyż zapewnia poczucie bezpieczeństwa i świadomość, że negocjacje nie są jedyną opcją.

Budowanie relacji to etap, który ma kluczowe znaczenie zwłaszcza w negocjacjach długoterminowych, takich jak te w biznesie czy dyplomacji. W relacjach międzykulturowych należy uwzględnić różnice w komunikacji, takie jak podejście do czasu, hierarchii czy bezpośredniości wypowiedzi. Na przykład w kulturach kolektywistycznych budowanie zaufania może wymagać więcej czasu i większego zaangażowania w nieformalne rozmowy przed rozpoczęciem negocjacji właściwych. Zaufanie jest nie tylko elementem sprzyjającym negocjacjom, ale także kluczowym składnikiem ich długoterminowego sukcesu.

Prezentacja stanowisk to moment, w którym umiejętność komunikacji staje się kluczowa. Istotne jest, aby prezentować swoje stanowisko w sposób zorganizowany i przekonujący. Dobrze przygotowane argumenty oparte na faktach i danych zwiększają szansę na wywieranie pozytywnego wrażenia. Ważnym pojęciem w tym kontekście jest kotwiczenie, czyli technika polegająca na przedstawieniu początkowej oferty, która ustala punkt odniesienia dla dalszych negocjacji. Jeśli kotwica jest odpowiednio ustawiona, może wpłynąć na kształtowanie oczekiwań drugiej strony.

Negocjacje właściwe to najbardziej intensywny i interaktywny etap całego procesu. Tutaj pojawiają się ustępstwa, które są nieodłącznym elementem poszukiwania kompromisu. Kluczowe jest stosowanie zasady wzajemności – jeśli jedna ze stron jest skłonna do ustępstw, druga również powinna być gotowa na podobny gest. Ustępstwa powinny być jednak przemyślane i zaplanowane. Strategia negocjacyjna odgrywa tu rolę priorytetową – może być ofensywna (np. stawianie wysokich żądań na początku) lub defensywna (np. unikanie konfrontacji). Techniki negocjacyjne, takie jak „dobry i zły policjant”, pytania otwarte czy odroczenie decyzji, pomagają w efektywnym prowadzeniu rozmów.

W trakcie negocjacji często pojawiają się konflikty. Ważnym narzędziem do ich rozwiązania jest mediacja, która angażuje neutralną stronę pomagającą w osiągnięciu porozumienia. Istotne jest także stosowanie aktywnych technik słuchania, takich jak parafraza czy odzwierciedlenie emocji, które pokazują drugiej stronie, że jej stanowisko zostało wysłuchane i zrozumiane. Empatia może być kluczem do przełamania impasu, szczególnie gdy obie strony wydają się zamknięte na argumenty.

Formalizacja porozumienia jest niezwykle ważnym krokiem. Zawarte ustalenia powinny być szczegółowe, jednoznaczne i zapisane w formie pisemnej. Umowa negocjacyjna powinna określać nie tylko to, co zostało uzgodnione, ale również sposób monitorowania realizacji zobowiązań. Weryfikacja umowy przed jej podpisaniem pozwala uniknąć błędów, które mogą prowadzić do sporów w przyszłości. W biznesie kluczowym elementem może być również klauzula dotycząca rozstrzygania ewentualnych konfliktów, co zabezpiecza strony przed nieprzewidzianymi sytuacjami.

Wdrożenie i monitorowanie stanowi ostatni etap negocjacji, który jednak często jest niedoceniany. Nawet najlepiej przeprowadzone negocjacje tracą swoją wartość, jeśli uzgodnienia nie są realizowane. Ważne jest, aby obie strony pozostały zaangażowane w proces i monitorowały postęp w realizacji zobowiązań. Audyt wykonania umowy może być pomocnym narzędziem w zapewnieniu zgodności działań z przyjętymi ustaleniami. W relacjach długoterminowych, takich jak te w biznesie, wdrożenie porozumienia jest również okazją do dalszego budowania relacji i zaufania.

Negocjacje to proces składający się z wielu etapów, z których każdy wymaga specyficznych umiejętności i wiedzy. Przygotowanie, budowanie relacji, prezentacja stanowisk, negocjacje właściwe, formalizacja porozumienia oraz wdrożenie i monitorowanie tworzą ramy, w których negocjatorzy poruszają się w drodze do osiągnięcia swoich celów. Zrozumienie tych etapów oraz umiejętność stosowania odpowiednich technik i strategii są kluczowe dla sukcesu w negocjacjach. W świecie pełnym rywalizacji i różnorodnych interesów skuteczne negocjacje stają się nie tylko sztuką, ale i nauką, która może przynieść wymierne korzyści w życiu zawodowym i osobistym.


[1] M.Stelmaszczyk ,Negocjacje transakcyjne w handlu międzynarodowym, CDKHZ, Warszawa 1999, s. 89

Przygotowanie zasad postępowania w negocjacjach

5/5 - (1 vote)

„Niepowodzenie w planowaniu – to porażka planowania”. Konieczne jest określenie, co jest dla nas najważniejsze, co chcemy osiągnąć, uszeregowanie celów według ich ważności, od najważniejszych do mniej ważnych, ogół społeczeństwa powinien podzielić swoje priorytety na trzy grupy:[1]

  1. Doskonały
  2. stanowiące realistyczny cel,
  3. co stanowi minimum do osiągnięcia podczas negocjacji, aby nie zostały one uznane za porażkę.

Przygotowanie do negocjacji obejmuje staranne zebranie zarówno materiałów merytorycznych – dodatkowych danych ekonomicznych i statystycznych, jak i tych związanych z wiedzą drugiej strony – kim są nasi partnerzy, czego oczekują, jakie są ich mocne i słabe strony.

Wybór przedstawicieli:[2]

  • liczba negocjatorów w zespole.
  • umiejętności negocjacyjne i tematy osobowości.
  • znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z tematyką.
  • możliwość interakcji z zespołem.
  • przewidywane role, jakie mają zostać odegrane podczas negocjacji.

Konieczne jest rozważenie rodzaju prowadzonych negocjacji, tj. udzielenie odpowiedzi na pytanie.

NEGOCJACJE INDYWIDUALNE CZY ZBIOROWE?

Zalety indywidualnych negocjacji:

  • strona przeciwna nie może zadawać pytań słabszym członkom zespołu,
  • nie ma nieporozumień i różnic w zadaniach, które osłabiają pozycje,
  • cała odpowiedzialność spoczywa na jednej osobie,
  • umiejętność podejmowania natychmiastowych decyzji,

Zalety negocjacji zespołowych:

  • w negocjacjach biura biorą udział osoby o różnym przygotowaniu i wiedzy,
  • możliwe jest pojawienie się przed przeciwnikiem z szeroką opozycją,
  • możesz opóźnić się w podjęciu decyzji („Muszę skonsultować się z moim partnerem/z zespołem”).

Bardzo ważną rzeczą jest umiejętne dostosowanie grupy pod kątem współpracy.

Kryteria wyboru związane ze zdolnością do współpracy:

  • fit – źle być zaskoczonym przez własny zespół,
  • bilans wewnętrzny – zespoły „niedokończonych gwiazd” są nieefektywne

w procesie osiągania TAK,

  • zaufanie
  • uznanie przez stronę przeciwną,
  • role grupowe.

Ważną rzeczą podczas negocjacji są role, które każdy członek zespołu negocjacyjnego ma do odegrania.

Oczekiwane role:[3]

  • lider – prowadzi negocjacje, oddaje głos innym, kieruje członkami zespołu.
  • dusza zespołu – wyraża zrozumienie dla członków drugiego zespołu „utrzymuje” atmosferę zrozumienia.
  • sabotażysta – który osłabia pozycję przeciwnika i stara się uwypuklić jego słabości
  • krytyk – ma na celu obserwowanie postępu negocjacji i stosowanie taktyk w celu przedłużenia postępu.
  • ekspert – kontroler, który proponuje wyjścia z trudnej sytuacji, zapobiega niepotrzebnej dyskusji.

Nie bez znaczenia w negocjacjach są mniejsze sprawy, takie jak wybór miejsca spotkania.

Wybór miejsca spotkania :[4]

  • komfort psychiczny,
  • przewaga psychologiczna,
  • strona przeciwna nie może przedwcześnie zamknąć negocjacji i opuścić (mogła to zrobić w domu),
  • oszczędność czasu i pieniędzy na podróże,
  • pełny dostęp do danych, informacji i innych pomocy.

Zalety negocjacji prowadzonych ze stroną przeciwną:

  • całkowite skoncentrowanie się na negocjacjach,
  • możesz powstrzymać się od podawania pewnych informacji twierdzących, że w danej chwili nie można ich uzyskać,
  • odpowiadamy obowiązkom gospodarza.

 Dużą wagę przywiązuje się również do właściwego planowania przestrzeni negocjacyjnej.

Wymagania techniczne miejsca rozmowy:[5]

  • duży pokój,
  • wygodne fotele,
  • sprawna wentylacja,
  • środki prezentacji wizualnej,
  • napoje orzeźwiające.

Rozpoczęcie negocjacji

Na tym etapie stosujemy techniki psychologiczne, ich celem jest pokazanie nas w jak najlepszym świetle w celu zdobycia sympatii i zaufania. Nasz wizerunek może skrystalizować się w momencie pierwszych wypowiedzi. Stosuje się taktykę tzw. „efektu pierwszego wrażenia”, którą można uzupełnić taktyką prezentacji, aby zwiększyć naszą atrakcyjność.

Aby negocjacje przebiegały sprawnie, podczas obrad należy przestrzegać pewnych zasad.

 Regulamin obowiązujący w czasie posiedzenia:

  • tematy rozmów,
  • porządek dzienny
  • precyzyjne rejestrowanie wyników,
  • czas trwania kolejnych rund negocjacji,

Przy ustalaniu wspólnych zasad obowiązujących podczas spotkania ważne jest, aby zostały one opracowane wspólnie przez obie strony i w ten sposób rozpoczęły rzeczywistą współpracę.

Z psychologicznego punktu widzenia dobrze jest zaplanować rozmieszczenie negocjatorów przy wspólnym stole. Jeśli chcemy nadać spotkaniu konfrontacyjny charakter, nasz lider, zasiadamy na szczycie stołu, ponieważ stamtąd będzie on w stanie najlepiej kontrolować rozmowy. Okrągły stół daje poczucie większego relaksu, równych szans dla obu stron. Jeśli zespoły chcą podkreślić swoją odrębność, siedzą naprzeciwko siebie przy prostokątnym stole, każdy z nich w takim miejscu, aby najlepiej odgrywały swoją rolę.

Rys.1.3. Układ negocjatorów.

Źródło: Zarządzanie zmianą , Materiały dla uczestników warsztatów skierowane do menedżerowie służby zdrowia, Warszawa 2001, s.27-28


[1] S.Długosz ,Przewodnik negocjatora ,IOPM, Warszawa 1991,s.56

[2] Tamże, pkt 61

[3] J.Eicher, Sztuka komunikacji, Ravi , Łódź 1995,s.103

[4] P.Casse, Jak negocjować ,Zysk i S-ka, Poznań 1996,p.145

[5] Tamże,s.161