W obecnej sytuacji, kiedy nieustannie towarzyszą nam nie zawsze korzystne zmiany, rolą szefa ekipy handlowej jest podjęcie działań w celu zdobycia jak najmocniejszej pozycji rynkowej. Środkiem jest tu wzmocnienie motywacji swojego zespołu, tak by utrzymywała się ona na odpowiednim poziomie. W tym celu należy stworzyć pracownikom warunki, aby mogli realizować swoje własne cele i jednocześnie angażować się z zapałem w dochodzenie do celów firmy.
Na warunki te składa się dostarczenie handlowcom odpowiedniej wiedzy umożliwiającej wykonanie określonego zadania oraz dobranie takich celów do zrealizowania, aby mogły być źródłem odczuwania przez podwładnego satysfakcji z pracy oraz aby mogły stanowić materiał do otrzymania uznania ze strony szefa (według teorii motywacji F. Herzberga jednej z najbardziej wykorzystywanych praktyce teorii motywacji zarówno osiągnięcia jak i uznanie są najbardziej znaczącymi motywatorami).
W związku z tym bardzo ważnym posunięciem jest precyzyjne wyznaczenie kierunków działania, zadań i sposobów ich wykonania wraz z przewidywaniem możliwych zagrożeń. Pracownikom pozwoli to na skupienie uwagi na posunięciach, które gwarantują utrzymanie obrotów i dobrych relacji z klientami.
Delegowanie zadań jest, więc bardzo istotnym czynnikiem przyczyniającym się do wzrostu motywacji zespołu handlowego. Działania, które wyznaczamy handlowcom do wykonania można podzielić na dwie kategorie: związane bezpośrednio z procesem sprzedaży oraz „niestandardowe” – wykraczające poza rutynowe zajęcia związane ze sprzedażą.
1. Jak delegować zadanie, aby było motywujące?
Aby zadanie mogło być motywujące przede wszystkim powinno stanowić wyzwanie dla handlowca. Zmotywuj go, więc do samodzielnego usprawniania jego pracy i wyników. W związku z tym określone zadanie przydziel pracownikowi tak, aby miał on możliwość rozwinięcia swoich kompetencji i aby miał poczucie, że dzięki niemu czegoś się nauczył.
Kolejną zasadą formułowania motywujących zadań jest to, aby były jasno i precyzyjnie określone. Zarówno końcowy rezultat jak i sposób realizacji powinien być rozumiany w taki sam sposób przez szefa jak i przez handlowca. Można powiedzieć, że powinniście mieć dokładnie taki sam „film” o danym zadaniu. Dlatego też po rozmowie z podwładnym jeszcze raz podsumuj przyjęte ustalenia, upewnij się też czy pracownik ma wszystkie potrzebne mu informacje.
Ważne jest, aby cel zadania był powiązany ze strategią firmy. Pracownik powinien wiedzieć, dlaczego dane zadanie jest istotne z punktu widzenia firmy i jego działu. Dzięki temu jego zaangażowanie w wykonanie określonej pracy wzrośnie. Będzie czuł, że to, w co się angażuje jest naprawdę istotne.
Zadanie musi też być osiągalne, czyli pracownik i szef mają pozytywnie ocenić szansę wykonania go z pomocą środków, którymi dysponują. To, że zadanie zostanie uznane jako możliwe do wykonania wiąże się ze sposobem jego realizacji. Dlatego też należy pamiętać, że delegowanie jest przeniesieniem części odpowiedzialności za wykonanie danych prac na podwładnego. W związku z tym należy, więc umożliwić pracownikowi samodzielne znalezienie sposobu wykonania ich. Nieodzowne jest tu prowadzenie pracownika przez zadanie poprzez zadawanie odpowiednich pytań. Dotyczyć one powinny sposobów wykonania i weryfikacji poprawności jego realizacji. Pozwól, więc pracownikowi samodzielnie ustalić etapy i poszczególne, składające się na nie działania. W razie potrzeby wesprzyj go, proponując dodatkowe środki, narzędzia, fachowe porady. Zwróć uwagę na mocne strony pracownika i na jego wcześniejsze sukcesy.
Zadanie powinno być określone w czasie. Dlatego też niezbędne jest ścisłe ustalenie dat zakończenia poszczególnych stadiów prac jak i wykonania całości zadania. Zwróć szczególna uwagę na to, aby to pracownik określał harmonogram. Często dobrym pomysłem jest przedstawienie takiego planu w formie pisemnej. Pomoże Ci to w późniejszym egzekwowaniu.
Jako szef potrafisz przewidzieć możliwe trudności, więc w razie potrzeby pomóż mu w tym, aby plan był realny do spełnienia, wskaż jak można zapobiec trudnościom. Zagrożenia mogą być związane z czynnikami zewnętrznymi (np. wchodzące w nowe przepisy, niedotrzymywanie terminów przez dostawców czy klientów) albo wewnętrznymi – związanymi ze słabościami danego pracownika (np. brakiem umiejętności organizowania czasu pracy zarówno swojego jak i zespołu).
Dobrze sformułowany cel musi być również mierzalny. W związku z tym zarówno handlowiec jak i szef muszą określić wspólnie sposoby weryfikacji poprawności wykonania działania, czyli to po czym poznają, że działania zostały wykonane zgodnie z założonym planem (np. do końca miesiąca umówić X prezentacji produktu u określonego typu klientów).
2. Jak wyznaczać motywujące cele i zadania związane bezpośrednio ze sprzedażą?
Zadania związane bezpośrednio ze sprzedażą koncentrują się wokół zdobywania klientów, kontaktów z klientami i wizyt handlowych oraz obsługi posprzedażnej. Niezbędne jest tu posiadanie przez pracownika takich kompetencji jak np.
a)wrażliwość na zachowania klienta,
b)dbałość o szczegóły przy wymianie informacji,
c)otwartość na uczenie się na podstawie własnych doświadczeń,
d)umiejętność wpływania na innych.
Wyznaczanie celów danemu pracownikowi powinno być dostosowane do możliwości handlowca – do poziomu rozwoju jego poszczególnych kompetencji. Dlatego też konieczne jest budowanie poprzeczek w zadaniach.
Przyjrzyjmy się następującemu przykładowi. Mamy do czynienia z handlowcem, który jest świetnie przygotowany do sprzedawania waszego produktu od strony merytorycznej, świetnie też radzi sobie z rozpoznawaniem decydentów, ale za to matą uwagę zwraca na dostosowanie sposobu przedstawiania oferty handlowej do typu osobowości rozmówców (ich sposobu prowadzenia rozmowy, decydowania, tego, co lubią w produkcie czy długofalowych kontaktach. Z tego powodu zauważyłeś, że Twój handlowiec niekiedy traci kontakt z klientem, nie dobiera odpowiednich argumentów w wyniku czego kilka świetnie zapowiadających się transakcji nie doszło do skutku. Każda wizyta stanowi wyzwanie do rozwijania określonej kompetencji. Umów się z handlowcem, że w czasie najbliższej określonej liczby wizyt będzie zwracał szczególną uwagę na zrealizowanie danego celu (np. jednym z takich celów ćwiczonych w czasie wizyt może być tu dokładna obserwacja zachowania klienta, werbalnego jak i niewerbalnego i dostosowanie własnych adekwatnych reakcji. Kolejne zadanie może mieć postać zadawania różnego rodzaju pytań pozwalających ustalić potrzeby, zebrać więcej informacji czy podsumować i zebrać dotychczasowe ustalenia).
3. Jak motywować poprzez delegowanie zadań wykraczających poza działania bezpośrednio sprzedażowe?
Zadania „niestandardowe” obejmują te wszystkie działania, które nie wchodzą w skład rutynowych prac związanych z procesem sprzedaży. Zadania tego rodzaju szczególnie są pomocne w motywowaniu handlowców z dużym stażem pracy. Zaliczyć można do nich na przykład: opracowanie nowych materiałów ofertowych, dokonanie analizy kierunków w danej branży czy też produktów konkurencji, przygotowanie szkolenia dla współpracowników z wybranego tematu (np. na podstawie szkolenia otwartego, w którym uczestniczył albo obsługi programu komputerowego służącego zarządzaniem kontaktami z klientami, który jest mu znany).
Zastanawiając się nad delegowaniem takiego zadania określonemu członkowi zespołu konieczne jest wzięcie pod uwagę nie tylko tego, który z nich ma najbardziej odpowiednie kompetencje do wykonania tego zadania ale też któremu z nich realizacja tego zadania najbardziej pomoże w rozwoju danych umiejętności i wiedzy. Jeśli będziemy przydzielać trudniejsze prace zawsze jednej czy dwóm tym samym osobom doprowadzimy do sytuacji, w której będziemy mieli wyraźny podział na nieliczne „gwiazdy” i pozostałych przeciętnych pracowników, u których z czasem wzrastać będzie przekonanie o mniejszej wartości i umiejętności radzenia sobie z niestandardowymi zadaniami. Co się stanie jednak kiedy gwiazdy zdecydują się na odejście? Co będzie się działo z motywacją handlowców, którzy zawsze są odsuwani od wykonywania tzw. zadań specjalnych?
Bardzo istotnym elementem jest też sposób przekazania zadania. Pamiętaj, że to co motywuje Ciebie, jako szefa nie wpływa w taki sam sposób na pracownika. Dlatego rozpoznaj to, co jest najważniejsze dla twojego pracownika, co powoduje wzrost jego motywacji.
Przypatrzmy się sposobowi delegowania tego samego zadania dwóm różnym handlowcom. Jeden z nich jest osobą niezbyt wierzącą w swoje możliwości, boi się nowości i ważne są dla niego relacje w zespole. Drugi natomiast również przywiązuje dużą wagę do relacji interpersonalnych, uwielbia natomiast wszelkiego rodzaju nowości, ciekawe wyzwania wymagające kreatywności.
W pierwszym przypadku delegując zadanie zwrócimy uwagę na to, że zadanie, które zamierzamy delegować pomoże pozostałym członkom zespołu w rozmowach z klientami i że ułatwi im pracę. Warto również odwołać się do jego wcześniejszych sukcesów przy realizowaniu podobnych prac i zapewnić mu poczucie bezpieczeństwa oferując swoją pomoc. W drugim natomiast przypadku przekazując informacje o pracy do wykonania zwróćmy uwagę na to, że zadanie jest nowe i ciekawe i będzie wymagało dużej ilości nowych pomysłów.
Podsumowując, delegowanie zadań jest istotnym narzędziem w zarządzaniu motywacją handlowców. Działania, które wyznaczamy handlowcom do wykonania można podzielić na dwie kategorie: związane bezpośrednio z procesem sprzedaży oraz „niestandardowe” – wykraczające poza rutynowe zajęcia związane ze sprzedażą. Przy delegowaniu obydwu kategorii prac należy kierować się określonymi zasadami, dzięki którym zadanie przyczynia się do rozwoju poszczególnych kompetencji pracownika i powoduje wzrost zadowolenia z pracy. W efekcie przekłada się to rezultaty ściśle biznesowe.
Bibliografia:
l. Kucharska M.: Zarządzanie kompetencjami działu handlowego – co zrobić, żeby twoi handlowcy umieli i chcieli więcej niż pracownicy konkurencji, Konferencja Sprzedaż 2000.
2. Kucharska M.: Zarządzanie motywacją pracowników Działu Obsługi Klienta w ramach ostrej konkurencji rynkowej i zwiększonych wymagań klientów, Prezentacja na Konferencję Institute for International Research 2001.
3. Raven J.: Competence in modern society, hk Lewis & Co.Ltd., Londyn 1984.
4. Schenk G.: Profesjonalny sprzedawca, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001.
Maria Mikułowicz